Система продаж: поэтапная методика построения и оптимизации

5587
Фото в статье © Shutterstock
Фото в статье © Shutterstock

Андрей Блинов, Коммерческий директор компании «Трейд Копир» (торговая марка «Теко»), Москва


О чем вы обязательно узнаете в этой статье

  • Как за полгода навести порядок в системе продаж и повысить прибыльность сделок в два раза
  • С какими клиентами стоит работать более тщательно, а каких можно просто отправлять на сайт
  • За что сотрудник отдела продаж должен получать 50% премии
  • Как оптимизировать систему продаж в кризис

Когда мы задумались о построении системы продаж, то обнаружили, что большинство имеющихся инструментов нам не подходит.

Например, нам регулярно предлагали пройти курсы активных продаж, однако их концепция была основана на том, что продавцы на всех этапах должны «работать бодро и инициативно». Но курсы не отвечали на главные вопросы: что получит в итоге компания? насколько мы увеличим продажи, как вырастут наши расходы с внедрением системы и т. д.? Тогда мы разработали собственную методику оптимизации систем продаж, которая доказала эффективность. Мы используем ее сами и внедряем в других компаниях.

На примере турфирмы расскажу, как можно оптимизировать существующую систему продаж.

Система продаж: поэтапная методика построения и оптимизации

Маржинальность бизнеса одной турфирмы из Подмосковья стала падать, клиенты требовали солидных скидок и, не получив их, уходили к другим операторам, конкурировать за крупных заказчиков стало невозможно. Крупными клиентами для фирмы являлись люди, покупающие тур для всей семьи в дорогие отели, с набором дополнительных услуг в виде эксклюзивной экскурсионной программы, аренды водителя, детской комнаты в «люксе» и пр. В последний год дела компании стали совсем плохи: чтобы сохранить хоть какой-то объем продаж, стандартные туры пришлось продавать с маржой в пару процентов. Крупные клиенты заказывали в фирме только самое необходимое, а дополнительные опции подыскивали и бронировали самостоятельно.

Этап 1. Стратегическое планирование: определение желаемых показателей

Система продаж: поэтапная методика построения и оптимизации

Начинать построение системы продаж следует с определения желаемых показателей: доли рынка, объема выручки, рентабельности и пр. Эти показатели не относятся непосредственно к продажам, но оказывают значительное влияние на выбор формата отдела продаж. Так, если компания определила в качестве ключевого показателя долю рынка, стоит задуматься не только о наличии «классических» продавцов, но и о создании отдела обслуживания клиентов и сопровождения сделок.

Турфирма работала в небольшом подмосковном городе. Сначала мы определили максимальный объем рынка – 200 тыс. жителей, из которых примерно 25–30% пользуются туристическими услугами, покупая один тур в год. Итого 50 тыс. туров в год по средней цене 500 долл. США за тур. Затем установили желаемую долю рынка для нашей компании – 10%. Выяснилось, что эта цель будет достигнута, если каждый второй клиент будет покупать туры у данного оператора. Поэтому предстояло работать над тем, чтобы как можно больше клиентов возвращались и совершали повторные покупки (город маленький, и количество клиентов ограниченно).

Этап 2. Тактическое планирование: сегментация базы клиентов

Система продаж: поэтапная методика построения и оптимизации

Определив стратегические цели, надо разделить клиентов на группы в зависимости от их выгодности для компании. Среди выделенных групп нужно определить самую перспективную – это клиенты, которых больше всего и которые способны принести максимальную выручку. Основные усилия необходимо сосредоточить на удовлетворении потребностей именно этой группы, а для остальных категорий клиентов можно оставить лишь базовый набор сервисов.

Турфирма делала массовые рекламные рассылали, но это не давало эффекта. Изучив продажи за последние три года и запросы клиентов, которые так и не сделали заказ, выяснилось, что клиенты делятся на две большие категории. Представители первой интересовались стандартными турами по низким ценам. Менеджеры тратили на них много времени, однако продажи были невелики. Представители же второй категории хотели больше дополнительных опций: апартаменты для всей семьи с детской комнатой, люлькой, местной няней или учительницей иностранного языка и пр. Но у менеджеров часто не хватало времени, чтобы подготовить индивидуальные предложения для таких покупателей.

Было решено сосредоточиться на второй группе клиентов. Для первой была создана программа, которая автоматически собирала информацию от ведущих туроператоров. Эти данные размещались на сайте в открытом доступе. Теперь любой желающий мог сам подобрать наиболее выгодное предложение и обратиться к соответствующему оператору. Дополнительных продаж турфирме это не принесло, зато обеспечило высокий трафик на ее сайте, а также высвободило время менеджеров, которое они могли уделить ключевым клиентам.

Этап оптимизации системы продаж №3. Операционное планирование: выяснение потребностей ключевых клиентов

Система продаж: поэтапная методика построения и оптимизации

Во многих компаниях менеджеры не имеют точного представления об истинных потребностях клиентов, поэтому включают в коммерческое предложение все что можно. Чтобы сделать адресное предложение, нужно наладить качественную обратную связь. В нашем случае выяснилось, что основная масса целевых клиентов планирует отпуск заранее, но все дела и приобретения откладывает на последний момент. Тогда было решено добавить бесплатную услугу «подготовка к отпуску», то есть компания обещала взять эту заботу на себя. Для реализации задуманного отдел продаж разделили на две части.

Этап 4. Оптимизация отдела продаж: разделение на активные продажи и сопровождение клиентов

Система продаж: поэтапная методика построения и оптимизации

Часть продавцов собрали в отдел сопровождения клиентов (контакт-центр). Другая часть продолжила заниматься активными продажами. Сначала менеджеры контакт-центра совершали холодные звонки и расспрашивали потенциальных клиентов об их предпочтениях. Анкеты содержали разные сведения: от стран, которые человек хотел посетить, до предпочтений в еде, вредных привычек и пр. Чтобы получить эту информацию, менеджеры рассказывали о бесплатной услуге (подготовка отпуска), для оказания которой необходимо знать о клиенте как можно больше.

Затем продавцы, получив анкеты, готовили разные виды электронных рассылок, составляли для каждого клиента индивидуальный список дел перед поездкой. Допустим, человек собирается в отпуск через два месяца. Менеджер присылает ему письмо со списком дел сначала за два месяца, затем за месяц, за две недели и, наконец, за три дня до поездки. В список входит: оформление документов (с контактами, куда обратиться), бронирование авиабилетов, автомобиля, дополнительного номера в отеле, заказ экскурсий, покупка необходимых вещей и пр. – все в соответствии с предпочтениями. На компьютеры менеджеров была установлена программа, напоминающая, когда и кому нужно написать письмо. Также для экономии времени были созданы шаблоны рассылок.

Таким образом, активная работа по продажам стандартных пакетов была сведена к минимуму, а основные усилия направлены на работу с предпочтениями перспективных клиентов. Рассылка стала индивидуальной, а массовые сообщения делаются в соцсетях и на сайте компании.

Мотивация персонала во время оптимизации системы продаж

Когда началось построение системы продаж, половина менеджеров не захотела становиться сотрудниками контакт-центра и уволилась. Руководство турфирмы было обеспокоено, но оказалось, что оставшиеся продавцы легко справляются с работой. Недостающие ресурсы восполнили за счет набора персонала. Были установлены новые KPI:

  • 50% премии зависит от количества клиентов, купивших тур после первичного обращения (информация фиксировалось в CRM-системе);
  • 30% начисляется в зависимости от оценки сотрудника клиентами (информация собирается в виде обратной связи);
  • 20% (дополнительный бонус) добавляется к зарплате продавцов, которые четко соблюдали инструкцию.

Продавцы быстро увидели положительный эффект от нововведений. Сотрудники контакт-центра пришли в компанию с внешнего рынка, поэтому с их стороны сопротивления не было.

Через полгода после начала оптимизации системы продаж можно было подвести первые итоги: продажи компании выросли на 20%, что для турбизнеса в кризис – огромный успех. Общая маржинальность сделок повысилась вдвое, в основном за счет экономии времени и усилий. Лояльность действующих клиентов укрепилась благодаря выходу обслуживания на иной уровень. Объем повторных продаж по перспективным клиентам достиг 50%.

Говорит Генеральный Директор

Александр Исаев, Генеральный Директор компании «Динакс», Екатеринбург

Раньше наши менеджеры по продажам (около 15 человек) выполняли одни и те же функции: поиск клиента, встреча, заключение сделки и т. п. Когда мы поняли, что за первую половину 2014 года в компанию не пришло ни одного нового клиента (менеджерам не хватало времени на поиск) и начали уходить старые (хотели более внимательного отношения), нам пришлось полностью переформатировать отдел продаж. Теперь он состоит из трех блоков.

1. Малоквалифицированные специалисты (два человека). Их задача – обзванивать компании по справочникам, базам данных и получать согласие на встречу или хотя бы на переписку по электронной почте. Они мало разбираются в продажах и услугах компании, работают по скриптам. Единственное требование – умение грамотно общаться. Основную часть зарплаты получают за холодные звонки (план – 50 в день), кроме того, им положены надбавки за теплые отклики. Такие специалисты обходятся компании недорого, их легко заменить. Практика показала, что они трудятся лучше, если сидят в офисе (мы пробовали вариант с удаленной работой, но быстро от него отказались).

2. Менеджеры по продажам (один человек). У нас этот сотрудник выполняет функции руководителя отдела. Его задача – превратить теплый отклик в действующего клиента. Менеджер работает у нас давно, знает специфику деятельности. Он встречается с клиентами, проводит презентации, принимает решение о скидках, подписывает договора, осуществляет первую пробную перевозку. Заработок его на порядок выше, чем у менеджеров первого блока. Схема – оклад плюс проценты, причем постоянная окладная часть минимальна (около 15 тыс. руб.), а размер процентов может равняться 100% прибыли от сделки.

3. Специалисты высшего разряда (10 человек). Они принимают клиента на постоянное обслуживание на весь срок «его жизни» в нашей компании. Менеджеры тесно общаются с клиентами, ежедневно приветствуют их по почте, ведут подробную базу, где указана личная информация вплоть до кличек домашних животных. Зарплата этих менеджеров, как и специалиста второго блока, состоит из оклада и процентов, но в ином соотношении (оклад – выше, проценты – ниже).

Внедрять новый формат мы начали с августа 2014 года и уже с начала 2015-го отметили приток клиентов (15 крупных заказчиков). Отток постоянных покупателей полностью прекратился.

Справка


Андрей Блинов окончил Стокгольмскую школу экономики в Санкт-Петербурге. Руководил отделами продаж нескольких IT-компаний. Занимался стартапами, построением отделов продаж с нуля. В 2000-х годах работал коммерческим директором крупной IT-компании. В нынешней должности с 2009 года.

ООО «Трейд Копир» (торговая марка «Теко») 
Сфера деятельности: дистрибуция печатающей техники, запчастей и компонентов для восстановления картриджей
Численность персонала: 250
Доля рынка: 25% (по собственным оценкам компании)

ООО «Динакс» 
Сфера деятельности: транспортные услуги, логистика
Численность персонала: 18
Достижения: увеличение годового оборота компании за 2014 год на 40% (по сравнению с 2013-м)

Система продаж: поэтапная методика построения и оптимизации

Вложенные файлы



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль