Управление конфликтами: методы, помогающие улучшить взаимоотношения в коллективе

3863
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

В этой статье мы рассмотрим, как грамотно организовать управление конфликтами в коллективе? почему не стоит сразу расставаться с зачинщиком конфликта в компании? почему возникают конфликтные ситуации между представителями разных отделов организации? как подобрать подходящий метод управления конфликтами в зависимости от ситуации?

Если в компании возникают конфликтные ситуации, Генеральный Директор не может отстраняться, занимать позицию наблюдателя. Нужно участвовать в разрешении конфликтов. А для этого каждому из нас необходимо уметь общаться и официально, и доверительно. Нельзя придерживаться одной модели общения во всех ситуациях. Подчеркнутая официальность создаст в коллективе напряженное состояние, но и чрезмерная доверительность в общении с сотрудниками, скорее всего, не пойдет на пользу. Ключ к владению ситуацией – способность руководителя придерживаться гибкой политики.

Во всем виновата система, а не люди

Статистический анализ сбоев в работе любой фирмы приводит к выводу, что 98% проблем в организации вызваны не недостатками людей, а несовершенством системы. Система – это процедуры, распоряжения, инструкции, полномочия, положения, правила поведения, принятые в компании. Сотрудники просто выполняют то, что им предписано. Человек приходит в компанию, чтобы работать, а не вредить. А находясь на работе, каждый выстраивает свое поведение, ориентируясь на окружающую среду (то есть на систему). Поэтому никогда нет смысла искать виновных, вместо этого нужно совершенствовать систему. Этот вывод очень неудобен для первого лица, поскольку единственным виновным во всех проблемах, возникающих в компании, оказывается он сам; с другой стороны, этот вывод дает надежду на исправление недостатков, которые мешают эффективной работе, ведь успех зависит лишь от правильной организации всех процессов.

Говорит Генеральный Директор

Вадим Зеленский, Генеральный Директор компании Zelenski Corporate Travel Solutions, Москва

Чаще всего конфликты с персоналом возникают из-за того, что сотрудники не получают достаточной информации о причинах непопулярных мер, на которые компания идет ради выживания (сокращение или задержка зарплаты, увольнения и т. д.). В моей практике были случаи, когда приходилось на время значительно урезать зарплату и удавалось сделать это мирно, доходчиво объясняя каждому, что это вынужденная мера. В большинстве случаев сотрудники дорожат комфортом, сложившейся в коллективе атмосферой и готовы идти на известные жертвы, чтобы компания смогла преодолеть трудный период.

На мой взгляд, предупреждение конфликтов в коллективе – это важная функция управленца. Чтобы узнавать о зарождающихся конфликтах и вовремя принимать меры для их разрешения, нужно быть всегда в курсе того, чем живут сотрудники, что их заботит, чем они недовольны. Если Вы стоите у руля бизнеса, закрывать глаза на это очень рискованно.

Причины появления конфликта

Распределение ресурсов. Ресурсы ограничены даже в деятельности крупнейших организаций. Руководству компании следует определиться с приоритетами, на что планирует расходовать людские ресурсы, материалы и финансы, чтобы эффективнее достигать своих целей. Но каждая группа хочет получать по возможности больше ресурсов для работы. Поэтому разделение ресурсов в любом случае приведет к конфликтам разных видов.

Взаимозависимость задач. Всегда существует вероятность конфликта, когда группа сотрудников либо человек зависят от других групп или человека. Поскольку все организации представляют собой системы их взаимозависимых элементов, если один человек либо группа действуют неадекватно, подобная взаимозависимость может привести к конфликту.

Различия в целях. Возрастает вероятность конфликта по мере того, как компания становится более специализированной, с разбивкой на подразделения. Причиной подобной ситуации становится формулировка целей специализированными подразделениями. Они могут уделять больше внимания достижению своих целей, чем задачам компании в целом.

Различия в представлениях и ценностях. Зависят представления о конкретной ситуации от желания достигнуть определенной цели. Вместо объективной оценки ситуации, люди могут рассматривать лишь самые благоприятные, по своему мнению, взгляды, аспекты и альтернативы текущей ситуации. Различия в ценностях являются довольно распространенной причиной конфликта.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Подобные различия тоже могут привести к конфликту. Всем встречались люди, постоянно проявляющие враждебность и агрессивность, готовые оспаривать буквально каждое слово. В результате из-за таких ершистых личностей вокруг формируется неблагоприятная атмосфера.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача данных может представлять собой и причину, и следствие конфликтной ситуации. Может быть катализатором конфликта, приводя для отдельных сотрудников либо группы к сложностям в понимании ситуации либо позиций других. Если руководство не может донести подчиненным, что новая схема заработка, привязанная к производительности, должна не «выжимать соки» из сотрудников, а повысить доход компании и коллектива, возможна конфликтная ситуация с замедлением темпов работы.

Рассказывает практик

Александр Буйдов, Генеральный Директор компании «Р.В.С», Москва

Конфликты внутри компании всегда носят личностный характер. Причины кроются в человеческих качествах, которые сами по себе положительны (целеустремленность, стремление к самореализации и т. д.). Эти качества крайне полезны в бизнесе, людей, обладающих ими, желают видеть в своих компаниях большинство руководителей. Но эти же черты вызывают конфликты. Недостаточные полномочия, невозможность карьерного роста, неадекватная оценка собственных возможностей – вот основные проблемы. Возможно, и среди Ваших сотрудников есть инициативные и амбициозные люди, которые не боятся открытого противостояния. Нередко именно они участвуют в конфликтах. Руководителю не стоит подавлять индивидуальность таких работников, лучше направить их энергию на завоевание новых рынков.

В числе признаков неблагополучия внутри коллектива стоит отметить:

  • уклонение от общения;
  • сотрудники безразличны к работе;
  • несанкционированная активность;
  • немотивированное упрямство;
  • слухи;
  • регламенты выполняются в основном формально;
  • дефицит либо избыток эмоций;
  • текучесть кадров.

Несомненно, в любой компании возникают конфликты между сотрудниками. Но идеален гененеральный директор, который не позволяет конструктивным противоречиям (с вопросом «как лучше сделать») перерасти на уровень деструктивных межличностных («кто хуже»).

Удастся сохранить плодотворные условия за счет поддержания в организации прозрачности информационных потоков, единства целей, при способности руководителя контролировать зоны полномочий работников, а те будут воспринимать решения начальства.

5 типов «возмутителей спокойствия»

Агрессивные. Могут быть нескольких подтипов: танки, снайперы и взрывники. Танки полностью уверены, что их советы являются наиболее компетентными. Они не любят лишь агрессивных реакций со стороны собеседников. Чтобы найти взаимопонимание с такими людьми, им нужно предоставить возможность «выпустить пар» - часто после этого они даже становятся ручными.

Снайперы – направляют в людей разные остроты и колкости, из-за чего расстраивают действия коллектива. Эффективнее всего будет воздействовать на них, требуя детально объяснить, что подразумевают под остротой. Но при этом им нужно дать возможность сохранить лицо, чтобы не «взрывались» либо «затаивались».

Взрывники – обрушиваются на своих собеседников с бранью, артистично выходя из себя, словно это их обидели. Таким людям необходимо дать возможность выплеснуть накопившиеся эмоции.

Жалобщики. Такие люди «красочно» рассказывают о своих «бедах», вызывая у собеседников сочувствие к себе. В этом случае будет эффективнее всего перефразировать жалобы своими словами, чтобы подтвердить – вы заметили их переживание.

Нерешительные. Такие люди предпринимают множество пробных шагов перед конкретным действием, что провоцирует раздражение у других.

Безответственные. В определенной степени это тревожные лица. Но подобная тревога у них приводит не к уходу от конфликтной ситуации, а к проявлению агрессии. Их поведение нормализуется, если ощущают теплое отношение к себе.

Всезнайки. Довольно ценные работники, но придерживаются вызывающего поведения, из-за чего у других возникает ощущение неполноценности. Редко готовы принимать свои ошибки.

Понять, что коммуникации в вашем коллективе нарушены, можно по следующим признакам:

  1. Сотрудникам не известны имена друг друга.
  2. Работникам в одном отделе (комнате) не известно, чем занимаются их коллеги в данном отделе (комнате).
  3. Над одой задачей, поручением параллельно работают несколько сотрудников или отделов.
  4. Опоздание либо потеря служебных записок и прочих документов.
  5. Наличие коалиций в коллективе.
  6. Работники не ходят на общекорпоративные мероприятия.
  7. Некоторые работники отказываются вместе работать в одном помещении друг с другом.
  8. Случаи ссор и открытого противостояния.
  9. Распространение разных слухов.

Типы конфликтов

Внутриличностный конфликт. Может быть разных форм. В числе наиболее распространенных – ролевой конфликт, когда выдвигаются в отношении одного человека противоречивые требования о результате работы. Конфликт возникает, когда одному человеку даются противоречивые требования, с ожиданием взаимоисключающих результатов. Причиной внутриличностного конфликта может быть несогласование производственных требований и личных потребностей либо ценностей. Внутриличностный конфликт может оказаться следствием недогрузки либо рабочей перегрузки. По данным исследований, связан подобный конфликт с низкой удовлетворенностью работой, слабой уверенностью в себе и компании, причиной может быть и стресс.

Межличностный конфликт. Один из наиболее распространенных видов конфликтов. Может проявляться по-разному. Обычно заключается в противостоянии руководителей за получение ограниченных ресурсов, рабочей силы либо капитала. Каждый уверен, что данные ресурсы нужны именно ему, а не другим. Проявляться межличностный конфликт может и как столкновение личностей. Люди с разными взглядами и чертами характера порой просто не могут нормально ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. Производственными группами устанавливаются определенные нормы выработки и поведения. Каждому необходимо придерживаться данных норм, чтобы добиться принятия этой группой, удовлетворяя свои социальные потребности. Но возможна конфликтная ситуация, когда ожидания группы противоречат ожиданиям конкретного человека.

Межгрупповой конфликт. В состав организации входят многочисленные формальные и неформальные группы. Конфликты между подобными группами могут возникать даже в лучших компаниях.

Методы управления конфликтами

Метод «уход от конфликта». Преимущество данного метода заключается в очень быстром принятии решения. Рациональным данный метод будет в случаях, если:

  • в основе конфликта лежит банальная проблема;
  • существуют более важные проблемы, которые нужно решить;
  • необходимость выбирать время на сбор необходимой информации, с уходом от немедленного принятия решения;
  • необходимость охладить страсти в коллективе;
  • при наличии страха перед возникающим конфликтом либо перед противоположной стороной;
  • необходимость подключать другие силы для исправления конфликта;
  • при неудачном времени конфликта.

Следует отказаться от данного метода при следующих условиях:

  • если основой конфликта является важная проблема;
  • существует перспектива довольно продолжительного сохранения основ этого конфликта.

Метод бездействия. Согласно данному методу, отдается развитие событий на откуп времени, проходя стихийно, по течению. Оправдан данный метод при полной неопределенности, невозможности предполагать варианты дальнейшего развития

Метод уступок или приспособления. Одна сторона в данном случае вынуждена идти на уступки, снижая свои требования:

  • если одна из сторон конфликта признает свою неправоту;
  • когда предмет столкновения является важнее другой стороне, а не вам;
  • когда особенно важны стабильность и гармония;
  • при необходимости сокращении потерь, если превосходство явно на другой стороне, вы уступаете в споре.

Метод «скрытых действий» применяется в случае, когда с позиции одной стороны для управления конфликтом необходимы скрытые средства регулирования спорной ситуации. Применяется данный метод в следующих ситуациях:

  • стечение политических, экономических, психологических и социальных факторов, которые делают открытый конфликт невозможным;
  • если невозможно вовлечение другой стороны в конфликт;
  • если нет желания сталкиваться с открытым конфликтом из-за боязни лишиться имиджа;
  • в случае дисбаланса сил, отсутствия паритета ресурсов конфликтующих сторон, из-за чего более слабая сторона сталкивается с повышенным риском либо необходимы дополнительные издержки.

Рассказывает практик

Татьяна Ендовицкая, Бизнес-тренер, руководитель отдела продаж корпорации «Бизнес-Мастер», Москва

Первой задачей в работе руководителя становится поиск зерна возникших конфликтов. Вмешиваться в возникший конфликт следует только при условии, если противостояние вызвано сбоем внутренних коммуникаций. При общении со сторонами конфликта нужно следовать ряду правил:

  1. Сохраняйте выдержку. Ведь во время конфликта прорываются наболевшие проблемы, поэтому придерживайтесь максимальной осторожности и такта, чтобы самому не быть вовлеченным в конфликт;
  2. Пытайтесь выслушивать конфликтующие стороны – давая им возможность выговориться;
  3. Не стоит спешить с обещаниями и выводами, постарайтесь выслушать позицию каждой стороны и проверить факты;
  4. Не нужно переоценивать уровень своей информированности. Важно понимать, что в среднем коммуникация снизу вверх обеспечивает эффективность на уровне 10%.

Метод «быстрого решения» используется при условиях:

  • недостатка времени на принятие решения;
  • одна из сторон изменила свою позицию после выслушивания аргументов другой, либо за счет получения новой информации;
  • обе стороны конфликта стремятся найти более качественные решения;
  • если возникшая конфликтная ситуация не стала остро противостоящей интересам сторон, когда для неё не нужны тщательно выработанные, согласованные решения;
  • понимание, что благодаря такому быстрому решению удастся сократить издержки в сравнении с другими способами разрешения конфликта.

Метод «компромисса» - обе стороны находятся на средних позициях в рамках поля и расхождений проблем. Основывается на управлении конфликтной ситуацией благодаря достижению соглашения во время переговоров. Предусмотрено использование данного метода для следующих случаев:

  • при условии достаточно важных целей конфликта, хотя больших усилий не стоят;
  • при действиях конфликтующих сторон во взаимоисключающих направлениях, с прямо противоположными целями;
  • при наличии условий для достижения целесообразных и рациональных решений при дефиците времени;
  • при наличии возможности прийти к временным соглашениям по возникшим комплексным проблемам;
  • если обе стороны конфликта считают, что переговоры позволяют лучше реализовать их цели;
  • при наличии выхода из конфликтной ситуации в условиях, когда соперничество либо сотрудничество не приносят успех;
  • при наличии достаточного времени у сторон;
  • при условии ограниченности ресурсов.

Этот метод нецелесообразно применять в случаях:

  • первично занятая позиция является нереалистичной из-за раздутости, преувеличенности;
  • если компромисс не эффективен, и при оспаривании принятых обстоятельств сторонами конфликта.

В случае компромиссного решения обычно нет победителей и проигравших. Однако данный метод обеспечивает комплекс преимуществ:

  • выявляются спорные вопросы для обеих сторон;
  • переговоры без оскорблений;
  • подчеркиваются взаимные интересы сторон;
  • применяется «объектный» критерий при переговорах;
  • разрабатываются взаимовыгодные решения.

Метод «сотрудничества» — стороны ищут лучшее решение возникшего конфликта. Используется данный метод для следующих случаев:

  • когда нужно выработать интегративное решение, когда важны проблемы каждой стороны;
  • когда нужно выработать соглашение о решении проблем сторон, основываясь на принципе консенсуса;
  • если для одной стороны конфликта нужно выяснить свои цели в этой конфликтной ситуации;
  • при достаточном запасе времени на поиск альтернативы, которая подходит для интересов обеих сторон.

Действия сторон в таком случае являются довольно специфичными. В том числе ориентация для разрешения возникшей проблемы, с поиском интегрируемых решений, выявлением ситуаций, при которых в выигрыше будет каждая сторона.

Метод «силы» - оппонент стремится навязывать свое решение другой стороне конфликта. Используется данный метод для определенных случаев:

  • При необходимости решительного, быстрого действия, возможно также в условиях чрезвычайных обстоятельств;
  • При вынужденном принятии непопулярных решений;
  • Когда ситуация жизненно важна для организации, а более сильная сторона осознает свою правоту;
  • Нужны меры против социальных групп с деструктивным поведением.

Управление конфликтами: методы, помогающие улучшить взаимоотношения в коллективе

15 советов по управлению конфликтами

  1. Нужно постоянно проявлять внимание к другой стороне, позволяя высказаться.
  2. Естественность, с отражением своих чувств, также чувств собеседника.
  3. Отношение должно быть уважительным и доброжелательным.
  4. Проявление сочувствия, терпимости к слабостям, участия.
  5. Придерживайтесь самоконтроля, выдержки и спокойного тона.
  6. Признавайте правоту своего оппонента, если это действительно так.
  7. Подчеркните общность интересов, задач и целей.
  8. Обращайтесь к фактам.
  9. Высказывайте вслух, разъясняйте понимание проблемы.
  10. Немногословность, лаконичность, вербализация ключевых мыслей оппонента.
  11. Проявляйте заинтересованность в решении конфликтной ситуации.
  12. Предлагайте вариант альтернативных решений.
  13. Используйте вербальные и невербальные средства общения всё время взаимодействия.
  14. Повышение значимости своего оппонента.
  15. При агрессивном конфликте важно от неё отключиться, установив эмоциональный барьер.

Рассказывает практик

Филипп Гуров, основатель «Гуров и партнеры»

Чтобы решить конфликтную ситуацию, важное значение отводится здравому смыслу. Не стоит долго откладывать проблему – чем раньше ей заняться, тем проще будет устранить. Главное условие – перед сотрудничеством нужно определить условия расставания с наемными топ-менеджерами  либо своими бизнес-партнерами.

В российской практике существуют серьезные сложности для грамотного юридического оформления таких отношений. Но благодаря данному документу удастся избежать многих проблем в дальнейшем.

Как можно наказать виновника конфликта

  1. Прием «имя собственное». Всегда называйте собеседника по Имени Отчеству.
  2. Прием «золотые слова». Предполагается, что поступок человека не вяжется с его положительным имиджем.
  3. Прием «терпеливый слушатель». Следует дать собеседнику возможность высказаться и снять напряжение.
  4. Прием «личная жизнь». Основываясь на внеслужебных интересах, можно сделать акцент на вероятную оценку проступка сотрудника со стороны членов его семьи.

Как избежать конфликтов на предприятии

  1. Формализуйте бизнес-процессы. Закрепите ответственность и полномочия каждого работника предприятия. А повторяющиеся процессы должны быть формализованы.
  2. Грамотно подбирайте и расставляйте кадры. Можно делегировать своим сотрудникам практически все задачи. Кроме функции подбора и расстановки членов управляющей команды, с установлением ответственности и полномочий для них – соответствующее решение возлагается на генерального директора.
  3. Не бойтесь менять команду. С изменением структуры управления происходит также обновление состава коллектива. Не всем комфортно работать после перехода от иерархии к системе горизонтальных связей. Необходимы менеджеры, которые могут «атаковать сами себя» - без старшего в иерархии.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Федосеев, Генеральный Директор компании «Инталев», Москва

Для предотвращения конфликтных ситуаций используем систему автоматизированного документооборота. Сначала она была воспринята творческими личностями как ограничение своих возможностей. Но нужно различать творческие и технические задачи. В результате проблемы оказалось решать гораздо легче, в основном они приводят к конфликтам в коллективе. Необходимы элементы творчества в работе, а не в способах согласования результатов.

Как выявить и предотвратить деструктивные конфликты

Чаще всего скрытые конфликты выявляются, когда сотрудники компании начинают взаимодействовать «по горизонтали» – совместно решают рабочие вопросы без привлечения вышестоящего руководства. Причем в такой ситуации на поверхность выходят все конфликты – и профессиональные, и личностные.

Несмотря на это, большинство современных организаций во что бы то ни стало стремятся увеличивать количество горизонтальных коммуникаций внутри предприятия. Причины понятны. Во-первых, без передачи полномочий и ответственности невозможен рост бизнеса. Во-вторых, именно горизонтальные коммуникации в конечном счете позволяют людям почувствовать удовлетворение от работы: в этом случае они не просто выполняют распоряжения сверху, а самостоятельно предлагают и вместе с равными по статусу коллегами реализуют решения.

Значимую роль в любой организации играют также неформальные коммуникации и разного рода коалиции. Руководитель любого уровня должен знать, есть ли в коллективе неформальные лидеры. И если это люди, склонные к разжиганию межличностных конфликтов, нужно не бояться с ними расстаться. Если сотрудник постоянно позволяет себе негативные высказывания в адрес руководства, гневные суждения о коллегах, то имеет смысл взвесить все за и против и принять решение об увольнении этого работника. Хотя, как показывает мой опыт, отток таких сотрудников из компании происходит естественно: рано или поздно их выталкивает сам коллектив.

Существуют разные способы сплачивать сотрудников и предотвращать конфликты внутри фирмы. Самый продуктивный – создавать комфортные условия для горизонтальных коммуникаций, о которых шла речь выше. Это означает, например, что подчиненным нужно давать четкие инструкции и предоставлять достаточные полномочия для решения вопросов, их функции и зоны ответственности не должны пересекаться 

Также помогают предотвратить конфликты коллективные обсуждения важных для всех сотрудников вашей компании вопросов и корпоративные мероприятия разного формата. Я уверен, что в компании надо поддерживать атмосферу открытого обмена мнениями – тогда будет меньше слухов, которые способны разжечь конфликт даже на пустом месте. Например, в своей компании мы стараемся обсуждать на общих собраниях все трудовые вопросы, конфликтные ситуации (если они все-таки возникают), систему премиальных выплат и пр. Я думаю, если сотрудники в целом настроены конструктивно, то все острые углы, которые неизбежно возникают в ходе работы, можно легко сглаживать.

Как управлять рабочими конфликтами

Иногда руководители компаний используют конфликт как инструмент для развития своего бизнеса. Они сталкивают сотрудников, полагая, что это создаст в коллективе здоровую конкуренцию и стимулирует работу. Действительно, рабочие конфликты, как это ни парадоксально, могут сплотить сотрудников. Однако спровоцированные конфликты – это всегда столкновение не рабочих, а личных интересов. Поэтому я не считаю такие конфликты хорошим средством для стимулирования коллектива.

Другое дело, если конфликт возник без Вашего участия и в его основе – профессиональные разногласия. Тогда его можно использовать на благо компании. В качестве примера могу привести ситуацию, которая возникла в нашей организации. Во время одного из совещаний мнения двух работников по вопросу о том, как выходить из сложившегося положения, разделились. Они долго спорили – каждый доказывал оппоненту (и мне) свою правоту. В какой-то момент спор грозил перерасти из рабочего в личностный, и тогда я предложил обоим взять на себя ответственность и попытаться разрешить ситуацию. Однако оговорился: тот, кто провалит дело, будет уволен. Один согласился, а другой от своей инициативы отказался. Так я определил будущего начальника отдела, умеющего отвечать за предлагаемые им решения.

Говорит Генеральный Директор

Андрей Степанов, Генеральный Директор центра коммуникативных технологий «PRопаганда», Москва

Я считаю, что очень важна психологическая совместимость сотрудников. Поэтому еще на этапе отбора претендентов мы обращаем особое внимание на то, будет ли кандидату комфортно в компании. В результате межличностные конфликты случаются у нас крайне редко. Как правило, в их основе лежат проблемы с трудовой или исполнительской дисциплиной, а также личные проблемы сотрудников. Решения в каждом случае принимаются коллегиально с участием службы персонала и заместителей Генерального Директора. За своевременное выявление конфликтов отвечает служба персонала. Ее сотрудники регулярно диагностируют состояние внутренней среды (например, проводят анонимные анкетирования). В компании принято разбираться в ситуациях, вызывающих у сотрудников сильные эмоции, при посредничестве HR-специалистов. По многим вопросам работники сами обращаются в службу персонала; при необходимости сотрудники этой службы обсуждают проблему с Генеральным Директором.


Zelenski Corporate Travel Solutions
Сфера деятельности:организация корпоративных бизнес-поездок (командировок), конференций, семинаров; консультирование в области эффективности использования корпоративного бюджета на командировки.
Форма организации: ООО. Территория: центральный офис – в Москве, филиал – в Санкт-Петербурге.
Численность персонала: 165.
Годовой оборот: 42 млн долл. США 
Стаж Генерального Директора в должности: с 1997 года (с момента основания компании).
Участие Генерального Директора в бизнесе:учредитель, собственник.

Корпорация «Бизнес-Мастер» — тренингово-консалтинговый центр. Образован в 1996 году. Основные виды деятельности — бизнес-тренинги, рекрутинг, оценка персонала, организация корпоративных праздников и конференций, консалтинг. Проводит тренинги, направленные на развитие лидерских качеств и интуиции у топ-менеджеров. Клиенты: ОАО «Вымпелком», ОАО «Кондитерское объединение «СладКо», компании «Союз-Виктан», McDonald’s и др.

Компания «Инталев» создана в 1996 году. Занимается управленческим консалтингом, автоматизацией систем управления, разработкой типовых программных продуктов, бизнес-обучением. Имеет офисы в Москве и Санкт-Петербурге, совместные предприятия в Екатеринбурге, Казани, Краснодаре, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Ростове, Алма-Ате, Астане и Киеве. Партнерская сеть компании «Инталев» насчитывает более 50 организаций по всей России и в странах ближнего зарубежья. Клиенты: торговый дом «Перекресток», Костромская ГРЭС, Петербургский метрополитен и др. В компании работают 168 человек. Оборот за 2006 год составил 173 млн рублей.

«Гуров и партнеры» - лидер в области технологического PR и единственное российское PR-агентство, узко специализирующееся на продвижении hi-tech-бизнеса.

Р.В.С.
Сфера деятельности:инжиниринг (реализация комплексных проектов, направленных на повышение эффективности энергетической инфраструктуры предприятий).
Форма организации: ООО.
Территория: головной офис – в Москве, филиалы – в Тамбове и Туле.
Численность персонала: 98.

«PRопаганда»
Сфера деятельности: услуги в сфере связей с общественностью.
Форма организации: ООО.
Месторасположение: Москва.
Численность персонала: 50.

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль