Управление запасами: все, что должен знать руководитель

3721
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

О чем вы обязательно узнаете в этой статье

  • Как минимизировать списание продукции
  • Каким условиям должна соответствовать система управления запасами
  • Как управлять складскими запасами
  • Как управлять запасами скоропортящихся товаров
  • Как оценить стоимость запасов

Управление запасами предполагает оптимизацию запасов производственных товаров, сырья, незавершенного производства и других объектов деятельности предприятия, снижение издержек на хранение при обеспечении уровня бесперебойной работы и обслуживания компании.

В логистике управление запасами ориентировано на оптимизацию операций, которые связаны с процессами оформления и переработки грузов и координацией со службами закупок и продаж, с расчетом оптимального числа складов, их расположения.

За счет налаженного управления запасами удастся решать либо превышать ожидания покупателей, обеспечивая достаточные запасы каждого товара для максимизации чистой прибыли.

Рассказывает практик

Александр Марьенко, Руководитель проектов группы компаний «А Дан Дзо», Москва

Обычно у производственных предприятий высокая маржа. Поэтому даже небольшие потери продаж (в пределах 10-30%) из-за отсутствия готовой продукции приводят к серьезным потерям прибыли (50-70%).

В частности, при месячном обороте предприятия на уровне 100 миллионов рублей, с себестоимостью продукции 80 миллионов, прибыль до вычета налогов составляет 20 миллионов рублей. Маржа равна 50%, в результате отсутствия определенных позиций на складе компания лишается порядка 10% продаж.

Выглядит расчет следующим образом. 10% от продаж – 10 миллионов рублей в месяц (составляет потерянная выручка100 млн руб. × 10%). Если маржа составляет 50%, то потери будут равны 5 миллионам рублей ежемесячно – 25% от текущей прибыли.

Маржа, которая упущена по причине отсутствия на складе необходимого товара, представляет собой целиком потерянную прибыль. Ведь постоянные затраты предприятия практически никогда не зависят, была ли реализована произведенная продукция. При повышении объема упущенных продаж до 20%, компания лишится половины текущей прибыли. В случае более высокой маржи возникают случаи снижения доходов компании практически на 100%.

Перед попаданием готовой продукции потребителям она проходит производственный цикл. Учитывая непредсказуемый характер ситуации на рынке, это влияет и на производственный процесс. Ни один специалист не определит точную цифру, сколько в следующем месяце удастся продать единиц продукции.

Чтобы не возникло проблемы отсутствия запасов сырья, следовательно, и остановки производства, образуются на предприятии запасы.

Однако при создании запасов всегда возникают дополнительные траты:

  1. Часть средств компании отвлечены на поддержание запасов.
  2. Необходимо оплачивать услуги специального персонала.
  3. Затраты для содержания складов.
  4. Постоянный риск порчи, нереализации просроченной продукции, вероятность хищения.
  5. Уплата дополнительных налогов.

При этом критичным может быть и отсутствие достаточных запасов, приводя к следующим издержкам:

  1. Потери в результате простоя производства.
  2. Упущенная прибыль по причине отсутствия продукции на складе при повышенном спросе.
  3. Потеря потенциальных клиентов.
  4. Потери от закупки мелких партий продукции по более высоким тарифам и пр.

Помимо финансовых расходов при формировании запасов необходимо учитывать также конъюнктуру рынка – действуют на рынке определенные побудительные мотивы:

  1. Возможные колебания спроса.
  2. Скидки на приобретение крупной партии продукции.
  3. Сезонные колебания спроса на продукцию определенных видов.
  4. Спекуляции на колебаниях цен.
  5. Сокращение издержек при производстве единицы продукции.
  6. Сокращение издержек, которые связаны с размещением и доставкой заказа.
  7. Возможность быстро обслуживать клиентов.
  8. Возможность равномерно осуществлять операции по производству и распределению продукции.
  9. Минимизация простоев производства.
  10. Упрощение управления производством.

С учетом указанных причин, предприниматели в сферах промышленности и торговли предпочитают формировать запасы. Поскольку в противном случае возрастает размер издержек обращения, со снижением прибыли.

По аналогичным причинам вместо запасов могут быть организованы логистические технологии быстрого ответа для достижения аналогичных торговых либо производственных результатов.

Виды запасов

Запасы по назначению могут быть 2 основных видов:

1. Производственные запасы – находятся на предприятиях всех отраслей. Они предназначены для производственного потребления. Предназначены для поддержания ритмичного функционирования производства.

2. Товарные запасы – готовая продукция компании, которая предназначена для конечного потребителя, и запасы на пути следования продукции от поставщика потребителю. Товарные запасы могут быть:

  • текущими запасами – основная часть всех запасов, с обеспечением непрерывного торгового либо производственного процесса;
  • страховыми – обеспечение товаров либо материалов для торгового либо производственного процесса при непредвиденных обстоятельствах;
  • сезонными запасами – возникают при сезонном производстве, транспортировании либо потреблении.

3. Материальные запасы по отношению к производству либо торговле могут быть:

  • переходящими. В том числе остатки материальных средств на конец отчетного периода;
  • подготовительными – часть текущих запасов, требующих дополнительной подготовки перед применением в производстве либо торговле;
  • неликвидными – товарные либо производственные товары, которые длительное время не используются;
  • запасами в пути – к моменту расчета данные запасы транспортируются.

В системе материально-технического снабжения всегда существуют определенные запасы, находящиеся на стадии транспортировки. При значительных интервалах времени между выходом товара со складов и поступлением заказчику накапливается множество переходных запасов. Чтобы оценить среднее число переходных либо технологических товарно-материальных запасов в этой  системе в целом, может использоваться формула:

J= ST, где

  • J — общее количество технологических либо переходных (транспортируемых) товарно-материальных запасов;
  • S — средняя норма продаж этих запасов на тот или иной период времени;
  • Т — среднее время транспортировки.

Оптимальный размер запасов

Предприниматели могут заказывать больше товара, чем сейчас необходимо, по разным причинам:

  1. Задержка получения приобретаемых товаров;
  2. Товар может поступить в неполном объеме, из-за чего заказчикам (особенно посредникам) некоторое время приходиться хранить товар на складах.
  3. Заказчик получает скидки при оформлении крупных партий.
  4. Накладные, транспортные и прочие сопутствующие затраты одинаковы для любого объема партии.

Однако для создания запасов на предприятии необходимы финансовые расходы. Поэтому актуально сокращение данных издержек, обеспечивая оптимальный баланс объемов запасов и соответствующих финансовых трат.

Для достижения данного баланса следует определить оптимальный объем партий заказа, либо определить экономический (оптимальный) размер заказа — EOQ (economic order quantity), вычисление которого построено на формуле:

EOQ = 2AD/vr, где

  • А — производственные затраты;
  • D — средний спрос;
  • v — удельные производственные затраты;
  • r — затраты на хранение.

Зависит определение точного объема необходимых резервов от 3 факторов:

  • возможные колебания сроков в восстановлении уровня запасов;
  • стратегия обслуживания заказчиков, действующая в компании;
  • колебание спроса на данные товары в течение периода реализации заказа.

Следует учесть, что крайне сложно оценить точный объем необходимых резервов при нестабильности сроков реализации заказов, также в условиях изменчивого спроса на материалы и товары. Чтобы определить удовлетворительное решение данного вопроса, следует воспользоваться имитацией либо моделированием разных сценариев событий.

Системы управления запасами

Обеспечиваться контроль состояния запасов и формирование заказа может периодически, основываясь на одной из рассмотренных систем:

  1. Система оперативного управления — принимается спустя определенный промежуток времени решение о необходимости заказа. Если заказ необходим, то какое количество продукции?
  2. Система равномерной поставки — заказ постоянного объема продукции через равные временные промежутки;
  3. Система пополнения запаса до максимального уровня — через равные временные промежутки оформляется заказ объема продукции, равный разности между установленным максимальным уровнем и фактическим запасом.

На практике используются разные методы контроля и управления запасами:

1. Система с фиксированным размером заказа при периодической проверке фактического уровня запаса (с пороговым уровнем запаса). Проверка фактического уровня запасов производится через равные временные промежутки. Заказ о постоянном объеме оформляется при условии, что запасы на момент проверки равны либо меньше установленного порогового значения. При этом остается неизменным период, через который компания направляет заказ поставщику.

Размер необходимой партии закупки рассчитывается по формуле:

Р = Змакс – (Зф – Звз), где

  • Змакс — предусмотренный нормой максимальный запас;
  • Зф — фактический запас на момент проверки;
  • Звз — запас, который будет израсходован в течение размещения и выполнения заказа.

Естественно, применять эту систему можно тогда, когда есть возможность заказывать партии, различные по величине.

На практике по данной системе можно заказывать:

  • один из многих товаров, закупаемых у одного и того же поставщика;
  • товары, на которые уровень спроса относительно постоянен;
  • малоценные товары и др.

2. Система управления запасами с фиксированным размером заказов при непрерывной проверке фактического уровня запасов (с пороговым уровнем запаса). При достижении запасов порогового значения оформляется заказ партии постоянного объема. После достижения заранее определенного минимального порогового значения запаса, производится его заказ. При этом размер заказываемой партии всегда является одинаковым, а различаться могут интервалы времени, спустя которые производится заказ.

3. Система с двумя уровнями при периодической проверке фактического уровня запаса (с пороговым уровнем запаса) — проверки фактического уровня запасов через равные интервалы времени. Если достигнуто минимальное значение, принимается решение о заказе партии, которая равна разнице между максимальным товарным запасом и фактическим запасом на период проверки, с повышением на ожидаемую реализацию за время выполнения заказа. При превышении фактического запаса над минимальным, заказ не производится.

4. Система с двумя уровнями при непрерывной проверке фактического уровня запасов (с пороговым уровнем запасов) — оформляется заказ партии, когда достигается установленное пороговое значение. Определяется размер заказа как разница между максимальным товарным запасом и пороговым уровнем, с увеличением на ожидаемый объем продаж в течение времени выполнения заказа.

Модели управления запасами

Исследование логистической системы должно включать и вопросы управления запасами, конкретизируя их следующими ответами:

  1. Сколько запасов на каждом предприятии нужно для обеспечения должного обслуживания потребителей?
  2. В чем заключается компромисс между уровнем обслуживания клиентов и объемом запасов в системе логистики?
  3. Сколько запасов нужно создавать на каждом этапе процесса производства?
  4. Какое значение компромисса между выбранным способом транспортировки доставки?
  5. Где и каким образом размещать страховые запасы?
  6. Как изменяются расходы на содержание складских запасов, в зависимости от изменения числа складов?

Для решения проблемы перспективный вариант заключается в «производстве без складов», но для его внедрения необходимы кардинальные изменения в общем комплексе процессов, обеспечивая производства, с необходимостью серьезных инвестиций.

Проектируется система логистики, чтобы непрерывно обеспечивать для потребителей определенный вид материального ресурса. Достигается реализация данной цели за счет решения комплекса задач:

  • учитывать текущий объем запасов на складах разных уровней;
  • рассчитывается размер заказа;
  • определяется размер страхового (гарантийного) запаса;
  • определяется временной интервал между оформляемыми заказами.

Для решения проблем с запасами используются модели управления запасами, которые должны ответить на 2 главных вопроса – когда и сколько нужно заказывать:

1. Модель с фиксированным размером заказа – имеется на складе максимальный желательный запас (МЖЗ). Потребность в данной продукции снижает её объем на складе – при достижении порогового уровня количества, будет размещен новый заказ.

Определяется оптимальный размер заказа (ОР) так, чтобы на складе количество продукции вновь было равно МЖЗ, поскольку не производится поставка продукции мгновенно, поэтому требуется учет потребления во время поставки. Поэтому должен учитываться резервный запас (РЗ), который используется с целью предотвращения возможного дефицита.

Максимальный желательный запас (МЖЗ) оценивается по следующей формуле: МЖЗ = ОР + РЗ.

2. Модель с фиксированным интервалом времени между заказами – размещение заказа с заданной периодичностью, его размер должен пополнить уровень запаса до МЖЗ.

3. Модель с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня. Производятся периодические заказы, однако одновременно предполагается проверка уровня запасов. При достижении порогового уровня запасов, то производится дополнительный заказ. Размер заказа в зафиксированные моменты определяется по формуле РЗ = МЖЗ – ТЗ + ОП, где

  • РЗ — размер заказа в штуках;
  • МЖЗ — желательный максимальный заказ в штуках;
  • ТЗ — текущий заказ в штуках;
  • ОП — ожидаемое потребление за время.

Размер заказа при достижении порогового уровня рассчитывается по формуле РЗ = МЖЗ – ПУ + ОП, где

  • РЗ — размер заказа в штуках;
  • МЖЗ — максимальный желательный заказ в штуках;
  • ПУ — пороговый уровень запаса в штуках;
  • ОП — ожидаемое потребление до момента поставки в штуках.

4. Модель «Минимум — Максимум». Периодический контроль уровня запасов. При выявлении, что запасы  достигли минимальной пороговой отметки, будет произведен заказ.

При более детальном изучении данных моделей понятно – первая является более устойчивой к повышению спроса, неполным поставкам, задержкам поставок, занижению размеров заказа. Вторая отличается большей устойчивостью к ускоренным поставкам, сокращениям спроса, завышенным поставкам и завышенным заказам. Третья объединяет преимущества предыдущих двух.

Рассказывает практик

Валерий Разгуляев, управляющий по расчету заказов, «ВкусВилл», Москва

Мы  заложили в политику управления запасами такой принцип: должна быть вся реализуемая продукция в торговых точках. Но поскольку для розничного спроса характерна высокая вариативность, следствием данного правила становились значительные списания по срокам годности – до 30% от оборота, и порядка 2% - от возвратов товаров и дегустации. Смогли избежать серьезных убытков и ошибок за счет внедрения внутренних документов по грамотному управлению запасами.

Шаг 1. Прогнозируем спрос

Управление запасами: все, что должен знать руководитель

Внесли изменения системы прогнозирования спроса, была составлена несложная модель в Экселе. Смысл данной модели управления запасами – сравнение объема продаж за текущий день и предыдущий, полученное значение переносится на следующую неделю. Самый примитивный вариант расчетов – возможность расчетов на месяцы, годы. Анализ ежедневных данных производится в полуавтоматическом режиме. Используется программой алгоритм прогнозирования, в исходные данные подставляются скорректированные цифры из предыдущего предложения, в итоге после расчета будет автоматическое значение прогноза.

Шаг 2. Рассчитываем допустимый дефицит

При доставке в магазин немного меньше необходимого объема товара, чем планируется, то уменьшается процент списания. Установили заведомо допустимый дефицит товаров на уровне 5%  - позволяет убрать 25% списаний по сроку годности. Получили данный параметр эмпирическим путем – продолжаем работать над вычислением оптимального баланса «дефицит – снижение списаний».

Для получения равного прогноза пришлось учитывать и дефицит в прогнозной модели. Для этого начали строить все расчеты прогноза потребления на основании возможного спроса, если бы вся продукция была в наличии. Чтобы получить данные значения, к фактическим продажам прибавляем неудовлетворенный спрос – дефицит, возникший по причине отсутствия товаров.

Управление запасами: все, что должен знать руководитель

Шаг 3. Оптимизируем работу с поставщиками

В работе со смежниками сложности обычно обусловлены неточностью поставок – возникает профицит либо дефицит объема. Поэтому порой неизвестно, сколько точно продукции доставят – в объеме больше или меньше нормы.

Главной проблемой становились недостаточные поставки, приводя к сложностям в работе. Поэтому были сформулированы принципиальные условия. Первое – требовали частую периодичность поставок (желательно ежедневно). Объясняется такое требование повышением оборачиваемости продукции – ведь проще полностью распродать каждую поставленную партию до завершения срока годности. Тем более, получили возможность позже желать заказ – желательно за 1-2 дня до поставки. Благодаря этому оперативно реагировали на последние тенденции потребления.

Смогли в итоге уменьшить процент недопоставок, сейчас в основном получаем объем товаров, который мы заказывали.

Шаг 4. Переходим на ночную логистику

Поскольку у большинства наших продуктов срок годности составляет 3 дня, не можем позволить трату двух дней на доставку. Не подходит вариант и торговли «вторым днем» - уже будет не свежий продукт. Поэтому используем ночную логистику – чтобы магазин уже лежал в магазине свежий продукт. Машины от поставщиков прибывают на наш склад ночью, где проводится кросс-докинг – товар перераспределяется с грузовиков на автомобили, которые будут развозить по точкам.

Управление запасами: все, что должен знать руководитель

Шаг 5. Контролируем персонал

Мы готовы предоставить всем желающим возможность продегустировать товар перед покупкой. Также организовали корректный прием товара обратно, даже если просто не понравился вкус. Общий показатель списаний от возвратов и списаний недавно составлял 2% оборота компании. Сам процесс вовсе никак не контролировался, данный показатель нас начал смущать.

Появились сомнения о честности сотрудников. Было введено правило обязательного возврата пустой упаковки из-под продукции, которая была продегустирована. Также был составлен специальный бланк по возврату продукции – в таблице 1. По данным статьям сразу удалось сократить объем списаний более, чем в 2 раза. Сейчас данный показатель составляет суммарно не более 1%.

Шаг 6. Автоматизируем рутинные процессы

Для всех указанных глобальных расчетов и изменений потребовался серьезный рост численности сотрудников, повысились и соответствующие затраты. Избежать подобных последствий удалось за счет автоматизации большинства рутинных процессов, используя корпоративную систему «1С». Данные о продажах за день и остатках вечером поступают на сервер компании, где обрабатываются вместе с данными о предполагаемых поступлениях на склад.

Отражается данная информация накладными на распределение для сотрудников склада и на перемещение для работников транспортной службы. Продукция в торговых точках принимается по количеству и качеству продавцами-консультантами. Они передают всю соответствующую информацию бухгалтерии. Там проводится сведение всех расходов и приходов, выявляя причины несоответствий, которые должны немедленно устраняться – для получения чистых данных.

Также реализован в программе ряд защитных механизмов, которые позволяют исключить заведомо неверное действие. Потребовались коррективы и для процесса продажи. Часто возникали ситуации, когда поступает заказанный товар на точки, где не успели распродать вчерашнюю партию. Для профилактики такой проблемы в накладную было включено перемещение примечании по позициям – поставка которых составила больше среднедневного спроса. Следовательно, продавцы-консультанты свое внимание акцентируют на проблемные позиции, начиная активнее предлагать их клиентам.

Шаг 7. Избавляемся от непрофильных активов

Оптимизация системы управления запасами на предприятии позволила значительно сократить списание продукции – ниже 2% оборота по всем статьям, с закрытием половины точек, которые продавали меньше 1 коробки каждого вида продукции, выведя из нашего ассортимента плохо продающиеся товары.

Как оценить стоимость запасов

Чтобы определить реальную стоимость запасов, предприятие может воспользоваться одним из методов для оценки запасов, выданных в производство:

  1. По себестоимости каждой единицы запасов.
  2. По себестоимости первых по времени приобретения запасов.
  3. По средней себестоимости запасов.
  4. По себестоимости последних по времени приобретения товаров.

Зависит выбор конкретного способа от ряда факторов. Порой предприятию необходимо оценивать запасы по фактической себестоимости каждой единицы продукции.

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Рябых, Генеральный Директор группы компаний «Альт-Инвест», Москва

Заполненный склад сам по себе проблемой не становится, пока достаточно места на полках. Проблема возникает, когда приходится переплачивать за лишние площади. Для ликвидации избытков запасов на складе можно рекомендовать множество подходов.

  1. Предоставить скидки. 
  2. Разобрать продукцию на комплектующие. Эффективно, когда не удается продать готовое изделие, но есть спрос на отдельные детали.
  3. Переработать сырье. Возможна обратная ситуация, когда на складе есть излишки сырья, которое можно переработать и получить востребованный продукт.
  4. Повысить качество сервиса. К примеру, компания на рынке техники для логистических комплексов смогла повысить продажи за счет консультирования потенциальных покупателей.
  5. Применять систему trade-in. За счет продажи новой техники и одновременной покупки старой у покупателя удастся значительно расширить свою целевую аудиторию, даже выходя на новые рынки.
  6. Рассчитываться по бартеру. Многим компаниям в 90-х годах так и не удалось справиться с бартерным тупиком. При бартере ключевым вопросом становится, как добиться оправданных цен. Поэтому заключать сделки нужно с непосредственными потребителями.
  7. Привлечь к продажам сотрудников других служб. Если нереализованные запасы тормозят работу компании, часть персонала из других подразделений можно привлечь к продажам.
  8. Дружить с закупщиками. Во многом успешность продаж зависит от людей, работающих в компаниях-клиентах. Следует вспомнить, приглашали ли ключевых закупщиков на юбилей своей компании?
  9. Не забывать, что Вы не только поставщик, но и покупатель. Сегодня все компании сталкиваются со сложностями сбыта. С этой проблемой сталкиваются и ваши поставщики. Все уступки, которые вы делаете по требованию клиентов и накопившиеся пожелания к своим поставщикам. Сейчас самое время предложить продавцам новые условия сотрудничества – при падении спроса инициатива переходит клиенту.
  10. Оптимизировать систему закупок. У снабженцев компании могут быть собственные представления о размере оптимальной партии. Однако можно  добиться соответствия поставок вашим интересам, с учетом своих задач и приоритетов.
  11. Раздарить залежалый товар. Если рассмотренные способ результата не принесли, но при этом обременительны издержки, можно подумать о подарках – детским садам либо школам-интернатам.
  12. А может быть, оставить все как есть? Некоторые отрасли в ближайшее время столкнутся с интересной ситуацией, когда спрос будет выше предложения. Изучите ситуацию на рынке и перспективы – быть может, вскоре ситуация на рынке будет способствовать распродаже ваших запасов на оптимальных условиях.

Валерий Разгуляев окончил Московский государственный институт электроники и математики (факультет прикладной математики) и Институт экономики и финансов (факультет менеджмента). В разные годы занимал должности аналитика, маркетолога, логиста, руководителя подразделений. Проводит бизнес-тренинги. В компании с 2011 года.

«ВкусВилл» — сеть магазинов фермерской продукции. На рынке с 2009 года. Сегодня в сети насчитывается более ста торговых точек в Москве и Московской области. Официальный сайт — www.vkusvill.ru

ГК «А Дан Дзо» 
 
Сфера деятельности:консалтинговые услуги в сфере повышения эффективности бизнеса

Численность персонала: 45

Количество реализованных проектов: более 100 (в среднем 10 проектов в год)

Годовой оборот: около 4 млн долл. США (в среднем)

«Альт-Инвест»
Сфера деятельности: разработка программного обеспечения, обучение, консалтинговые услуги по оценке инвестиционных проектов, финансовому анализу, бизнес-планированию.
Форма организации: ООО.
Территория: центральный офис – в Москве, отделение – в Санкт-Петербурге, представительство – в Риге; более 60 партнеров в крупных городах России, Белоруссии, Казахстана и Украины.
Численность персонала: 25 (в центральном офисе).
Годовой оборот: 2 млн евро 
Основные клиенты: ВТБ, Сбербанк России, ОАО «Газпром», ОАО «РЖД».
Стаж Генерального Директора в должности: с 1999 года (с момента основания старейшей компании в составе ГК «Альт-Инвест»).
Участие Генерального Директора в бизнесе: владелец.

Управление запасами: все, что должен знать руководитель

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль