Расширение полномочий персонала: как убедить сотрудников решать проблемы самостоятельно

1240
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Дмитрий Ким, Генеральный Директор компании «Дробмаш», Выкса; управляющий партнер компании Interim team, Москва; кандидат социологических наук


  • Как сделать, чтобы сотрудники не боялись говорить о проблемах 
  • Как использовать обратную связь во благо вашей компании 
  • Как расширить полномочия, не навредив бизнесу: два примера из практики

В этой статье я расскажу о третьем из шести правил эффективного управленца[i]расширении полномочий персонала. Его суть в том, что сотрудникам нужно дать возможность применять на работе свои знания, высказывать суждения, проявлять самостоятельность в принятии решений. В идеале они должны, не дожидаясь команды сверху, кооперироваться между собой для получения нужных результатов.

Экраны для фиксации проблем

Убедить рядовых сотрудников говорить о проблемах, а уж тем более писать о них у всех на виду всегда очень тяжело: мешает страх перед мастерами и неверие в благополучный исход дела. Чаще всего решение той или иной проблемы лежит в сфере компетенций мастера: не работает станок, нет инструмента, чертежей или спецодежды, несвоевременно выдают сменные задания, отсутствуют на местах конструкторы или технологи, когда к ним есть вопросы. Рабочие неоднократно обращаются к непосредственным руководителям, но, получив отказ, боятся «прыгать через голову», потому что мастеру затем может «прилететь сверху», а он в отместку лишит рабочего премии.

В проблемных организациях линейному менеджменту не хватает полномочий и ресурсов для решения проблем, возникающих на стыке сфер ответственности разных служб. Такие ситуации можно исправить только при непосредственном участии первого лица компании, которому, как правило, недосуг. Поэтому тактика линейных руководителей сводится к тому, чтобы заткнуть рот подчиненному, сообщившему о проблеме. В такой корпоративной культуре крайне сложно убедить рабочих открыто говорить о сложностях и уж тем более делать записи для всеобщего обозрения.

В правильной культуре любое сообщение сотрудника о проблеме следует воспринимать как приказ решить ее в кратчайшие сроки. Все проблемы важны, и ни одна из них не должна остаться без ответа.

Иммунитет для тех, кто честно пишет о проблемах

Первые записи на доске, предназначенной для сбора проблем, я всегда делаю сам (со слов рабочих), при этом гарантируя заявителям, что им за это ничего не будет. Например, именно так я поступил на заводе «Апатит-Электромашсервис». После первого разбора проблем возле экрана ко мне подбежал рабочий, со слов которого я сделал записи, и сказал, что больше никогда и ничего мне не расскажет, потому что, как он и предполагал, произошел скандал и мастер угрожал ему всеми земными и небесными карами. Я еще раз собрал коллег-руководителей, привел этот пример и предупредил, что все, кто будет реагировать на сообщения о проблемах подобным образом, на заводе долго не задержатся. Услышали меня не все, и в первые два месяца я уволил несколько человек. Через три месяца инструмент заработал. Люди писали, приходили к экранам во время оперативных совещаний, которые я там проводил, и, не боясь, высказывали все, что думали. Это сильно помогло стабилизировать основные производственные процессы. На предприятии «Дробмаш» запуск этого формата проходит тяжелее, так как проблем в корпоративной культуре гораздо больше, и моей энергии пока не хватает, чтобы решать их с необходимой скоростью.

Группа в социальной сети

Через три месяца мы создали закрытую группу в соцсети «ВКонтакте», где быстро собралось много активных сотрудников предприятия, которые начали писать о проблемах мне лично, а также на стене в разделе группы «Решаем проблемы вместе». Я отвечал по вечерам из дома, на следующий день посещал проблемные рабочие места и помогал сотрудникам преодолеть разногласия.

Через шесть месяцев негативные сообщения прекратились, люди стали писать только о хорошем и на разные отвлеченные темы: спорт, конкурсы и т. д. Я начал спрашивать у коллег: что случилось, неужели проблемы закончились? На что мне отвечали, что сложности остались, просто нет больше людей, которые отказываются сотрудничать и решать проблемы. Все и так делается в оперативном порядке. У менеджеров всех уровней появилась ответственность, полномочия и непреодолимое желание помогать коллегам.

2 примера из практики

Экраны решения проблем, группа в соцсети и другие инструменты внутренних коммуникаций расширили полномочия и вместе с этим повысили инициативность всех сотрудников, которые этого хотели. Приведу два примера (один удачный, другой – нет), которые наглядно показывают, как это работает на практике.

Неудачный пример расширения полномочий

Главный экономист нашей компании ушел на пенсию, мы реорганизовали отдел, ввели должность финансового директора и стали искать кандидата. На второй неделе поисков ко мне обратился программист и попросил дать ему шанс, сообщив, что имеет опыт работы бухгалтером, экономистом и хочет стать финансовым директором компании со стомиллионным ежемесячным оборотом. Я предложил ему написать план действий – алгоритм решения поставленных мной задач. Он подготовил план, который понравился мне и другим заинтересованным коллегам. Однако мы решили обойтись без формального назначения: вдруг сотрудник поймет, что это не его. При этом я сказал, что в любое время готов помочь морально, отправить на курсы и тренинги, привлечь консультантов и т. д. («если что-то не будет получаться, обращайся, придумаем, как решить проблему»). Парень продержался месяц, после чего сказал, что более комфортно чувствует себя, работая программистом, и не хочет быть финансовым директором ни за какие деньги. Мы, как и обещали, все тихо вернули на свои места. Финансового директора внутри компании так и не нашли, взяли с рынка. Для себя я сделал вывод. Не надо бояться расширять полномочия коллег или давать им возможность занять более высокую позицию (вспомните Ольгу Дергунову, которая начала работать специалистом по продажам, а потом стала президентом «Майкрософт Рус»), однако при этом нельзя забывать о своей личной ответственности за их результаты. Так, если видите, что сотрудник не справляется в новой должности, не спешите расставаться с ним, а лучше верните на прежнее место.

Удачный пример расширения полномочий

В это же время возникли проблемы с лидерством в литейном цеху. Начальник был хорошим технологом, но, увы, незрелым лидером. Контингент в цеху специфический: мы работаем в Заполярье, условия вредные, много тяжелого ручного труда и устаревшие технологии. Начальника откровенно ни во что не ставили. В коллективе я заметил сталевара Данилу, который никогда не опаздывал, не прогуливал, не пил, не курил, всегда выполнял сменные задания, но при этом зачастую вел себя вызывающе. После пары месяцев взаимных наблюдений мы обстоятельно поговорили, и я предложил ему стать «хозяином» литейки, попросив помочь навести порядок и наладить дисциплину в коллективе. Он согласился. Я сказал руководителям цеха, что теперь слово сталевара для них закон, и обязал всех незамедлительно оказывать ему любую помощь, которая может понадобиться. За два месяца мы привели цех в порядок, отремонтировали основное технологическое оборудование, в разы снизили уровень брака.

Больше доверяйте неравнодушным коллегам: расширяйте полномочия сотрудников, которые к этому готовы, – и результаты вас только порадуют.


Дмитрий Ким окончил Северо-Кавказскую академию государственной службы в Ростове-на-Дону по специальности «государственное и муниципальное управление», Высшую школу бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова по программе Executive MBA. С 2006 по 2009 год – Генеральный Директор ООО «Химстроймонтаж», ООО «ХГ НИТОЛ» (Усолье-Сибирское). С 2010 по 2011 год – директор по производственной системе ОАО «Завод минеральных удобрений» (входит в химическую группу «Уралхим»).

ЗАО «Дробмаш»
Сфера деятельности:производство дробильно-сортировочного оборудования
Численность персонала: 750
Годовой оборот: 1 млрд руб. 
Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2006 года

Interim team
Сфера деятельности: проектное управление бизнесом
Численность персонала: 12



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль