Эффективное планирование - ключ к развитию компании

2601
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Моженков Владимир
Президент ассоциации «Российские автомобильные дилеры», член совета директоров группы компаний «АвтоСпецЦентр», Москва
  • Как задавать целевые показатели, исходя из предыдущих периодов 
  • Какие цели преследует эффективное планирование
  • Эффективное планирование в периоды кризиса
  • Всегда ли нужно требовать выполнение плана на 100%?

Эффективное планирование, как известно, - ключ к слаженной работе компании, который играет важную роль в ее перспективном развитии.

Планирование помогает в тех моментах, когда нужно принять правильное управленческое решение. Поэтому вы должны ответить на три вопроса:

  1. В каком состоянии компания находится сегодня?
  2. В каком направлении компания планирует двигаться?
  3. Как компания планирует этого достичь, что будет предпринимать?

Началом планирования в компании станет осознание, что нужно предпринять для дальнейшего эффективного функционирования, развития. Успех зависит от следующих факторов:

  1. Качество целеполагания в основных ключевых вопросах развития организации.
  2. Качество предварительного анализа деятельности предприятия, конкурентов, рынка, товародвижения и пр.
  3. Качество оценки конкурентоспособности.
  4. Выбор и реализация стратегии.

Какие цели преследует эффективное планирование

1. Стратегические цели – описание компании в будущем. Данные цели затрагивают все сферы деятельности компании. Являются официальными целями, отражающими целенаправленную деятельность предприятия для выполнения поставленных задач в долгосрочной перспективе. За счет стратегических планов могут быть определены сроки на выполнение целей – обычно на 2-5 лет вперед. Предназначено стратегическое планирование для рассмотрения и разработки новых продуктов и возможностей предприятия.

2. Цели для конкретных, самых важных отделов предприятия – тактические цели. Расчет планов данных целей производится на срок не более 2 лет. Тактическое планирование – промежуточное между краткосрочными и долгосрочными периодами. Решает данное планирование комплекс вопросов, которые относятся к достижению целей за счет распределения существующих ресурсов.

3. Операционные или оперативные цели – комплекс задач, поставленных на данный временный период для низших отделов предприятия либо отдельных сотрудников. Реализация оперативных планов производится в краткосрочном периоде времени. Оперативное планирование предполагает построение графиков для индивидуальных работников и отделов.

Чтобы обеспечить максимальную эффективность в деятельности предприятия, должна формироваться иерархическая цепочка поставленных целей.

Говорит Генеральный Директор

Михаил Cтрупинский, Генеральный Директор группы компаний «Специальные системы и технологии», Москва; кандидат технических наук

Следует учитывать, что не существует универсального алгоритма планирования. Подходящие методы эффективного планирования зависят от специфики деятельности предприятия – от нюансов производства и продажи продукции. Подобно многим предприятиям, в нашей компании предпочтителен метод планирования от продаж. Мы строим прогнозы двух видов – по продуктам и по каналам сбыта.

Планирование на нашем предприятии призвано решить две задачи: обеспечить эффективную загрузку производственных мощностей и предусмотреть нелинейный характер сбыта товаров. Вот почему к составлению производственных планов у нас привлекаются маркетологи и специалисты отдела развития. Это позволяет учесть рыночные прогнозы (например, ухудшение экономической ситуации или, наоборот, взрывной рост спроса на продукцию).

Чтобы плановых показателей удавалось достичь на практике, современному производству требуется адекватное техническое и информационное обеспечение. В противном случае контроль и оценка результатов деятельности окажутся затруднены. А ведь регулярная фиксация отклонений и анализ их причин – важнейшее средство, позволяющее совершенствовать систему планирования на предприятии

Виды эффективного планирования

1. В зависимости от степени охвата сфер деятельности.

  • общее планирование – планируются все сферы деятельности предприятия;
  • частное планирование – планируются определенные сферы деятельности.

2. В зависимости от содержания (видов) планирования:

  • стратегическое – поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;
  • текущее – планирование с увязыванием всех направлений в деятельности предприятия и работы всех структурных подразделений организации на предстоящий финансовый год;
  • оперативное – реализуются возможности и контролируется текущий ход производства.

3. В зависимости от объектов функционирования:

  • планирование производства;
  • планирование финансов;
  • планирование сбыта;
  • планирование кадров.

4. В зависимости от периодов (охвата отрезка времени):

  • краткосрочное на период от 1 месяца до 1 года деятельности предприятия;
  • среднесрочное – 1-5 лет;
  • долгосрочное – более 5 лет.

5. В зависимости от возможности внесения изменений:

  • гибкое – допускаются изменения;
  • жесткое – не предполагается внесение изменений.

Говорит Генеральный Директор

Владимир Моженков, Генеральный Директор Компания «Ауди Центр Таганка», Москва

Четыре года назад в одной из командировок в США я познакомился с «принципом трех периодов», который в дальнейшем успешно внедрил в своей компании. Рынок, на котором мы работаем, – растущий, поэтому руководителю отдела очень важно вовремя улавливать рыночные тенденции. Принцип трех периодов позволяет это сделать наиболее эффективно.

Три периода – это три предыдущих квартала. На основании данных этих периодов рисуем график, составляем и корректируем план на следующий квартал. Если говорить о 2016 годе, то  план на первый квартал будет формироваться на основе данных второго, третьего и четвертого кварталов 2015 года. Все очень просто – нужно поставить три точки и провести две линии. У вас может получиться один из трех трендов: положительный, отрицательный или неизменный.

Вариант 1. Тренд положительный. Если мы видим на графике положительную динамику, то в плане на следующий квартал можно поставить средние цифры за предыдущие три квартала или цифры последнего квартала. Есть и третий вариант – заложить показатели, которые предлагает руководитель отдела (естественно, они должны быть выше рассчитанных на основе трех периодов). Я сторонник небольшого завышения целей при планировании: моя задача – создать напряжение в компании, чтобы сотрудники не расслаблялись. Если руководитель готов идти на перевыполнение плана, то я просто спрашиваю, какие ему нужны ресурсы.

Вариант 2. Тренд отрицательный. В этом случае главная задача при планировании – остановить развитие ситуации в негативном направлении. В нашей компании такие проблемы возникали, но очень редко. К примеру, за первые три квартала года произошло увеличение дебиторской задолженности – мы планировали два миллиона, а получилось два с половиной. Задача на четвертый квартал – остановить дальнейший рост задолженности и не превышать последний показатель, а на следующий квартал – привести размер дебиторки к плановому показателю, который был установлен ранее (то есть к двум миллионам).

Вариант 3. Тренд не меняется. На растущем и динамичном рынке таких ситуаций быть не должно. Но если все-таки тренд остается неизменным, возможны два варианта планирования на следующий квартал: закладываем те же показатели, которых добились, или ставим планку чуть выше.

После того как руководитель отдела определит тенденцию, он приходит ко мне с графиками. Готовясь к встрече, он должен также проанализировать имеющиеся у него ресурсы и рынок (клиентов, конкурентов). На основе всех данных мы определяем квартальный план. Однако на этом планирование не заканчивается. Я прошу у каждого руководителя отдела представить план по выполнению заявленных планов. Каждый директор должен прописать, как он будет достигать запланированных показателей: ресурсы, сроки, кто отвечает за каждый этап.

Из каких этапов состоит процесс эффективного планирования

1. Составление планов – принятие решений о дальнейших целях предприятия, способах их достижения. Формируется по результатам данного процесса система планов. Объединяет данный этап:

  • исследования внутренней и внешней среды организации. Определяются главные компоненты организационной среды, с выделением из них тех, которые действительно важны для предприятия. Проведение сбора и отслеживание информации о данных компонентах, с составлением прогнозов будущего состояния среды, оценкой реального положения компании;
  • определение желаемого направления, ориентиров в деятельности, миссия, видение и комплекс целей;
  • стратегический анализ. Компания проводит сравнение целей и результатов исследований факторов внутренней и внешней среды, с определением разрыва между ними. Методы стратегического анализа становятся основой формирования разных вариантов стратегии;
  • выбирается одна из альтернативных стратегий, выполняется её проработка;
  • подготавливается окончательный стратегический план деятельности предприятия;
  • подготовка среднесрочного планирования. С подготовкой среднесрочных программ и планов;
  • формирование годичного оперативного плана проектов. Это основано на стратегическом плане и результатах среднесрочного планирования;
  • выполнение плана;
  • контроль выполнения установленного плана.

2. Осуществление плановых решений. В результате этого получаются реальные показатели деятельности предприятия.

3. Контроль результатов. Сравниваются реальные и плановые показатели, создаются предпосылки для корректировки действий предприятия в выбранном направлении.

Факторы, которые нужно учитывать при планировании

  1. Ассортимент производимой продукции.
  2. Сезонность спроса.
  3. Собственная торговая сеть, условия сотрудничества с дилерами.
  4. Наличие крупных единовременных заказов (экспортных или внутренних для ключевых поставщиков).
  5. Работа на заказ (необходимость соблюдать точные сроки производства, возможности складирования).

Инструменты эффективного планирования

Для анализа среды – основы выработки стратегии развития

1. SWOT-анализ – для определения причин эффективности либо неэффективности в деятельности предприятия, заключается в сжатом анализе маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о нужном направлении движения и развития предприятия, устанавливая в конечном результате распределение ресурсов по сегментам. По данным анализа разрабатывается гипотеза либо стратегия для дальнейшей проверки.

2. Конкурентный анализ – является глубоким всесторонним исследованием конкурентного положения организации, с оценкой доступных рынков, чтобы формировать эффективную стратегию предприятия.

3. Сравнительный отраслевой анализ. Объектом данного анализа выступают показатели предприятий одной отрасли. В частности, производительность труда, оборот, рентабельность.

4. Анализ ресурсов – это анализ внутренней среды предприятия.

5. Конкурентный анализ по модели «5 сил» М. Портера.

Для определения миссии и целей организации

1. Мозговой штурм. Является оперативным методом в решении проблемы, основанным на стимулировании творческой деятельности. Для участников обсуждения предлагается высказать по возможности большее количество вариантов, даже фантастические. Потом из всех предложенных идей отбираются самые удачные, которые и будут реализованы на практике.

2. Дерево целей – является структурированной совокупностью целей системы, программы, построенной на иерархическом принципе – с выделением генеральной цели, подчиненными ей целями, поделенными на 1-й, 2-й и последующие уровни, подобно дереву.

3. Бизнес-инжиниринг (business-engineering) основан на системном подходе. Компания является открытой системой, описываемой точно, формально, всестороннее и полно, строя базовые информационные модели предприятия во взаимодействии с моделью внешней среды.

Для выбора стратегии и базовых сценариев

1. Метод Бостонской консалтинговой группы (матричный). Показатели, формирующие оценочную матрицу, - темп роста производства, рыночная доля, контролируемая этим предприятием.

2. Метод «Мак-кинси» (матричный). Главные оценочные показатели – конкурентные позиции предприятия и привлекательности рынка.

3. Метод кривых освоения. Основой данного метода является построение зависимости размера затрат на производство и его объема.

4. Модель Shell/DPM – в виде двумерной таблицы, с отражением на осях Х и Y сильных сторон компании и отраслевой привлекательности соответственно.

5. Модель ADL/LC – построена на сочетании 2 параметров, 4 стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций. На основе модели выбирается уточненная стратегия развития предприятия.

6. Метод жизненного цикла товара. В основе данного метода лежит определение стратегических направлений, действий для каждой стадии жизненного цикла товара.

Для разработки базовой стратегии

1. Модель И. Ансоффа. В данной модели развития товара могут использоваться несколько стратегий одновременно. Основана модель на предпосылке, по которой определяться самая предпочтительная стратегия интенсивного роста уровня продаж может на основании решения о продаже существующих либо новых продуктов на текущем либо новом рынке.

Предназначена данная матрица, чтобы описать возможные стратегии компании на растущем рынке. Данная модель предполагает – чтобы обеспечить целостность, в стратегическом плане предприятия должна быть административная и финансовая стратегия.

Финансовая стратегия является совокупностью средств и правил, которые направлены для прироста финансового потенциала предприятия. Административная стратегия предполагает набор соответствующих правил для организационного развития компании.

2. Модель Г. Стейнера. Матрица, которая включает классификацию продуктов и рынков на существующие, новые, однако связаны с существующими, и совершенно новые. По

данным матрицы могут быть выявлены уровни риска и вероятность успехи при разных сочетаниях рынок-продукт.

3. Модель Д.Абеля. Возможно измерения стратегии бизнеса по следующим критериям:

  • потребности покупателей;
  • обслуживаемые группы потребителей;
  • технология, которая применяется для разработки и производства продукта.

Для реализации стратегии

1. Методы сетевого планирования. Главной целью данных методов становится минимизация продолжительности проекта.

2. Структура «Разбиения Работ» - изначальный инструмент для организации работ, обеспечивает разделение всего объема работ согласно структуре их выполнения в компании.

Для оценки и контроля выполнения стратегии

1. Стратегический аудит — является проверкой и оценкой качества работы подразделений предприятия, в которых ведется стратегическое управление.

2. Внутренний аудит – предоставление объективных и независимых гарантий и консультаций для совершенствования деятельности предприятия. Внутренний аудит способствует в достижении поставленных целей, основываясь на последовательной и систематизированной оценке, повышении эффективности процессов у контроля, управления рисками и корпоративного управления.

Эффективное планирование в периоды кризиса

1. Ориентируйтесь на политику импортозамещения. Импортозамещение предполагает налаживание выпуска необходимых продуктов усилиями отечественных производителей. Импортозамещение может проводиться на базе преимущественных рыночных механизмов, либо за счет административного вмешательства со стороны разных политических структур.

Следует продумать, какие из составляющих производства, которые вы ранее закупали за границей, можно приобретать у отечественных предприятий. Следует просчитать бюджет и режим, лишь затем данный пункт вносим в план своего предприятия.

Рассказыват практик

Вячеслав Пузенков, председатель совета директоров группы компаний «Модульные котельные системы»

Перед установлением объемов продаж в плане следует понять, что кризисный рынок способен предложить. Отечественный рынок модульных котельных систем кардинально различается в сравнении с сегментами автомобилестроения либо бытовой техники, учитывая высокую инертность. Здесь главными потребителями выступают компании на рынке долгосрочного строительства торговых, промышленных либо жилых комплексов. При всей экономической нестабильной ситуации оборудование для выработки тепла считается ключевым практически для любых строений.

Помимо инертности, для российского рынка модульных котельных систем характерна практически чистая конкуренция – с множеством участников рынка, которые не могут в значительной мере влиять на среднерыночную стоимость продукции. У всех предприятий здесь практически одинаковые перспективы роста, которые ограничены только спросом.

Мы планируем на 2016-й год рост продаж на 20-25%. Именно данный объем продаж, по опыту прошлых лет, позволяет наращивать производство без необходимости существенных инвестиций.

Достигаем такой результат за счет минимального расширения мощностей производства либо переводя сотрудников на работу по двухсменному графику.

2. Расширяйте и усиливайте коммерческий отдел. После определения желаемого уровня продаж на 2016-й год, следующий этап посвящен составлению плана продаж. Строиться оперативный план (на 1-й квартал) может в разрезе продуктовых групп за полгода, основываясь на отчете коммерческого отдела по сделкам, запланированным на этот период.

Следовательно, менеджеры по продажам могут фиксировать в системе CRM компании, с которыми сотрудничество находится на стадии подписания договора. Каждые 2 недели директору по продажам этот план следует корректировать, основываясь на отчете о совершенных сделках, подготовленном коммерческим отделом. В случае срыва сделки либо прекращении переговоров со стороны клиента, необходимо подключение к процессу и директора по продажам.

Помимо оперативного плана, необходимо составить также тактический (на полгода), который должен тоже основываться на отчете коммерческого отдела. Необходимо приводить в данном плане схему равномерного повышения производственных объемов. При формировании стратегического (годового) плана на основе первых 6 месяцев пропорции 40/60 следует рассчитать количество сделок на 2-е полугодие.

Универсально подходит эта пропорция для множества компаний. Но сложно при экономической нестабильности предугадать развитие ситуации на срок более первого полугодия. Следовательно, нужно ориентироваться в основном на тактический план.

Рекомендуем равномерно распределять рост производства и продаж на 20-25% по 12 месяцев, отразив данную информацию во всех планах. Следом за планированием наступает основная стадия – стимулирование коммерческого отдела. Для этого могут предприниматься шаги в следующих направлениях:

  1. Экстенсивный путь. Предполагает расширение коммерческого отдела предприятия. Для выяснения необходимого количества работников для роста продаж на 20-25%, нужно рассчитать «стоимость» своих сейлз-менеджеров, проведя анализ входящего трафика.
  2. Интенсивный путь. По данным анализа средней «стоимости» работника, удастся определить – 2-3 новых менеджера на самом деле не смогут сразу принести резкий рост годовой выручки. Следует по данным прошлых лет рассчитать, через какой период новичок способен выйти на требуемый уровень – не ранее 2-3 лет. Поэтому нужно думать не только о расширении коммерческого отдела, но также совершенствовании качества работы за счет роста входящего трафика.

Самые распространные ошибки в планировании

Ошибка 1. План без цели и неверное делегирование полномочий

При планировании нужно, в первую очередь, задаться несколькими основными вопросами. В том числе важно, кому вы поручаете планирование. К примеру, планово-экономический отдел сможет представить прогноз, но не план. В свою очередь, руководство может утвердить план, требовать наличие в нем соответствующих объемов, однако «спускать» план сверху не нужно. В противном случае возлагаться ответственность за выполнение плана будет на руководство, однако о соответствии действительности говорить не приходится. Не должно быть бесцельного составления плана, важно осознавать задачи его разработки.

Ошибка 2. Привязка годового планирования к календарным годам

В компаниях распространена работа со следующей схемой – планирование в конце предыдущего месяца показателей следующего, стремясь их достигнуть все 30 дней. В начале очередного месяца все данные сводятся, со сравнением фактических показателей и первоначальных планов. Естественно желание переноса работающего механизма на годовое планирование. Обычно на данном этапе и возникают проблемы.

Участники планирования иногда плохо осознают правила и нюансы составления планов на год, не желают тратить для этого время. Поэтому работает над годовым планом руководство, ставящее слишком амбициозные задачи перед предприятием, и бухгалтерия, которая не очень понимает способы достижения таких целей, поэтому предлагает перенос текущих показателей на следующий год.

В итоге возникает ситуация, когда в плане приведен всеобщий рост, включая стагнирующие филиалы и товары. У менеджеров не будет мотивации выполнять столь нереалистичный план.

Правила эффективного планирования

  1. Предоставляйте бизнес-процессы, утверждайте регламент взаимодействия между финансовым, логистическим, производственным и сбытовым подразделениями.
  2. Фиксация, анализ и оперативное устранение сбоев взаимодействия между подразделениями.
  3. Автоматизация планирования, учета, внедрения системы ERP, системы электронного резервирования продукции сбытовым отделом.
  4. Ведение электронного документооборота с соответствующей подготовкой
  5. Постоянная работа по оптимизации внутренней логистики предприятия.
  6. Своевременность модернизации мощностей производства.

Всегда ли надо требовать выполнение плана на 100%?

Владимир Моженков, Генеральный Директор Компания «Ауди Центр Таганка», Москва.

Еще шесть-семь лет назад мы ввели такое правило: план считается выполненным, если результат находится в диапазоне 95–110%. Это позволяет и стимулировать людей, и создавать полезное напряжение в работе. Кстати, перевыполнение плана свыше 110% – это плохо, ведь снижается качество работы. Иными словами, надо обязательно задавать не только минимальный предел, но и максимальный.

Например, я говорю директору центра прибыли: «Ты молодец, здорово поработал в прошлом году, продал тысячу машин. Я думаю, в этом году, поскольку рынок растет, ты сможешь продать тысячу четыреста или тысячу пятьсот». На что он отвечает: «Какие 1500?! Тут тысячу трудно продать! Открываются новые дилерские центры, клиенты пересаживаются на более дешевые автомобили. Какие 1500?!». И он будет месяц рассказывать о том, как это тяжело. Конечно, он понимает, что от выполнения этого амбициозного плана зависит благосостояние его семьи, но в то же время хочет подстраховаться. Я даю время, чтобы он проникся целью, поверил, что выполнить ее реально, потому что любая цель должна быть измерима, реалистична и достижима. Чтобы он чувствовал себя увереннее, я его подстраховываю, говорю: «Я дам тебе ресурсы, чтобы ты выполнил план на 100%, но если ты выполнишь его на 97%, на 96% или даже на 95%, то будет считаться, что ты план выполнил, и ты получишь все бонусы и премии». И если он после этого выполняет план, допустим, на 98%, на 100% или даже на 103%, я ему говорю: «Видишь? Здорово сработал!». И тренд на графике положительный (хотя динамика и не очень значительная). Но если менеджер выполнил план на 94,99%, то он уже чего-то лишается. На 80–95% – это еще хуже, если же меньше 80% (такого у нас никогда не было), то руководитель не получает никаких бонусов – только голый оклад.

Такая система позволяет отодвигать дальше и дальше горизонт планирования, то есть ставить более амбициозные цели. Люди, достигая их, растут и начинают верить в свои силы.

Эффективное планирование - ключ к развитию компании


«Модульные котельные системы» — группа компаний создана в 2005 году. Сфера деятельности — реализация услуг и поставка готовых теплоэнергетических решений на рынке блок-модульных котельных и мини-ТЭС. Среди клиентов: «Газпром трансгаз Москва», АПХ «Мираторг», Останкинский мясоперерабатывающий комбинат, Castorama, Samsung Group, Hyundai и др. 

Михаил Cтрупинский окончил МBТУ им. Н.Э. Баумана. Работал в ОКБ кабельной промышленности. Автор около 50 научных трудов. Имеет около 50 патентов на изобретения. Почетный строитель России (2006). «Специальные системы и технологии» Сфера деятельности: проектирование, изготовление, монтаж и обслуживание бытовых и промышленных систем кабельного электрообогрева, производство терморегулирующей аппаратуры. Форма организации: OOO. Территория: головной офис – в Москве; производство – в Мытищах (Московская область); представительства и дилеры – в 250 городах мира. Численность персонала: 1500. Годовой оборот: более 3,2 млрд руб. (в 2009 году). Стаж Генерального Директора в должности: с 1991 года. Участие Генерального Директора в бизнесе: владелец.

«Ауди Центр Таганка» входит в группу компаний «АвтоСпецЦентр». 



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль