Как управлять дебиторской задолженностью, чтобы не поссориться с партнерами

2403
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Корчин Сергей
Генеральный Директор и собственник компании «КС-Консалтинг», Нижний Новгород


Сергей Корчин, Генеральный Директор и собственник компании «КС-Консалтинг», Нижний Новгород



  • Какой испытательный срок установить партнерам, чтобы оценить их способность платить вовремя
  • Какие критерии помогут понять, надо ли давать партнеру рассрочку
  • Четыре метода управления дебиторской задолженностью, которые с успехом применяют российские компании

Управление дебиторской задолженностью в компании должно базироваться на четырех элементах: регламент, мотивация, контроль, переговоры.

Регламент управления дебиторской задолженностью

Когда образуется просроченная дебиторка, возникает проблема не только возврата денег, но и сохранения добрых отношений с партнером. Практика показывает, что подобная ситуация складывается из-за того, что у менеджеров по продажам нет понимания, кому и в каком размере можно предоставить рассрочку. Они готовы давать ее всем, лишь бы поставить галочку по количеству заключенных контрактов.

Необходимо установить четкие правила, когда, на какой срок и на какую сумму ваша компания предоставляет отсрочку платежа. Следующие рекомендации помогут составить оптимальный регламент.

1. Установите испытательный срок для новых контрагентов. С новым партнером лучше всего работать на условиях полной предоплаты или по факту отгрузки хотя бы в течение трех–шести месяцев. Если за этот период он зарекомендует себя положительно, можно предоставлять ему отсрочку платежа. При этом важно, чтобы суммы сделок не отличались друг от друга на порядок. То есть чтобы не было ситуаций, когда клиент оплатил партию товара на 10 тыс. руб., а с отсрочкой получает товары на 500 тыс. руб.

2. Определите лимиты рассрочки в зависимости от объемов закупок. Предоставлять отсрочку стоит лишь тем компаниям, которые за последние три–шесть месяцев купили у вас товар в объеме не менее 10% от валового плана продаж за этот же период. Кроме того, важно учитывать и сферу деятельности клиента.

Например, если вы работаете на рынке металлопроката, то давать отсрочку следует компаниям, которые используют ваш материал в строительстве или при изготовлении металлоконструкций, но ни в коем случае не посреднику (он, по сути, является вашим конкурентом). Определив критерии, по которым можно предоставлять отсрочку (см. таблицу), поручите отделу продаж составить перечень клиентов, которые соответствуют или несоответствуют новым требованиям. Если у вас есть постоянные заказчики, которые в этом случае теряют право на рассрочку, то свяжитесь с ними и объясните, что компания переходит на новый регламент и они должны соответствовать иным критериям.

Как управлять дебиторской задолженностью, чтобы не поссориться с партнерами

3. Определите период рассрочки. Так, для производственных предприятий временным ориентиром должен служить производственный цикл (период от закупки сырья до продажи готовой продукции). К примеру, если он составляет 60 дней, то максимальный срок отсрочки не может быть дольше 50–55 дней. Если же вы, например, являетесь дилером завода и сами закупаете товар в рассрочку на 30 календарных дней, то минимальный срок должен составлять 7 дней, средний – 14 дней, максимальный – 21 день. Однако если у вас есть клиенты, закупающие значительный объем продукции, то продумайте для них уникальные условия отсрочки, например с учетом сроков реализации ими товаров.

4. Измените ценовую политику компании с учетом рассрочек. При отгрузке товаров с отсрочкой платежа поставщик предоставляет покупателю товарный кредит. Поэтому цена поставок должна повышаться. Насколько сильно – зависит от конкурентной среды; помните, что существенное увеличение может подтолкнуть клиента уйти к конкуренту.

Допустим, вы реализовали запасные части на спецтехнику с отсрочкой платежа в один месяц. Цена единицы товара при оплате по факту составляет 100 тыс. руб. Если вы работаете в кредит, то стоимость вашего долга равна 1250 руб. в месяц (100 000 руб. × 15% : 12 мес.), где 15% – средняя ставка по кредитам. Затраты, связанные с контролем дебиторской задолженности, – 1000 руб. Таким образом, цена одной единицы товара при отсрочке на 30 дней составит 102 250 руб. (100 000 руб. + 1250 руб. + 1000 руб.), то есть удорожание – 2,25%.

При этом нужно заранее уведомить клиента, что при отсрочке цена товара будет немного выше. Для компаний это послужит стимулом для немедленной оплаты.

5. Распределите ответственность за управление дебиторской задолженностью. Для этого в регламент нужно включить несколько пунктов.

Кто и каким образом предоставляет отсрочку. Должно быть указано, что менеджеры по продажам обязаны действовать согласно классификации партнеров. Если контрагент соглашается на эти условия, менеджер должен подписать договор и подать заявление на имя коммерческого директора (начальника отдела продаж) о предоставлении отсрочки платежа. Если тот одобряет отсрочку, то сразу же подписывает договор, затем документ визируют сотрудник службы безопасности и финансовый директор. Только после этого договор подписывается Генеральным Директором.

Алгоритм действий менеджера по продажам. Например, за два-три дня до планируемой даты оплаты менеджер должен позвонить клиенту и напомнить о том, что нужно погасить долг. Если этого не произойдет, то через пару дней он обязан вновь связаться с заказчиком. Если клиент опять не заплатит, менеджер подключает к процессу начальника отдела продаж. Он связывается с руководством должника и сообщает, что в отношении компании будут применены штрафные санкции и т. д. Если и это не подействует, то необходимо направить письменную претензию.

Ответственность для ваших сотрудников. Например, укажите, что курирующий сделку менеджер и начальник отдела получат максимальный процент от сделки, если клиент полностью и своевременно оплатит задолженность. То есть введите KPI. В противном случае менеджеры будут заключать сделки лишь для количества. Кроме того, утвердите список сотрудников, которые будут контролировать дебиторку. Например, один ваш коллега лично контролирует просроченные долги дважды в неделю. Просроченной он считает задолженность, которая не погашена в течение 30 дней.

Методы управления дебиторской задолженностью

Сергей Михайлевич, Финансовый директор компании «Венон», Саратов

Управление дебиторской задолженностью в нашей компании строится на следующих принципах.

1. Регламент управления дебиторской задолженностью. В этом документе разграничены обязанности каждого сотрудника компании.

Например, финансовые менеджеры разделены на три подгруппы. Первая занимается поиском и сбором информации о потенциальном клиенте, анализирует его платежеспособность; вторая готовит основную документацию, переговоры; третья контролирует выполнение условий договора, сроки погашения задолженности, а также информирует руководство о состоянии дел.

Кроме того, есть отдельная, четвертая подгруппа – юристы, которые готовят иски в адрес должников. Если, например, образуется просроченная задолженность, мы анализируем, какие факторы к этому привели, на каком этапе была допущена ошибка.

2. Мотивация. Если контрагент вовремя оплачивает товар, менеджеры получают 5% от суммы контракта. Если долг вернули в течение 15 дней после даты платежа – 3%, 30 дней – 2%, 60 дней – 1%, более 60 дней – 0,5%. Кроме того, бонусы ежемесячно снижаются на 4% от суммы задолженности, которую еще не вернули.

Покажу на примере. За июль 2014 года в компанию поступили следующие платежи за отгруженный товар: 500 тыс. руб. (платеж своевременный); 120 тыс. руб. (задолженность менее 15 дней); 80 тыс. руб. (просрочка менее 60 дней). На конец месяца остался просроченный долг на сумму 250 тыс. руб. Значит, за июль переменная часть зарплаты финансового менеджера составит 19 400 руб. (500 000 × 5% + 120 000 × 3% + 80 000 × 1% – 250 000 × 4%).

С одной стороны, каждый из менеджеров стремится заключить как можно больше контрактов, но с другой – он несет ответственность за их своевременное выполнение, которое отражается на его заработке.

3. Контроль. Сведения о состоянии дебиторской задолженности я получаю ежедневно. Если возникают проблемы с оплатой, менеджеры выделяют соответствующую графу красным цветом.

Если в течение трех дней партнер не гасит долг, менеджер направляет ему письмо с просьбой объяснить причину задержки. Еще через неделю мы отправляем запрос о том, чтобы нам предоставили письменную гарантию возврата долга и указали срок. За два дня до этой даты напоминаем, что срок оплаты подходит.

Если на 15-й день изменений нет, с руководством фирмы-должника общается лично Генеральный Директор или я. Как правило, простой человеческий контакт снимает 80% претензий. Если не удается договориться полюбовно, то наши юристы готовят претензию и высылают ее контрагенту, о чем он предупреждается заранее.

4. Переговоры. Прежде чем отправлять претензию партнеру, мы с ним созваниваемся, вежливо напоминаем о необходимости оплаты. Как правило, ему надоедают звонки и он платит. Именно поэтому важно изначально налаживать личные контакты с руководством фирмы-контрагента, то есть делать так, чтобы он о вас не забывал. Для постоянных (ценных) клиентов мы назначаем личного менеджера, который в курсе всех пожеланий заказчика. Мелочи в сервисе помогают удерживать клиентов.

Как облегчить процесс возврата дебиторки

Важно с самого начала сотрудничества дать понять партнеру, что Вы готовы идти ему навстречу, но лишь при соблюдении определенных правил игры (за нарушение которых вы можете применить штрафные санкции). Если же долг возник, то, чтобы облегчить процесс его взыскания, советую сделать следующее

Выясните, кто в компании покупателя принимает решения об оплате. Менеджер по продажам часто звонит своему коллеге, постоянно напоминая об оплате, однако в компании-должнике за оплату отвечает финансовый директор. При таком подходе можно добиться обратного эффекта: звонки так напрягут менеджера, что в итоге он выберет менее навязчивого поставщика. Чтобы такого не случилось, нужно изначально выяснить зону ответственности менеджера и понять, кто влияет на оплату.

Предложите агентское вознаграждение. Предложите сотруднику, который принимает решения об оплате в компании-партнере, например, такое вознаграждение: если на протяжении полугода он ни разу не нарушит сроки оплаты, то получит подарок. Это может быть дорогой телефон, туристическая путевка, определенное денежное вознаграждение. Такие предложения нужно делать неформально.

Позаботьтесь о приятных мелочах. Важно предоставить покупателю что-то еще, кроме товара. Например, бесплатную доставку или персонального менеджера. Тогда при решении вопросов об оплате вы всегда сможете аргументировать свою позицию дополнительными бонусами.

Обозначьте правила игры. Объясните партнерам, что отсрочка платежа автоматически увеличивает стоимость товара, например, за 7 дней цена повышается на 2%; за 14 дней – на 4%; за 21 день – на 6%. Тогда при общении с коммерческим директором компании-покупателя можно легко указать на выгоду, которую он теряет, задерживая оплату. Кроме того, можно сообщить, что задержка оплаты, например, на месяц приведет к переводу на полную предоплату. Обратите внимание, штрафные санкции должны быть выше средней ставки по кредитам, иначе компании-должнику будет выгоднее оттягивать момент выплаты, нежели брать кредит в банке.

Используйте психологические методы давления. Например, можно пойти на такую крайнюю меру: менеджер вашей компании звонит дебитору и говорит, что из-за задержки платежа он не получает заработную плату, а ему нужно содержать семью и выплачивать ипотеку.

Как вернуть долг с помощью кредитора-субподрядчика

1. Найдите среди своих кредиторов компанию, которая проведет взыскание. Объясните, что Вы не можете погасить свои обязательства перед ней, потому что с Вами не рассчитался основной клиент. Это могут быть субподрядчики или субагенты, с которыми вы работаете. В принципе, такой кредитор может быть «создан» искусственно.

2. Подготовьте пакет документов для PR-сопровождения взыскания. Сообщите должнику, что ваш кредитор собирается дать огласку инциденту в рекламе и пресс-релизах, при этом в качестве основного должника будет представлен именно он, а не ваша компания. В таком случае под угрозой окажется имидж вашего дебитора.

3. Покажите должнику письменные претензии Вашего кредитора. Соберите полный пакет претензий, полученных от компании, которой вы якобы задолжали. Предъявите его своему основному должнику, опишите сложившуюся ситуацию, подчеркивая, что вы бы могли содействовать мирному разрешению спора, но сделать это без денег весьма затруднительно.

Что делать, если судебные приставы не могут взыскать долг с дебитора

Антон Болотов, Руководитель судебной практики юридической компании «Энсо», Москва – Екатеринбург

Сумму, которую пристав должен был взыскать с должника, но по каким-то причинам этого не сделал, получить с Федеральной службы судебных приставов (ФССП России) не получится, потому что долг образовался из-за просрочки дебитором своих обязательств, а не из-за каких-либо действий (или бездействия) пристава.

Неполученный долг не будет считаться убытком. К убыткам можно отнести только расходы, которые понесла компания из-за неправомерных действий или бездействия судебных приставов: судебные расходы, затраты на отправку почтовой корреспонденции (ч. 3 ст. 19 Федерального закона от 21.07.1997 №118-ФЗ «О судебных приставах», ч. 2 ст. 119 Федерального закона от 02.10.2007 №229-ФЗ «Об исполнительном производстве»). Такие убытки можно взыскать (опять же в судебном порядке). Имейте в виду, что если иск о неправомерности бездействия вы подавали в отношении конкретного судебного пристава, то ответчиком по иску о взыскании расходов должен быть государственный орган – ФССП России.

Невзысканную сумму долга бухгалтерия может включить в расходы, уменьшающие налогооблагаемую прибыль, после того, как получит от судебного пристава назад исполнительный лист и вынесенное постановление об окончании исполнительного производства. Последний документ, по мнению Минфина России, как раз подтверждает, что задолженность безнадежная (см., например, его письмо от 26.08.2010 №03-03-06/4/77). Однако имейте в виду, что налоговики считают иначе, поэтому будьте готовы к спорам с налоговой инспекцией. Чтобы подтвердить свою правоту, ссылайтесь на письма Минфина, а также на судебную практику. В подобных разбирательствах арбитры, как правило, занимают сторону компаний (см., например, постановление ФАС Московского округа от 20.07.2010 №КА-А40/7482-10).

Как управлять дебиторской задолженностью, чтобы не поссориться с партнерами


Сергей Корчин окончил ВШЭ по специальности «финансовый и инвестиционный менеджмент». Практический опыт работы в финансах – 10 лет, в том числе пять лет на должности финансового директора крупного холдинга, занимающегося торговлей вторичным металлом, экспедированием железнодорожных грузов. Имеет опыт разработки и внедрения системы сбалансированных показателей. Автор книги «Система мотивации персонала через систему KPI», член Российского клуба финансовых директоров. В нынешней должности – с конца 2013 года.

ООО «КС-Консалтинг»
Сфера деятельности: внедрение современных инструментов управления бизнесом, система ключевых показателей эффективности, управленческий учет, постановка бюджетного процесса, внутренний аудит
Численность персонала: 5
Основные клиенты: производственные и торговые компании
Количество реализованных проектов: 10

ООО «Венон»
Сфера деятельности: изготовление изделий из мрамора и гранита, облицовка лестниц, каминов, услуги по ремонту помещений
Численность персонала: 75
Количество клиентов: более 30 компаний из различных регионов России

«Энсо»
Сфера деятельности: юридические услуги
Форма организации: ЗАО
Территория: Москва, Екатеринбург
Численность персонала: 50



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль