Пример системы премирования сотрудников, направленной на достижение основных показателей

17875
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
  • 4 правила премирования работников, чтобы сэкономить на налогах
  • Как премия в 90 рублей в корне изменила отношение сотрудников к труду
  • Система премирования сотрудников, направленная на достижение основных показателей

Премирование работников - это денежная выплата стимулирующего (поощрительного) характера, которая выплачивается сверх основного оклада. Премирование сотрудников может быть двух видов: премирование стимулирующего характера, которое предусмотрено системой оплаты труда; премирование поощрительного характера работников вне системы оплаты труда.

Премирование сотрудника стимулирующего характера предусмотрено системой оплаты труда, которая принята в компании. Как правило, положение о премировании прописано в коллективном договоре, соглашении, локальном нормативном акте.

Разовая премия (вне системы оплаты) может быть выплачена сотруднику за достижения, выполнение особо важного задания и т.д.

Трудовой кодекс не содержит прямых требований о необходимости разрабатывать и иметь в наличии такой документ, как положение о премировании.

Какие системы премирования можно использовать

1. Премирование текущей деятельности. Существуют определенные модели премирования, которые максимально подобны схемам начисления постоянного оклада. Если сотрудник работает ответственно без брака и допущенных ошибок, то для него каждый месяц производится начисление постоянной премии – обычно в виде процента от оклада. Этот вид премирования прост в начислении и эффективно влияет на производительность труда линейного персонала. 

2. Проектное премирование. Считается наиболее наглядной премиальной схемой. По окончании работ сотрудник получает оговоренную сумму.

3. Бонусные программы. Обуславливается величина таких выплат процентом, который работодатель готов выплачивать персоналу. Размер проектной оплаты устанавливает руководитель компании. Обычно зависит от личной готовности руководителя выделить определенную сумму на премирование. Эффективным такой вариант будет при условии, когда в компании важное значение отводится групповой работе, со схожими функциями у сотрудников подразделений.

4. Премии, вырабатывающие лояльность компании. Традиционной формой подобных выплат становится классическая 13-я зарплата, предоставляемая работнику в конце года. Часто сложно объяснить, за что данные премии предоставляются, но уже давно стали привычным явлением.

5. Премия как часть системы управления. В частности, один из крупнейших отечественных производителей на рынке детского питания искал способ увеличения производительности, дополняя корпоративную систему переменных выплат добавочным компонентом в виде премий, которые каждый год предоставляются в случае успешного внедрения предложений.

Другим вариантом классификации могут быть различия по способу начисления. В некоторых компаниях премирование формируется сверху вниз – создание премиального фонда из дополнительной прибыли организации. Также модель премирования может строиться по принципу снизу вверх. В таком случае премиальная часть для сотрудников сразу фиксируется в бюджете как часть фонда заработной платы.

Компании стремятся сформировать гибкие, универсальные системы премирования. Они могут по-разному называться, но представляют вариации MBO – системы управления по целям. В таких системах главным принципом становится формирование дерева целей. Задаются стратегические приоритеты организации. Затем установленные цели разделяются сверху вниз – руководителями определяются цели для подчиненных.  После этого каждый работник должен понимать, каким будет его вклад в общий успех компании.

В зависимости от достижения целевых показателей и будет зависеть размер предоставляемых премий. Для каждой цели задается определенный вес – в зависимости от важности в сравнении с другими. При большем весе установленного целевого показателя, тем выплаты будут сильнее зависеть от выполнения установленного плана.

KPI – дальнейшее развитие принципа MBO. В рамках данной системы устанавливаются несколько ключевых показателей, на основании которых будет производиться измерение эффективности работы сотрудников. Однако точно измерить данную систему крайне сложно, практически невозможно разъяснить работнику причины уменьшения премии. Поэтому для низового персонала многие в набор KPI вводят специфический интегрированный показатель – набор измеримых и простых для понимания целей.

Система премирования сотрудников, направленная на достижение основных показателей

Тарас Кожанов, Директор козьей фермы «Лукоз Саба», Казань


Наша ферма выращивает коз и продает молоко. Важные показатели для нас: выживаемость новорожденных коз, правильное развитие животных и объемы молока, которое они дают. Премирование работников фермы привязано к этим параметрам. 

Премирование работников за выживаемость и правильное развитие коз

Средняя стоимость взрослой козы на рынке – около 30 тыс. руб., вырастить козу самостоятельно гораздо дешевле – это обойдется в 7–12 тыс. руб. Я решил, что могу без негативного влияния на общий финансовый результат увеличить себестоимость каждой козы на 1000 руб. и направить эти деньги на мотивацию сотрудников. Поскольку в эту сумму входят также налоги (страховые взносы и НДФЛ), то на руки сотрудники могут получить с каждой тысячи 669,2 руб. Кроме того, я разделил жизненный путь козы (от рождения до момента первой беременности) на несколько этапов, каждому присвоил свою степень сложности. Премии распределяются в зависимости от того, сколько коз удалось дорастить до определенного возраста или параметра.

Этап жизненного цикла козы Часть премиального фонда, % Плановая премия за достижение всех заданных показателей, руб.
Этап 1. До 1 месяца 40 267,7
Этап 2. От 1 до 3 месяцев 20 133,8
Этап 3. От 3 месяцев до 35 кг (но не старше 8 месяцев) 10 66,9
Этап 4. От 35 кг до первой беременности (но не старше 14 месяцев) 30 200,8
Итого 100 669,2

Этап 1. Первый месяц жизни козы. В первый месяц жизни у козочек самый высокий уровень смертности. Поэтому очень важно, чтобы работники фермы уделяли как можно больше внимания новорожденным животным, стараясь их сохранить. Кроме того, чем выше сохранность молодняка, тем здоровее все стадо.

При помощи этого показателя я также сужу о том, насколько управляющий владеет ситуацией на ферме. Если сохранность молодняка из месяца в месяц соответствует норме (не ниже 75%), следовательно, все в порядке, если меньше – требуется мое вмешательство. Целевой уровень сохранности я установил в пределах 97%.

Сложность работы по достижению сохранности молодняка на 75, 80 и далее до 97% принципиально различается. Поэтому чем выше процент, тем выше премия. Раньше выплачивалась фиксированная премия за каждую дожившую до определенного возраста козочку, но это не стимулировало работников бороться за слабых животных: плюс-минус несколько сот рублей никого не мотивируют. Прогрессивная шкала исправила эту ситуацию. Кстати, максимальная сумма, которая выплачивается при достижении выживаемости в 97%, составляет 260,3 руб., что примерно соответствует сумме, которую я выделил для первого этапа. Для наглядного пояснения моей идеи управляющему и рядовым работникам у меня есть следующая схема расчета:

  • если из 100 родившихся коз за месяц выжило 75, то размер общей премии составляет 3750 руб. (50 руб. за козу × 75 коз);
  • если из 100 родившихся коз за месяц выжило 85, то размер общей премии составляет 7752 руб. (91,2 руб. за козу × 85 коз).

Разница больше 4000 руб. – и получить их можно, сохранив дополнительно 10 коз. То есть за каждую сохраненную голову выплачивается премия 400 руб.

Аналогичным образом демонстрирую, что каждая голова при сохранности более 90% стоит 1500 руб., а свыше 95% – 3000 руб. Поясню на примере. Допустим, выжило 96%, премия будет рассчитана так:

50 руб. за козу × 75 коз + 400 руб. за козу × 10 коз + 1000 руб. за козу × 5 коз + 1500 руб. за козу × 1 козу = 14 250 руб.

Чтобы каждый раз не выполнять столь сложные вычисления, я вывел значения, которые указаны в таблице. Такой подход наглядно показывает сотрудникам, что каждая сохраненная сверх нормы коза стоит очень дорого и имеет смысл прикладывать дополнительные усилия, чтобы весь родившийся молодняк выжил.

Выживаемость, % Премия, руб
75 50
85 91,2
91 145,6
97 260,3

Этап 2. Возраст козы от 1 до 3 месяцев. Этот этап более простой, чем предыдущий, смертность ниже, поэтому показатели для получения премии более высокие: норма сохранности стада – 90%, целевой показатель – 98%. За его достижение предусмотрена максимальная премия 133,8 руб. за голову.

За 100% на этом этапе я беру количество коз, которые выжили на первом этапе, а не исходное число родившихся. Обратите внимание, в этом случае размер премии может составлять 210 руб., (см. табл. 3), что превышает максимальное значение 133,8 руб. Другими словами, я заплачу больше, однако, как показывает практика, сохранить все 100% животных маловероятно.

Выживаемость, % Премия, руб
90 50,0
91 52,2
92 54,3
93 59,1
94 63,8
95 73,3
96 83,3
97 108,2
98 132,7
99 171,7
100 210,0

Этап 3. Период развития козы от 3 месяцев до 35 кг. На этом этапе к показателю выживаемости добавляется еще один – быстрое достижение козой веса в 35 кг (с этого момента ее можно покрывать, после родов коза становится рентабельна для фермы).

Премирование работников за выживаемость скота. Показатель оценивается на восьмом месяце жизни коз. Смертность на этом этапе низкая, поэтому вес показателя в суммарной премии небольшой – 30% (коэффициент 0,3). Например, при достижении целевого значения сохранности стада 99% за каждую голову выплачивается премия 20,8 руб.: 69,2 руб. × 0,3.

Выживаемость, % Премия, руб Итоговая премия (премия * 0,3), руб
90 25,0 7,5
91 25,8 7,7
92 26,6 8,0
93 28,5 8,6
94 30,3 9,1
95 35,3 10,6
96 40,1 12,0
97 44,8 13,4
98 49,5 14,9
99 69,2 20,8
100 88,5 26,6

Премирование работников за показатель «достижение веса в 35 кг». Коза должна достичь веса 35 кг к 7–8 месяцам. Если процесс затягивается до 12–14 месяцев, то коза становится нерентабельной: она только ест, не дает ни потомства, ни молока, и от нее нужно избавляться. Вес этого показателя в общем объеме премии – 70%, или коэффициент 0,7.

Возраст, к которому коза набрала 35 кг Премия, руб Итоговая премия (премия * 0,7), руб
7 месяцев 80 56
8 месяцев 30 21

Пока у нас не накопилась статистика, позволяющая определить, к какому возрасту какой процент коз достигает 35 кг. Премию я распределял, предполагая, что 40% животных набирает нужный вес до семи месяцев, 50% – до восьми, а 10% не укладывается в график. За коз, которые за восемь месяцев не достигли 35 кг, я ничего не плачу.

Общий размер премирования. Максимальный размер премии за голову при достижении обоих показателей составит 76,8 руб.: 20,8 руб. (за достижение целевого показателя сохранности стада) + 56 руб. (за вес козы 35 кг к семи месяцам). Однако в таблице 1 указано значение 66,9 руб. Разницу практически полностью можно покрыть из денег прошлых периодов, не выходя за 1000 руб.

Этап 4. Период развития козы от 35 кг до первой беременности. На этом этапе ключевой показатель уже не выживаемость стада, а покрытие коз. От этого показателя напрямую зависят надои молока. Группу коз, достигших нужного веса, мы ставим отдельно и запускаем к ним козла. Примерно через 45 дней после этого делаем УЗИ, проверяем, забеременели ли козы.

Коза до 14 месяцев должна окотиться и начать давать молоко (7–8 месяцев уходит на рост, примерно 1–1,5 месяца на покрытие, еще 5 месяцев на беременность). В первый месяц после родов коза дает 80% от максимально возможного объема молока (примерно 73 л), в следующий месяц – максимально возможный объем молока (примерно 83 л), а затем надои начинают падать, снижаясь до 42 л. Стандартная коза доится 300 дней в году, потом два месяца длится сухостойный период (последние месяцы беременности). Поэтому покрывать козу нужно каждый год.

Премия за организацию покрытия коз. Для каждого месяца установлен целевой показатель покрытия, например для мая – 150 коз (см. табл. 6). Доля оплаты за результат в общей сумме выплат увеличивается в зависимости от достигнутых показателей. Так, при покрытии 40 коз в мае доля оплаты за результат составляет 21%, при покрытии 70 коз – уже 32%, при покрытии 150 коз – 70% (или 200,8 руб., см. табл. 1). При превышении целевого показателя доля оплаты за достигнутый результат практически перестает расти: при покрытии 160 коз она составляет 70,1%, при покрытии 170 коз – 70,2% и т. д. Это сделано для того, чтобы управляющий не прикладывал лишние усилия там, где это совершенно не нужно, например, не перевыполнял план осенью.

Сколько животных покрыто Оплата труда сотрудников, руб Оплата управляющего, руб
50 29 10
90 52 39
150 (целевой показатель) 60 140
170 62 146

Поправочный коэффициент за покрытие в определенный месяц. Для фермы имеет важное значение, в какие месяцы козы дают максимальное количество молока. Дело в том, что зимой молоко продается лучше и по более высокой цена, чем обычно. Однако как раз на это время приходится сухостойный период у большой части стада, поскольку наиболее благоприятная пора для наступления беременности у козы – сентябрь–октябрь. Если добиться сдвига сухостойного периода на лето, то пик надоев молока придется как раз на зиму, и мы сможем увеличить прибыль фермы. Именно с этой целью введен коэффициент за покрытие коз в определенный месяц. Например, если в мае покрыто 150 коз, то общий премиальный фонд для всех сотрудников и управляющего фермой составляет 30 000 руб.: (60 руб. + 140 руб.) × 150. Этот показатель корректируется с учетом повышающего коэффициента за май: 30 000 руб. × 1,2 = 36 000 руб.

Месяц Коэффициент
Апрель 1,3
Май 1,2
Июнь 1,0
Июль 0,8
Август 0,6

Покрыть животных не осенью, а в какое-либо другое время года довольно проблематично. Так, в прошлом году мы покрыли животных с помощью гормонального стимулирования в начале лета, примерно через два месяца после того как они окотились. В результате сухостойные периоды, как и планировалось, перешли на сентябрь–октябрь, а пики надоев – на ноябрь–январь. Однако стимуляция каждого животного обошлась нам примерно в 4000 руб., а забеременело лишь 40 коз из 400. Не говоря уже о том, что это достаточно хлопотная работа для сотрудников фермы: каждой козе надо сделать три укола в определенное время, а для этого ее еще нужно отыскать в стаде и поймать. Поправочные коэффициенты призваны стимулировать сотрудников прикладывать нужные усилия.

Премирование работников за увеличение надоев

Чтобы сотрудники помнили, сколько молока ферма произвела в прошлый месяц, и стремились каждый раз улучшать этот результат, я использую очень простую формулу для расчета премии за увеличение надоев. Из объема (в килограммах) молока, отгруженного в текущем месяце, вычитаю объем (опять-таки в килограммах) молока, отгруженного в предыдущем месяце, и если полученный результат получается положительным, умножаю его на три рубля. Итоговая сумма является общей премией.

Кому поручить распределение премиального фонда

Сначала я предполагал, что распределять премиальный фонд между всеми сотрудниками, включая себя, будет управляющий фермой. Но потом понял, что для него это психологически сложная задача: он вынужден каждый раз бороться сам с собой, потому что ему нужно кому-то отдать деньги, которые вроде бы можно оставить себе. Теперь я сам распределяю премиальный фонд в зависимости от этапов жизни коз и показателей надоев. При этом учитываю, какие именно работники имеют отношение к каждому конкретному этапу. Управляющий только корректирует мои цифры.

Форма отчета для управляющего. Я сделал специальную форму отчета, чтобы управляющий мог максимально быстро ее заполнить и чтобы данные показывали всю картину по ферме целиком. На ферме ведется несколько бумажных журналов: окотов (кто родился), привесов (увеличение веса), выбытия. Десятого числа каждого месяца управляющий берет все эти журналы и, делая подсчет, вписывает в свой отчет всего несколько цифр по каждому из параметров. Форма отчета по сохранности приведена в таблице 8, форма для отчетности о количестве коз, достигших 35 кг, – втаблице 9. Для наглядности во всех отчетах данные о животных одного возраста (то есть находящихся на одном этапе) окрашены одним цветом: зеленым – одномесячные, фиолетовым – трехмесячные, желтым – семимесячные.

Как проверить, не обманывает ли вас управляющий фермой

Чтобы достичь желаемых показателей и получить премию, управляющий может искажать цифры в представляемых им отчетах. Например, занижать количество рожденных коз. Если смертность в первый месяц жизни коз окажется высокой, можно будет использовать запас, неучтенный в отчетах.

Козы рождаются каждый день, поэтому, чтобы измерить выживаемость, мы устанавливаем единую дату. Например, 1 марта считаются все животные, родившиеся в течение января (все они гарантированно достигли одного месяца). Отчет нужно сдать не позднее 10-го числа. Обычно на 100 первотелок рождается 140 козочек и козликов, стандартное соотношение – 50 на 50 (на нашей ферме действуют такие нормативы: 49% козочек и 51% козликов). На 100 взрослых коз, как правило, приходится 170 козочек и козликов. При сравнении наших и стандартных показателей я учитываю погрешность примерно в 10%.

Кроме того, я периодически сопоставляю количество коз на дойке (считаю сам лично по головам) и количество дойных животных, указанное в учетном журнале, который представляет управляющий. Если цифры не совпадают, значит, в предыдущих отчетах показатели выживаемости были искажены.

Даже 90 рублей могут сотворить чудеса

Марина Мельчукова, Генеральный Директор компании «МедиаСтар», психолог, Геленджик

Несколько лет назад я руководила производством мебели на металлокаркасе. На рабочих местах была грязь, в отчетах – хаос. Дисциплина была неважной. Кроме того, был большой перерасход материалов и электроэнергии, высокий процент брака. Из-за низкой рентабельности производства стоял вопрос о его закрытии. Вот как мы исправили ситуацию.

Мы начали с внедрения модели 5S. После того как навели порядок в цехах, перешли к следующему этапу – определили рабочим премии за экономию. Теперь они могли сами решать, какие им нужны запчасти, расходные материалы или инструменты; на чем можно сэкономить без потери качества, чтобы получить прибавку к зарплате. Так, стоимость материалов для выпуска 15 изделий в цехе по резке и обработке металла составляла 1,5 тыс. руб. (диск для резки – 1 шт., диск обдирочный – 2 шт., металлические трубы – 25–34 и 15 м). При бережном расходовании материала рабочий способен сэкономить 300 руб. Сделать это можно на любой позиции: израсходовать меньше кругов, выполнить более правильный раскрой трубы. От суммы экономии рабочий получал премию в 30% (около 90 руб.).

Помимо других выгод, отпала необходимость в должности кладовщика, который вел учет материалов. А это ежемесячная экономия 35 тыс. руб. по статье (зарплата и налоги с нее). Теперь каждый цех сам определял, сколько и чего ему нужно. Бригадиры вывешивали на видном месте бланки (чек-листы), а рабочие отмечали, что они использовали. Исходя из этих цифр, бригадиры раз в месяц подавали заявки на пополнение ресурсов. Такие же бланки велись и для готовой продукции. Одно из важных достижений нового подхода в том, что рабочие стали понимать, из чего складывается себестоимость продукции. По итогам недели они сами могли посчитать, сколько удалось сэкономить или каков перерасход. Все это отражалось на их зарплате.

Рабочие начали бережнее относиться к расходным материалам и инструментам. В цехах стало чище, наладилась дисциплина. Люди почувствовали, что могут влиять на размер своего дохода. Благодаря предпринятым мерам предприятию удалось уменьшить складские запасы и сократить время простоя оборудования. Брак сведен к минимуму и появлялся, только если рабочий не соблюдал норматив по толщине или имелись технологические нарушения в прокате трубы.

Как сделать так, чтобы сотрудники не воспринимали премирование как должное

1. Любые затраты должны быть в рамках бюджета. 

2. Повышение зарплаты не должно быть стихийным. Лучше фиксировать период, в течение которого в компании будет происходить пересмотр зарплат.

3. Не забывайте лишать премии сотрудника, если он ее не заработал. 

4. Регулярно привносите в жизнь сотрудников что-то новое. Следует ежеквартально организовать общие собрания, с виртуальным участием даже филиалов. На них следует   рассмотреть цели компании, показатели, достигнутые на данный момент, успехи отдельных сотрудников и разных департаментах. Затем директор по персоналу может рассказать о планируемых новшествах для коллектива в течение ближайшего квартала.

5. Говорите спасибо за любые достижения. Важным условием становится периодическая благодарность своих работников. Если благодарить не за что, можно говорить о неэффективности системы мотивации в компании. Следует, в первую очередь, повышать комфорт рабочего пространства, с организацией комнаты отдыха, обеденных зон,  повесить информационные доски с объявлениями о днях рождения и пр.

7. У бизнеса должна быть более интересная цель, чем просто заработать деньги. Даже рядовой сотрудник, занимающийся изготовлением деталей на станке, должен понимать – он не просто зарабатывает деньги, но и решает стратегические задачи компании, делает мир лучше.

4 правила праздничного премирования сотрудников

По мнению налоговиков, выплата праздничное премирование работников не связано с исполнением трудовых обязанностей (ст. 270 НК РФ). Следовательно, подобные расходы не уменьшают налогооблагаемую прибыль. Поэтому компании с опаской относятся к идее праздничного премирования. Точку в многолетнем противостоянии налоговых органов и работодателей поставил Арбитражный суд Московского округа. Одна из компаний смогла доказать правомерность включения премий к праздникам в состав расходов (постановление Арбитражного суда Московского округа от 05.12.2014 №Ф05-13874/2014). Этот пример позволяет сформулировать четыре правила премирования.

Правило 1. Подтвердите, что праздничные премии являются частью системы оплаты труда.Компания по переработке углеводородов выплатила сотрудникам премий почти на 115 млн руб. Их выдавали ко Дню работника нефтяной и газовой промышленности, Дню защитника Отечества, Международному женскому дню, а также к юбилеям отдельных работников. Бухгалтерия включила премии в состав расходов, уменьшив налог на прибыль. В ходе проверки налоговики пришли к выводу, что компания нарушила законодательство. Ей доначислили налог на прибыль на сумму порядка 35 млн руб. Не согласившись с контролерами, компания обратилась в суд.

Суд установил, что премирование персонала осуществлялось на основе коллективного договора и положения об оплате труда, в которых прямо перечислены праздники в качестве оснований для премирования. Кроме того, в локальных актах, помимо праздников, были указаны категории сотрудников, подлежащих премированию, и условия премирования. Тем самым предприятие доказало, что премии являются частью системы оплаты труда. Дополнительным аргументом в суде послужила систематичность премирования (праздничные премии выплачивались ежегодно).

Правило 2. Учитывайте при премировании личные успехи каждого сотрудника. По мнению налоговиков, премирование к праздникам и юбилеям – это не что иное, как проявление «доброй воли» работодателя, что не связано с осуществлением сотрудниками трудовых функций. Чтобы доказать обратное, следует включить в локальные акты об оплате труда критерии праздничного и юбилейного премирования. Если выплата будет происходить с учетом стажа работника, его успехов в производстве, иных характеристик, то тогда можно говорить о трудовом характере премии (см. также Влияют ли на выплату премий дисциплинарные взыскания). Формулировка в локальных документах может быть такой: «Премирование осуществляется по следующим праздникам (здесь нужно перечислить праздники) за добросовестное исполнение трудовых обязанностей, безупречный многолетний труд, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, инициативность, эффективность, дисциплинированность, новаторство в работе».

Влияют ли на выплату премий дисциплинарные взыскания

Налоговики могут не позволить включить в уменьшение прибыли праздничные премии, которые были выданы работникам, имеющим дисциплинарные взыскания. Именно так произошло при проверке компании из рассматриваемого в статье примера. Однако суд указал, что лишение праздничной премии не может применяться в качестве дисциплинарного взыскания (ст. 192 ТК РФ). Кроме того, в список «недостойных» сотрудников контролеры включили тех, в отношении которых уже были приняты меры материального воздействия: им не выплатили премию за месяц, когда они совершили проступок.

Вместе с тем, чтобы свести на нет претензии контролеров, лучше прописать в правилах внутреннего трудового распорядка следующее:

  • компания вправе не поощрять (не выплачивать премию) тех работников, которые имеют непогашенные дисциплинарные взыскания;
  • при решении вопроса о возможности поощрения провинившегося сотрудника компания может учитывать тяжесть проступка, а также характеристику его трудовой деятельности за весь период работы.

В рассматриваемом деле приказ о премировании включал и такие формулировки:

  • для работников с повременно-премиальной системой оплаты труда поощрение осуществляется в размере должностного оклада, при этом стаж работы должен быть не менее года;
  • для работников с индивидуальной системой оплаты труда размер поощрения определяется на основании соглашений об оплате труда.

Кроме того, размер поощрительных выплат к юбилейным датам был установлен в процентах в зависимости от стажа: при работе до 5 лет – премия составляла 30% ставки, от 5 до 10 лет – 50% и т. д. Суд указал, что подобные выплаты являются стимулирующими, так как мотивируют персонал работать на предприятии как можно дольше, что снижает текучесть кадров.

Правило 3. Выдавайте премии с учетом выполнения плана. В рассматриваемом примере суд пришел к выводу, что в периоды, когда организация выдавала премии к праздникам, коллектив перевыполнял план, установленный материнской компанией. Следовательно, у предприятия были все основания для стимулирования сотрудников.

Правило 4. Пропишите, что премии выплачиваются из прибыли до налогообложения. По мнению суда, если в трудовом и коллективном договорах прямо не указано, что премии выдаются из чистой прибыли, значит, их можно включить в состав расходов. Если же такая формулировка есть, то уменьшить налогооблагаемую базу на сумму премий нельзя.

Следуя этим правилам, вы сможете не только выплатить премии работникам, но и оптимизировать налоговые выплаты.

Так, компания по переработке углеводородов сэкономила на налоге на прибыль порядка 35 млн руб. Если же налоговиков не убедят ваши аргументы, то воспользуйтесь доводом, который, кстати, был озвучен судом в рассматриваемом деле. А именно: выводы о дискриминационном характере премирования сотрудников и вопросы соблюдения трудовых прав не относятся к компетенции налоговых органов. Контролеры не вправе давать оценку хозяйственной обоснованности премирования, так как это не входит в функции ФНС.

Премирование сотрудников к юбилейным датам и профессиональным праздникам

Подобные выплаты не носят стимулирующий характер, так как не зависят от квалификации работников, сложности, количества и условий выполнения работы. Кроме того, они предусмотрены не трудовыми договорами, а локальными актами компании, носят социальный и единовременный характер и поэтому не облагаются страховыми взносами.

Пример. Пенсионный фонд РФ посчитал, что новосибирский завод «Электросигнал» занизил базу по страховым взносам на сумму премий (чуть более 1 млн руб.), выданных сотрудникам к юбилейным датам. Предприятие обратилось в суд, где озвучило приведенные выше доводы, и выиграло дело (определение ВС РФ от 11.12.2014 №304-КГ14-4977 по делу №А45-20334/2013).

Пример системы премирования сотрудников, направленной на достижение основных показателей


Адвокатское бюро «Плешаков, Ушкалов и партнеры»
Сфера деятельности: юридический консалтинг
Численность персонала: 14
Оборот: 82 млн руб. 
Клиенты: «Стройтрансгаз», «Почта России», Nippon Express и др.

ООО «МедиаСтар»
Сфера деятельности: консалтинговые услуги в сфере психологии и управления
Численность персонала: 27

Тарас Кожанов окончил Поволжский государственный технологический университет (Волгатех) по специальности «управление качеством» и аспирантуру Межрегионального открытого социального института (МОСИ), где в 2013 году начал преподавать и поступил на курс MBA. В 2004–2008 годах – заместитель директора козьей фермы «Лукоз» (Республика Марий Эл). В 2008-м работал программистом в компании TravelLine. В 2009–2011 годах – заместитель директора Сернурского сырзавода. С 2011 года – в нынешней должности.

ООО «Лукоз Саба»
Сфера деятельности:производство молока, разведение коз
Численность персонала: 20
Среднемесячный объем поставляемого на заводы молока: 40 тонн



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль