Ответственность сотрудников: как научить подчиненных быть самостоятельными

2728
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Митякин Валерий
Соучредитель
  • Почему сотрудники компании Bouton Flowers спешат самостоятельно уладить любой конфликт с клиентом
  • Как научить сотрудников самостоятельности
  • Как поступает соучредитель компании «Мастерфайбр», если подчиненный произносит фразу «есть вопрос...»
  • Как на собеседовании определить ответственность будущих сотрудников

Ответственность сотрудника - одно из пяти качеств, которое в компании Google ценится особенно высоко. Расшифровывают они это качество как способность относиться к проблемам компании как к своим и готовность самостоятельно и по собственной инициативе решать их (см. также Как определить самостоятельность и ответственность сотрудников).

Руководители российских компаний рассказывают, как учат своих подчиненных не перекладывать ответственность за решение проблемы на начальников, коллег или обстоятельства.

Как еще на собеседовании определить уровень ответственности будущих сотрудников

1. Сделать вывод о самостоятельности будущего подчиненного вы можете с помощью психолингвистического анализа речи. Например, попросите его описать первый рабочий день в компании. Если ответ будет изобиловать глаголами в страдательной форме («меня привели», «мне показали»), значит, перед вами человек, не склонный к самостоятельным действиям.

2. Можно попросить потенциального сотрудника рассказать о его детских и юношеских увлечениях, о том, какой вид спорта его интересует. Например, кто-то любит просто смотреть футбол, а кто-то в выходные гоняет мяч с друзьями. Следовательно, первый человек – более пассивная натура, нежели второй, и не склонен к активным действиям.

3. Спросите у кандидата, при каких обстоятельствах сотрудники могут оставаться на работе сверхурочно. Если он ответит, что так нужно поступать, только если об этом попросит руководитель, – значит, кандидат стремится перекладывать ответственность на других сотрудников. Если же соискатель допускает необходимость задержаться, поскольку он что-то не успел, а срок – завтра, это говорит об ответственности будущего подчиненного.

4. Подробно обсудите с кандидатом причины его ухода с предыдущих мест работы. Проанализируйте, перекладывает ли он вину за неудачи на кого-то другого: руководство, коллег, обстоятельства. Спросите, что кандидат сделал, чтобы решить проблему. Если услышите ответ типа «а что я мог, так решил начальник», значит, перед вами человек, никогда не берущий на себя ответственность за решения.

5. Также полезно сравнивать кандидатов с эталоном ответственного человека, работающего у вас.

3 способа приучить подчиненных брать на себя ответственность

Павел Федоров, Генеральный Директор и владелец компании Bouton Flowers, Москва

Нередко сотрудники совершают ошибки, которые легко предотвратить. Руководителю даже кажется удивительным, что подчиненный не догадался поступить правильно.

Например, курьер опоздал к клиенту на 40 минут, потому что простоял в пробке от метро «Киевская» до района Очаково. Хотя можно было оставить автомобиль и доехать до заказчика на электричке за 11 минут или подобрать объездной маршрут с помощью приложения «Яндекс.Навигатор», сэкономив тем самым 20 минут. Однако курьер ничего не сделал, а просто стоял в пробке, потому что не захотел проявлять инициативу и брать на себя лишнюю ответственность.

Вот какие меры помогают избежать подобных ситуаций в нашей компании.

Если клиент недоволен – платит сотрудник. Половина дохода наших сотрудников – процент от продаж. Если покупатель недоволен сервисом (букет не того цвета, курьер опоздал и пр.), мы делаем ему скидку, но не за счет прибыли компании, а за счет вознаграждения менеджера, допустившего оплошность. Этот способ очень эффективен – наши работники стараются изо всех сил избегать конфликтов с заказчиками: перечитывают комментарии к заказу перед доставкой, составляют несколько маршрутов и т. д.

Личный пример руководителя. Нередко я беседую с клиентами и поставщиками на виду у коллектива. Сотрудники всегда с интересом смотрят, как я веду переговоры и решаю проблемы, если они есть. И я замечаю, что потом они начинают похожим образом общаться с заказчиками и реагировать на различные ситуации, даже используют мои слова. У нас был такой случай. Стояла жаркая солнечная погода, и букет, пока курьер нес его по улице, завял. Он позвонил менеджеру, и тот велел купить такой же букет в ближайшей цветочной палатке, чтобы успеть вовремя доставить его заказчику. Расходы за свежий букет легли на компанию. Менеджер не побоялся принять такое решение, потому что не раз видел, что я поступал так же в аналогичных случаях. Несколько раз я сам выходил в ночную смену развозить букеты, потому что было много заказов, а привлекать пеших курьеров в ночное время мы не можем. Я уверен, что пример руководителя – лучшая инструкция для сотрудников, как следует вести себя в различных рабочих ситуациях. Если всегда оставаться последовательным и никогда не изменять своим принципам, сотрудники начнут копировать ваше поведение.

Исключение возможности совершить ошибку. После каждого конфликта с клиентом мы разбираем ситуацию и при необходимости перестраиваем бизнес-процесс таким образом, чтобы подобных претензий больше не возникало. Например, решение проблемы с завядшим букетом легло в основу новой инструкции для курьеров, и теперь они могут покупать свежие цветы без одобрения менеджеров. В тот жаркий месяц инструкция выручила нас не один раз, позволив сэкономить время продавцов и избежать конфликтов с клиентами.

Типовые задачи должны решаться без одобрения руководителя

Василий Мунтян, Генеральный Директор и совладелец интернет-ателье «Рубашка на заказ», Ижевск

Около двух лет назад я стал замечать, что ни один, даже самый незначительный вопрос не решался без моего одобрения. Сотрудники могли обсуждать друг с другом очередную рекламацию, но ничего не предпринимали, пока не получали от меня конкретных указаний. В результате страдали клиенты. Вот что я предпринял.

Делегирование полномочий по решению проблем

Я обозначил круг вопросов, по которым каждый из сотрудников в зависимости от должности имел право самостоятельно принимать решения. Чтобы они четко понимали границы своих полномочий, я установил параметры для каждого направления работы: сроки и денежный лимит. Например, менеджер по своему усмотрению, когда покупатель чем-то недоволен, может предоставить ему скидку до 50% или перешить изделие без согласования со мной. В таких случаях сотрудники просто ставят мой электронный адрес в копию переписки с клиентом, чтобы я был в курсе. Мое одобрение также не требуется, когда надо сделать рассылку по клиентской базе, опубликовать новость или отзыв клиента на сайте, заказать ткани и фурнитуру. За собой я оставил решение более сложных вопросов, например исправление грубой ошибки при работе с клиентом или заказ большой коллекции тканей.

Детальный разбор возникающих проблем

Уже в процессе такой работы выяснилось, что у меня с исполнителями может быть разный взгляд на решение одной и той же проблемы. Например, если клиент был недоволен, менеджер предоставлял ему скидку 20%. Мне же казалось, что лучше дать 30%. После нескольких похожих случаев менеджеры стали поступать так, как поступил бы я.

Ситуации, когда решения, принятые сотрудниками, привели к проблемам, мы стали обсуждать на собрании с обязательным участием технолога, конструктора и менеджера по работе с клиентами. Постепенно количество спорных вопросов уменьшается, сотрудники меньше ошибаются. Приведу пример сложного случая. Новый клиент заказал у нас три рубашки. Он неверно снял мерки, и рубашки в итоге сидели не идеально. Сотрудники отказались перешивать изделия бесплатно, решив, что в случившемся виноват клиент. Мне пришлось объяснять, что если заказчика не устраивает результат нашей работы, то это наша проблема. Чтобы удержать клиента, мы можем пойти навстречу и предложить скидку или бесплатный пошив одной рубашки. Многие клиенты пользуются такими бонусами и остаются в числе постоянных покупателей.

Благодаря развитию самостоятельности сотрудников мы справляемся с растущим объемом заказов, и хотя офисный персонал сократился вдвое, необходимость искать ему замену отпала.

Решая проблемы за сотрудников, руководитель обесценивает работу подчиненных

Валерий Митякин, Соучредитель компаний «Мастерфайбр», «Мастербордюр» и «Сумасшедшая наука», Москва

Обычно сотрудники приходят к начальнику с фразами «есть вопрос….» и «хотелось бы посоветоваться….», чтобы переложить на его плечи ответственность за решение проблемы.

В наших компаниях это делать запрещено. Ситуации, когда работнику действительно не хватает полномочий, возникают редко и связаны в основном с внебюджетными тратами. Остальные вопросы они могут урегулировать сами, просто не хотят брать на себя ответственность.

Теперь внутреннее правило предписывает руководителям в ответ на попытку манипуляции со стороны сотрудника спросить его, какое решение он сам считает лучшим, и одобрить предложенный вариант. Если решение кажется недостаточно обоснованным, сотруднику предлагается привести аргументы в письменной форме. Руководитель изучает документ и либо одобряет решение, либо просит найти другое. Этот подход действует в компании на всех управленческих уровнях, включая самый высший.

Структура документа, который помогает сотруднику найти решение проблемы. Вот какие разделы заполняет сотрудник, чтобы согласовать с руководителем найденное решение:

  1. Шапка из трех пунктов: кому, от кого, дата.
  2. Краткое описание ситуации, которая выходит за рамки полномочий сотрудника. Например, сломалось оборудование и нужно его отремонтировать.
  3. Описание фактов: какое оборудование сломалось, какая деталь требует замены, кто должен ремонтировать, сколько это займет времени, сколько будет стоить, понадобятся ли дополнительные затраты (на транспорт и пр.). Кроме того, нужно указать крайние сроки выполнения работ. Как показывает практика, сбор полной информации о проблеме часто делает очевидным, какое решение следует принять.
  4. Описание необходимых действий. Например: связаться с поставщиком запчастей, получить от него счет, взять под отчет наличные, поехать на своей машине к поставщику за запчастями, а вернувшись, установить новую деталь, чтобы возобновить процесс производства. Решение должно быть описано лаконично, и оно должно быть одно. Как правило, когда сотрудник заполняет этот раздел, он сам отвечает на вопрос: «Каково наилучшее для компании возможное развитие данной ситуации».
  5. Подпись автора документа рядом со словами «это верно» – подтверждение того, что сотрудник считает описанное решение оптимальным.
  6. Одобрение руководителя. В этом разделе свою подпись ставит начальник, рядом со словами «одобрено» или «не одобрено».

Решая проблемы за сотрудников, руководитель обесценивает работу подчиненных, превращая их в безответственных исполнителей. Находя решение самостоятельно, сотрудник получает возможность оказывать влияние на любой процесс и начинает относиться к компании по-хозяйски.

Если проблема, описанная в документе, имеет тенденцию к повторению, мы оформляем алгоритм ее решения в виде инструкции, которую размещаем в специальной папке «Шляпа сотрудника».

3 вопроса, которые повысят ответственность сотрудников

Михаил Рейдер, Генеральный Директор и основатель компании Hipway, Москва

В нашей компании зарплата сотрудников зависит от грейда (всего их 12) и от того, насколько ответственно человек трудится. Один грейд может быть и у работника склада, и у бухгалтера. Измеряются результаты сотрудника с помощью субъективных оценок коллег.

Грейд и зарплату повышаем (на 10–15%) по итогам аттестации. Она проходит раз в восемь месяцев. Все сотрудники заполняют анкеты на себя и на коллег – кто на кого хочет. Бывает, на одного заполнено 15 анкет, а на другого – четыре, но вероятность повышения грейда у обоих одинакова. В анкете всего три вопроса:

  1. Как вы оцениваете этого коллегу в личном плане?
  2. Как вы оцениваете качество выполнения им обязанностей по всем ролям[i]?
  3. Партнер лоялен компании, своему кругу и своей роли?

Нужно выбрать один вариант ответа: «один из лучших», «выше среднего», «средний», «ниже среднего», «ужасный». В конце анкеты есть свободное поле для комментариев и рекомендаций партнеру.

Заполненные анкеты сводятся в файл Excel. Делает это сотрудник, отвечающий за роль HR. Полученные данные обсуждают на собрании те, у кого самые высокие грейды, они же вносят предложения относительно перевода коллег на новые грейды. Проходит все быстро, где-то за пару часов. Во время обсуждения учитываются оценки, комментарии, рекомендации и личные впечатления. Потом собирается круг акционеров (я и другие совладельцы), и мы утверждаем или не утверждаем решения собрания. В спорных ситуациях, когда, например, все оценки хорошие, но ничего выдающегося человек не сделал, грейд не повышаем. А может быть, и наоборот: оценки так себе, но в комментариях коллеги хвалят сотрудника, тогда переводим его на другой грейд. Если же у работника и оценки высокие, и отзывы хорошие, то мы можем повысить его сразу на два грейда.

Сотрудники стали более ответственно относиться к своим обязанностям, ведь каждого оценивают коллеги. Злоупотреблений нет: все результаты открытые, и никто не повысит грейд тому, чья работа оставляет желать лучшего. Благодаря такой системе мы безболезненно перешли на новый метод управления. 

[i] Компания работает без руководителей (холократия). Роль – функция, выполняемая работником. Круг – группа сотрудников, отвечающих за конкретную задачу.

Ответственность сотрудников: как научить подчиненных быть самостоятельными



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль