Причины объединения в бизнес-альянсы даже компаний-конкурентов

5496
Фото © Samuel Jones | Flickr
Фото © Samuel Jones | Flickr
Коновалов Александр
Глава крестьянско-фермерского хозяйства; основатель и руководитель объединения «Экокластер», д. Степаньково (Шаховской район Московской области)
  • С какой целью компании-конкуренты объединяются в альянсы
  • Почему распадаются альянсы: мнение Генерального Директора розничной сети «Вестер»
  • Как директор компании «Сильная реклама» объединил в союз своих покупателей
  • Плюсы и минусы объединения: рассказывает глава компании «Союз технологий»
  • Примеры успешных объединений российских компаний

Главная причина объединения компаний, когда одни предприятия вступают в союз с другими, – это желание увеличить свою прибыль. Часто происходит объединение даже конкурентов.

В этой статье мы расскажем о мотивах, побудивших их объединиться, и о тех выгодах, которые получили как они, так и прочие члены альянса.

Объединение конкурентов позволяет знакомиться с лучшим опытом

Александр Коновалов, Глава крестьянско-фермерского хозяйства «Экоферма «Коновалово», основатель международного объединения «Экокластер», д. Степаньково (Шаховской район Московской области)

Зачем нужно объединение конкурентов?

Если потребительский спрос на ваш товар или услугу настолько велик, что в одиночку справиться с ним вы не в силах, подумайте о совместной работе с другими компаниями вашего профиля.

Я на собственном опыте убедился, что потребитель проявляет огромный интерес к экопродукции и экотуристическим услугам. Однако мощностей нашей фермы недоставало, чтобы удовлетворить все запросы. В такой ситуации я решил образовать первое в России объединение экофермеров, в котором бы действовали общие для всех участников стандарты качества и этические нормы.

Фермеры, которые начали с нами сотрудничать, до недавнего времени сталкивались с проблемами сертификации и реализации своей продукции. Они не знали, как ее правильно позиционировать, как назначить выгодную и при этом конкурентоспособную цену, как разработать дизайн упаковки и этикетки, как вовремя доставить скоропортящуюся продукцию покупателю.

Объединившись в альянс, мы создали общий узнаваемый бренд, общую систему логистики, информационный портал и интернет-магазин. Каждая единица нашей продукции маркируется, помимо прочего, защитой от подделки в виде специальной номерной голограммы.

Что требуется для вступления в альянс

Вступительные взносы выплачивать не нужно. Каждый претендент должен принять единые для всех членов альянса правила и экологические стандарты. К примеру, чтобы вступить в «Экокластер», фермеру надо изучить наши этические нормы (кодекс выложен на сайте объединения) и отправить заявку. После этого мы собираем информацию о компании-претенденте: откуда она, что производит, по какой цене и на каких условиях поставляет, в порядке ли у нее регистрационные документы и сертификаты. Далее наш представитель выезжает на место, знакомится с производством, пробует образцы продукции и отдает их на независимую экспертизу. Получив от экспертов благоприятное заключение, мы приступаем к обсуждению условий и объемов поставок, вариантов упаковки и выставляем продукцию в нашем интернет-магазине. Вся информация об участниках объединения и их товарах выкладывается на сайт, чтобы клиенты имели максимально полное представление о производителях.

За продажу продукции в интернет-магазине мы получаем комиссионное вознаграждение – около 15% выручки. Если член альянса по своим каналам сбыта реализует наши товары, мы тоже платим ему от 5 до 15% суммы сделки. Сегодня в нашем объединении около 40 участников и партнеров – как из России, так и из других стран.

Какие преимущества у объединения компаний в альянс

Перечислю пять преимуществ.

  1. Экономия на закупках. Например, мы оформляем общие заказы на необходимые нам товары (банки, бутылки, коробки, пакеты, корма для животных, ветеринарные препараты). Насколько это позволяет сэкономить, продемонстрировано в таблице.
  2. Совместное отстаивание своих интересов. Члены альянса могут сообща лоббировать свои интересы в госучреждениях. Я, к примеру, неоднократно выступал на различных заседаниях и круглых столах с инициативами, выгодными всему нашему объединению. Вместе мы добиваемся, чтобы затраты на сертификацию экопродуктов взяло на себя государство (такой порядок уже установлен в Ленинградской области). Если власти пойдут нам навстречу, мы сможем снизить себестоимость продукции, а значит – и цену. Кроме того, участники объединения совместными усилиями ведут пропаганду экопитания и бережного отношения к окружающей среде. Я, в частности, специально для потребителей наших продуктов написал книгу[i].
  3. Обмен опытом, новостями, помощь в привлечении клиентов и сотрудников. В рамках объединения можно информировать друг друга о важных новостях и делиться опытом – скажем, устраивая совместные мастер-классы и онлайн-конференции. Приведу пример. Партнеры выращивают кроликов под нашим ветеринарным контролем, а мы поставляем им корма. Получается, что мы гарантируем им производство их продукции, а они гарантируют нам сбыт. А вот другой пример. В выходные и праздничные дни при большом наплыве экотуристов мы перенаправляем клиентов друг к другу. Скажем, мне звонят с просьбой забронировать места в отеле на моей экоферме. Я отвечаю, что, к сожалению, у меня мест нет, но у моих партнеров тоже хороший экоотель. Кроме того, мы помогаем друг другу решать кадровые вопросы, рекомендуя проверенных профессионалов – животноводов и агрономов. Схема та же, что и в случае с клиентом: допустим, ко мне обращается специалист, а у меня сейчас нет вакансий. Тогда я адресую его к партнерам по «Экокластеру». Также мы совместно обучаем сотрудников, поскольку часто бывает, что на работу приходят люди, обладающие нужными нам умениями и навыками, всю жизнь прожившие в деревне, но не понимающие специфики экорынка.
  4. Экономия на PR-мероприятиях. Мы предоставляем партнерам право использовать символику «Экокластера» в их рекламных акциях. Печатаем рекламные материалы большими тиражами и раздаем партнерам – это снижает затраты членов альянса на проведение PR-кампаний. Скажем, на ближайшей выставке мы намерены арендовать один стенд и продвигать все наши товары и услуги сообща. А на сайте объединения и для партнеров, и для покупателей предусмотрена возможность выставлять оценки продуктам и качеству сервиса.
  5. Увеличение объемов поставок, расширение ассортимента, наращивание клиентской базы. Членство в альянсе позволяет существенно увеличить прибыль. О выгоде, которую я получаю как экофермер, свидетельствуют такие цифры. Так товарооборот моей фермы вырос на 30%, поскольку на наш сайт покупатели теперь переходят в том числе и с сайта «Экокластера». Ассортимент продукции увеличился на 15%. Наполняемость нашего экоотеля в будни поднялась на 20% – люди начали проводить здесь семейные праздники и торжества. Рентабельность за два месяца – с сентября по ноябрь – выросла с 35 до 45%. Кроме того, мы познакомились со многими коллегами из других регионов (Бурятия, Владимирская область и т. д.) и теперь получаем информацию об их экопроизводстве. Скажем, один агроном из Алтайского края познакомил меня с неизвестной мне раньше технологией уничтожения специфических паразитов, вредящих посевам картофеля. В этом году я внедрю ее у себя в хозяйстве. А партнер из Новгородской области передал мне для разведения кроликов и гусей тех пород, которых раньше у меня не было. В совместных планах – открытие первого магазина «Экокластер», затем – создание франчайзинговой сети, охватывающей не только все крупные города России, но также зарубежье.

Проблемы, связанные с членством в альянсах

Конечно, с участием в объединениях сопряжен и ряд трудностей. В основном они касаются командного взаимодействия и внедрения единых стандартов для всех бизнес-процессов. Так, многие фермеры, вступающие в наш союз, имеют долгий опыт самостоятельной работы. За это время они привыкли выполнять те или иные операции по своим технологиям, и перейти на общие для альянса экологические стандарты им непросто. Однако, если компания хочет сотрудничать с нами, соблюдение этих требований обязательно. В частности, я говорю об использовании органических удобрений. Это действительно сложнее, но и спрос на продукцию, выращенную таким способом, значительно выше. Также не все партнеры применяют «зеленые» технологии строительства и утилизации отходов. Есть проблемы с кадрами (например, на моей ферме работают люди из Самарской и Ульяновской областей, поскольку нужных мне специалистов нигде ближе не нашлось).

Наконец, многим фермерам не хватает средств, чтобы внедрить у себя на производстве инновационные технологии. Все эти трудности мы намерены преодолевать сообща.

Благодаря объединению мы получаем более крупные заказы, чем раньше

Сергей Колчинцев, Генеральный Директор компании «БиК-Мастерфайбр», Калининград

Мы объединились с двумя компаниями. Одна из них выпускает игровое оборудование, другая – сетчатые ограждения. Когда кто-то из нас находит заказ на обустройство детской или спортивной площадки, мы выполняем его вместе. При этом никаких документально подтвержденных обязательств между нами нет.

Раньше производитель игрового оборудования работал с нашим конкурентом, но качество выпускаемой тем продукции его не устраивало. Тогда Генеральный Директор «игровой» компании (как мы называем наших партнеров) вышел на нас и предложил совместно выполнить один заказ. Мы согласились. Сотрудничество сложилось удачно: каждое из предприятий сделало, что от него требовалось, и клиент остался доволен. Поэтому, когда появился второй заказ, мы снова стали работать вместе.

Если раньше мы выполняли мелкие частные заказы, то теперь наша компания вышла на качественно новый уровень. У «игровой» фирмы хорошая команда менеджеров, которая следит за аукционами и тендерами. Поэтому сегодня у нас в портфеле есть даже крупные госзаказы. Увеличились объемы работ и, соответственно, прибыль.

Со временем обязательства членов нашего сообщества предполагается закрепить документально. Пока же основное требование, которое мы предъявляем друг к другу, – это качество выполняемых работ. С нынешними нашими партнерами мы пересекались на отраслевых выставках еще до того, как приступили к сотрудничеству, а потому у каждого уже тогда была возможность оценить, как кто из нас работает.

Объединение компании дает и еще одно преимущество: компании, которая привлекла клиента, выплачивается процент суммы заказа. Величина этого процента для каждого заказа определяется особо.

Закупочный альянс требует создания отдельной компании

Олег Болычев, Председатель совета директоров группы компаний «Вестер»,Генеральный Директор федеральной сети магазинов «Вестер», Калининград

Наша сеть инициировала создание Сетевой торговой компании (СТК). Первоначально мы планировали создать лишь закупочный союз, объединяющий нашу компанию и крупнейшие сибирские региональные сети. Однако в ходе реализации проекта мы поняли, что нужно образовать полноценную управляющую компанию. Соответственно, и основное требование к партнерам таково: ассортиментная матрица и ценовая политика у всех сетей-участниц должны совпадать не меньше чем на 50%. Кроме федеральной сети «Вестер», в СТК вошли региональные розничные компании из Красноярска, Новосибирска, Омска, Тюмени – всего более чем из 20 регионов РФ.

Преимущества объединения компаний

Наша главная цель – повышение операционных и финансово-экономических показателей сетей, входящих в союз. Способы достичь этой цели – совместные закупки, а также единство рекламно-маркетинговой политики и ассортиментной матрицы. Вторая цель – взаимодействие с госорганами. В условиях ужесточения конкуренции на рынке розничной торговли небольшим сетям и отдельным магазинам сложно конкурировать с крупными сетевыми ритейлерами, имеющими большие обороты и обладающими определенным влиянием на поставщиков.

Взаимодействие осуществляется через управляющую компанию с офисом в Москве. Материальное обеспечение деятельности компании возложено на фирмы, входящие в альянс. Встречи проходят в Москве примерно раз в квартал; на них присутствуют учредители сетей и их коммерческие директора. В ходе этих мероприятий мы принимаем важнейшие решения (например, подписываем план маркетинговой активности сетей), обсуждаем спорные вопросы (скажем, ценообразование – ведь логистика у разных сетей выстроена по-разному), утверждаем бюджет управляющей компании на следующий квартал.

Возможные проблемы

Я считаю, что организация закупочного союза обязательно предполагает создание юридически самостоятельной компании, представляющей интересы фирм – участниц объединения. А для этого нужны инвестиции. В нашем случае требуются постоянные взносы. И вот в связи с выплатой взносов как раз и возможны разногласия. Получать преференции от поставщика сети согласны, а вкладывать и отдавать свои деньги всегда жалко. Поэтому, основываясь на опыте нашего альянса, могу сказать так: как москвичей испортил квартирный вопрос, так вопрос денежный губит множество интересных совместных проектов.

Мы объединили в альянс наших покупателей

Алексей Собин, Директор компании «Сильная реклама», Ставрополь

Однажды два клиента одновременно обратились к нам с просьбой напечатать брендированные кубарики[ii]. И вот у меня появилась идея объединить заказы. Если бы мы печатали кубарики отдельно для каждого клиента, цена единицы продукции составляла бы 135 руб. После объединения же заказов она упала до 85 руб. Наглядный пример того, как объединение заказов клиентов уменьшает стоимость работы, продемонстрирован на рисунке.

Почему так происходит? Дело в том, что для печати тиража нам нужно выполнить фотовывод (затраты на пленку), изготовить форму (затраты на пластину), установить ее на печатную машину (временные затраты) и сделать приладочные оттиски (затраты опять же временные, а также на бумагу, которая идет в брак). Все это – разовые расходы, сумма которых не зависит от тиража. И если тираж небольшой (а в последнее время небольшие тиражи заказывают все чаще), эти затраты составляют немалую долю стоимости – до 50%. Величина же переменных расходов – на бумагу, краску, оттиски – прямо пропорциональна тиражу.

Изыскивая способы повысить лояльность потребителей, мы пошли еще дальше. Когда клиент заказывает нам полиграфические материалы для рекламных акций, мы предлагаем ему выпустить раздаточный материал сразу для него и для другой компании. Конечно, такое предложение мы делаем, только если две компании проводят мероприятия примерно в одно время и при этом не конкурируют друг с другом. К примеру, на одной стороне листовки можно напечатать рекламу шиномонтажа, а на другой – автосалона или автосервиса. Такой подход позволяет снизить расходы клиентов на 20–50%. Не совмещаем мы только срочные заказы.

Такая политика позволила нашей компании завоевать признательность клиентов и обеспечить себе дополнительную прибыль.

Минус объединения компаний - мы полностью принимаем на себя риски партнеров

Николай Ковалев, Генеральный Директор компании «Союз технологий», Санкт-Петербург

Идея объединения в союз возникла у руководителей нескольких компаний, разрабатывающих технологии разных этапов производства электроники.

Неоднократно пересекаясь на одних и тех же заводах, мы пришли к выводу, что можем, если объединимся, вывести на рынок новый продукт – комплексные услуги на стыке наших направлений (микроэлектроника, электроника, промышленная сборка электронных узлов и блоков). Иными словами, мы решили не продавать отдельные технологии, а предложить полный комплекс технологической политики для предприятий, чтобы начать экспансию на рынок. При этом никто никого не намеревался «съесть», поскольку все наши компании – узкоспециализированные. И объединение позволило нам получить таких клиентов, о которых мы раньше даже не думали. Все фирмы – члены альянса постоянно ведут мониторинг, выясняя, насколько востребованы не только их собственные технологии, но и технологии партнеров.

Примерно раз в месяц мы встречаемся с Генеральными Директорами компаний, оцениваем положение дел, обсуждаем проекты, которые сейчас ведутся партнерами, выясняем, кто из нас мог бы поучаствовать в этих проектах и каким образом. Каждый участник совещания излагает свое видение рыночной конъюнктуры, после чего мы решаем, какие конкретные мероприятия должны проводить управленцы наших компаний. Между собой у нас существует только устная договоренность. Если рыночная ситуация потребует документально закрепить наши взаимные обязательства, мы сделаем это. Но сегодня такой необходимости нет.

Минусы же альянса, на мой взгляд, состоят в том, что мы полностью принимаем на себя риски партнеров. Если кто-то из них недоработал или задержал поставку, клиент утрачивает доверие ко всем членам объединения. На практике такие ситуации иногда возникали, но пока нам удавалось их разрешать.

Примеры объединения компаний

1. Маркетинг аптечных сетей. Компания United Marketing Group специально создавалась как центр, управляющий маркетингом альянса аптечных сетей. Сейчас этот союз объединяет 430 аптек. Его члены централизованно ведут продвижение определенных препаратов, обучение сотрудников аптек, закупки и другие процессы.

2. Продвижение алюминиевой тары. Два производителя алюминиевых банок (компании «Ростар» и Rexam) объединили свои рекламные бюджеты. Они решили внушить потребителям, что в такие банки разливаются лучшие сорта пива. В итоге число людей, избегавших покупать пиво в алюминиевых банках, сократилось за год с 48 до 29%. При этом, если бы две компании действовали поодиночке, им пришлось бы вложить в рекламу вдвое больше средств.

3. Раскрутка оконного профиля Veka. Шесть компаний, выпускающих пластиковые окна с использованием профиля Veka, объединились в клуб производителей качественных окон для продвижения профиля этой марки. Все расходы на рекламу делятся между членами клуба поровну. Эффект от объединения оценивается всеми членами альянса очень высоко.

4. Совместное обучение сотрудников. Семь крупных игроков рынка недвижимости основали учебный центр REMI, чтобы совместно вести подготовку своих сотрудников. При этом члены союза обязались не переманивать друг у друга персонал; если же и предлагать работу сотрудникам компании-партнера – то только с письменного согласия ее HR-директора.

Причины объединения в бизнес-альянсы даже компаний-конкурентов


Александр Коновалов окончил Тольяттинский политехнический институт. С 1987 по 1992 год работал в научно-техническом центре АвтоВАЗа сначала мастером, затем инженером-координатором новых проектов. В 1992–1995 годах – коммерческий директор поволжского отделения международной компании DHL International в Тольятти. В 1995–1997 годах – Генеральный Директор компании «Довгань». С 1998 по 2000 год возглавлял европейское представительство компании «Довгань» в Голландии. В 2000–2002 годах – глава представительства международного проекта Hop-Go в Нью-Йорке, в 2003–2010 годах – президент компании «Эдельстар». С 2009 года – глава крестьянско-фермерского хозяйства «Экоферма «Коновалово». Автор четырех книг, четырех изобретений.

Крестьянско-фермерское хозяйство «Экоферма «Коновалово»
Сфера деятельности: производство, переработка и реализация экологически безопасных продуктов питания; агротуристические услуги (семейный мини-отель, кафе, учебный центр агротуризма и экобизнеса)
Численность персонала: 11 (5 членов семьи, 6 наемных работников)

 «Экокластер»
Сфера деятельности: совместное производство и реализация экологически безопасной продукции под единым брендом «Экокластер»
Форма организации: добровольное международное объединение
Территория: Россия, Австрия, Германия, Греция, Испания, Марокко, США, Украина, Финляндия, Франция, Швейцария
Число предприятий – членов объединения: 36

«БиК-Мастерфайбр»
Сфера деятельности:производство и укладка пористых бесшовных покрытий из резиновой крошки для спортивных и детских площадок
Форма организации: ООО
Месторасположение: Калининград
Численность персонала: 15
Стаж Генерального Директора в должности: с 2008 года (с момента основания компании)
Участие Генерального Директора в бизнесе: владелец

«Вестер»
Сфера деятельности: розничная торговля
Форма организации: ООО
Территория: головной офис – в Калининграде; филиалы – в 12 городах России и в Минске
Численность персонала: 5000
Стаж Генерального Директора в должности: с 2011 года
Участие Генерального Директора в бизнесе: совладелец

«Сильная реклама»
Сфера деятельности: рекламные услуги; полиграфия
Форма организации: ООО
Месторасположение: Ставрополь
Численность персонала: 7
Основные клиенты: автодилеры «Гедон-Моторс», «Мега-Авто», «Русь Авто», компания «Росшина-Юг», мультимедийное издательство «Медиа Арт»
Стаж директора в должности: с 2006 года (с момента основания компании)
Участие директора в бизнесе:совладелец (доля – 50%)

«Союз технологий»
Сфера деятельности: комплексные услуги бизнесменам, а также предприятиям электронной промышленности: трансфер современных технологий и технологических процессов (от предпроектных работ и подготовки технологических решений до ввода в эксплуатацию)
Форма организации: ЗАО
Месторасположение: Санкт-Петербург
Численность персонала: 10
Стаж Генерального Директора в должности: с 2010 года
Участие Генерального Директора в бизнесе: владелец

[i] Коновалов А. Жизнь в стиле ЭКО. – М.: Альпина Паблишерз, 2011. 

[ii] Кубарик – блок, состоящий из склеенных листков бумаги и имеющий, как правило, форму куба.

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль