Ориентация на клиента: кейс по внедрению Lean в сфере услуг

1170
Ориентация на клиента: кейс по внедрению Lean в сфере услуг

«Вы можете не меняться. Выживание – дело добровольное»
Эдвард Деминг

Существует ряд подходов к управлению компанией, которые могут помочь в долгосрочном развитии и вовлечении сотрудников в процесс постоянного улучшения. Одним из наиболее эффективных подходов, не требующим больших инвестиций на внедрение, является Lean (Бережливое производство). Он давно работает во многих международных компаниях и уже доказал свою полезность в улучшении качества продуктов и услуг.

Ракурс в историю

Многие передовые технологии зарождаются на востоке, например, в Японии. Исключением не стал и Lean, который изначально появился в японском автомобилестроении. Сейчас данный подход применяется как в производстве, так и в сфере услуг во всем мире. ИТ-сектор не является исключением и адаптированный Lean помогает компаниям повышать конкурентоспособность, развиваться и выстраивать долгосрочные отношения с клиентами.

В целом, Lean подход – это набор инструментов и принципов, которые прочно связаны между собой и формируют систему, основанную на здравом смысле.

Ориентация на клиента: кейс по внедрению Lean в сфере услугОриентация на клиента: кейс по внедрению Lean в сфере услуг

Рис. 1 Семь принципов Lean-подхода, принятых в ICL Services

Как внедрить Lean?

Как сделать так, чтобы все принципы Lean подхода стали частью стандартной бизнес-практики? Внедрение инструментов Lean в ICL Services началось с декабря 2013 года и продолжалось 1 год. Сейчас реализуется поддержка, развитие использования Lean и накопление опыта его эффективного применения в сфере услуг.

План внедрения Lean в ICL Services состоял из  четырех этапов:

  1. Подготовка к внедрению.
  2. Визуализация и улучшение коммуникации – внедрение “Кружков качества”.
  3. Внедрение инструментов по выявлению, решению проблем.
  4. Закрепление достижений – внедрение инструментов по самооценке команд и стандартизации деятельности.

После реализации всех четырех этапов в ICL Services появилась система, помогающая управлять постоянным улучшением.

Этап 1. Подготовка к «взлету»!

Первый шаг при реализации инициативы по внедрению Lean – найти единомышленников на добровольных началах – чемпионов среди коллег в каждой команде. Чемпион – это сотрудник команды, который (в идеале) не является руководителем, обладает коммуникативными навыками и готов помогать развиваться команде, а также распространять знания, практики Lean.

В нашем случае, командой из 4-х менеджеров проекта на первом этапе были определены основные элементы Lean для компании, правила формирования команд, способы оценки результативности этапов и сформирован план со сроками внедрения.

В дальнейшем каждый этап начинался с очного обучения и рассмотрения практического использования инструментов Lean. По завершении этапов проводилась оценка каждой команды для принятия решения о переходе на следующий этап.

Этап 2. «КружкИ качества»

Площадкой для коммуникации команд является «Кружок качества». Также «кружкИ» – это место для развития навыков публичных выступлений и лидерских навыков у сотрудников. В ICL Services «Кружки качества» – это намного больше, чем стандартное  определение в практиках Lean подхода. «Кружок» - это структурированный формат взаимодействия участников команды для обсуждения всех актуальных вопросов, связанных с эффективной работой команды и улучшения качества услуг. В «Кружках качества» определенных проектов также нередко участвуют и представители самих клиентов.

В настоящее время в ICL Services действует более 50 «кружков качества» и более 55-ти чемпионов поддерживают использование Lean практик в командах.

Основные преимущества компании от внедрения 2-го этапа – запуска «Кружков качества»:

  • Каждая команда получила однозначные показатели, напрямую связанные с потребностями клиентов;
  • Визуализация деятельности. В каждой команде были сформированы физические доски о всех активностях команды для проведения «Кружков качества»;
  • Создана площадка эффективного взаимодействия.

Руководство компании также периодически посещает такие встречи в командах для понимания, какие есть сложности на проектах и оказания помощи в их решении.

На этом этапе более половины команд получили первые выгоды от использования Lean практик в виде улучшения показателей деятельности и новых положительных отзывов от клиентов.

Есть пример, когда в одной команде был довольно низкий показатель по решению инцидентов при первом контакте с пользователями. После внедрения «Кружков качества» и нескольких встреч, на которых обсудили важность показателя и его целевые значения, показатель вырос с 20% до 27% только за счет того, что все сотрудники осознали его важность. При этом целенаправленных действий  по детальному анализу ситуации для выработки плана улучшения на тот момент пока еще не предпринималось.

Этап 3. Сессия по решению проблем

Третий этап внедрения Lean включал в себя использование инструментов по детальному анализу данных, решению проблем и организации рабочего пространства.

Практически все действия сотрудников фиксируются в специализированных системах и поэтому имеется огромный массив данных для детального анализа и выявления повторяющихся проблем. Анализ данных в ICL Services включает оценку показателей с помощью контрольных карт Шухарта для понимания «природы» отклонений и использование диаграммы Парето для визуализации, например, типовых причин обращения пользователей. Результаты анализа данных также позволяют  вырабатывать совместно с клиентами мероприятия по повышению стабильности ИТ-инфраструктуры.

Инструмент «Сессия по решению проблем» направлен на детальный анализ зафиксированной проблемы, ее решение и предупреждение появления в будущем. 

Сам инструмент довольно прост – это шесть шагов, которые команда может повторно проходить, если проблема не была решена:

  1. Формулирование проблемы и определение идеального состояния после ее решения.
  2. Определение корневых причин – на данном шаге используются такие методы, как мозговой штурм, диаграмма Исикавы и др.
  3. Определение вариантов устранения корневых причин, которые дадут максимальный эффект при минимальных затратах. 
  4. Согласование решения – формирование плана внедрения, который должен периодически оцениваться на очередных «кружках качества».
  5. Внедрение решения.
  6. Оценка результативности. Если ситуация не улучшилась, то возврат к шагу 1. 

Данные шесть шагов основаны на стандартном подходе – цикле PDCA (Plan – Do – Check - Act), или цикле Деминга.  

В одной из команд ICL Services анализ поступающих инцидентов за месяц показал, что 92% из них связаны всего лишь с 5 общими проблемами. После реализации эффективного плана по улучшению команда постепенно снизила количество поступающих инцидентов более чем на 60%.

Карта потока создания ценности

Инструмент по построению карты потока создания ценности помогает визуализировать состояние процесса для оценки длительности его этапов, выявления потерь, «узких» мест и выработки направлений для улучшения.

Ориентация на клиента: кейс по внедрению Lean в сфере услугОриентация на клиента: кейс по внедрению Lean в сфере услуг

Рис 2. Основная цель использования Карты потока создания ценности

У нас на вооружении также есть программный инструмент Pro/Зрение. Он позволяет на основе фактических данных о процессе увидеть, как действительно протекает процесс, и принять эффективные решения по его улучшению.

В результате подобного анализа определяется и реализуется план улучшения процессов, а при выявлении проблем, команды могут использовать сессии по их решению для выработки дополнительных эффективных мероприятий.

Построение карты потока создания ценности, например, использовался в анализе процесса управления релизами по формированию, установке пакетов программного обеспечения клиентов. Визуализированный фактический процесс помог подготовить и начать реализацию плана по проектированию процесса с минимальным количеством потерь. Целенаправленная работа команды по улучшению процесса Управление пакетами на текущий момент уже помогла сократить среднее время работы с пакетами на 4 часа.

Этап 4. Дальнейшее развитие Lean

Завершающий этап был направлен на внедрение инструментов по систематической стандартизации и созданию системы оценки эффективности использования инструментов Lean подхода.

В ICL Services инструмент по стандартизации помогает выявлять в командах «пробелы» в предоставлении сервисов, например, отсутствие документации о требованиях, порядке выполнения работ. В результате команда формирует и реализует планы по документированию критичных этапов для оказания более стабильного сервиса.

Lean не требует больших инвестиций на внедрение и дальнейшее поддержание. Он активизирует потенциал сотрудников, но важно и активное участие руководства для демонстрации с их стороны положительной оценки вклада каждого. Также понятно, что такой подход даст хорошие результаты, если вся деятельность в части внедрения Lean будет направлена именно на долгосрочную перспективу. Lean не дает быстрых результатов, ведь подход основан на небольших улучшениях «маленькими шагами» («кайдзен»).

Сейчас Lean как стандартная бизнес практика позволяет компании гарантировать предоставление сервиса высочайшего качества. И после двухлетнего проекта внедрения и развития Lean появляются следующие выгоды:

  • каждый месяц компания получает до 7 достижений команд в части улучшения показателей по предоставлению сервисов;
  • более 30% высоких оценок качества услуг от клиентов напрямую связаны применением инструментов Lean;
  • внутренний опрос в компании показал, что 85% сотрудников считает, что Lean подход уже помог им улучшить уровень предоставляемых сервисов.

В результате, с уверенностью можно сказать, что инструменты Lean помогают построить эффективную развивающуюся среду, которая позволяет компании оказывать качественные сервисы для своих клиентов – важное условие выживания и сбалансированного развития на высококонкурентных рынках. 

Ориентация на клиента: кейс по внедрению Lean в сфере услуг



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль