Как навести порядок в бизнес-процессах, если вам досталась «нехорошая» компания

2757
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
  • Как новый директор магазина победил воровство и вдвое поднял выручку
  • Как действовать, если почти все заказы уходят «налево»
  • За счет чего можно увеличить фонд оплаты труда в два с половиной раза
  • Как навести порядок в бизнес-процессах

Часто причинами кризиса в компании являются плохо отлаженные бизнес-процессы и отсутствие должного контроля за персоналом, а вовсе не тяжелая экономическая ситуация. В статье представлен опыт двух руководителей, которым достались в наследство «нехорошие» компании. Они рассказывают, как навести порядок в своем бизнесе.

Мы начали с ликвидации воровства, а затем я устроила соревнование между магазинами

Татьяна Карелина, Совладелец компании «Грифон и Ко», Москва

Недавно я работала директором одного из магазинов одежды известной немецкой сети. В Москве было два таких магазина площадью около 2 тыс. кв. м каждый – в комплексе «Мега Белая Дача» и в торговом комплексе «Щука». Количество персонала в магазинах было одинаковым, а размер выручки – разным. Я возглавила менее успешный магазин в комплексе «Мега Белая Дача». Директора там менялись каждые три месяца, система продаж была не отработана, инвентаризация проводилась из рук вон плохо. Была очень тяжелая ситуация с воровством, в том числе среди персонала. Как бывшая спортсменка, я решила устроить соревнование и поставила перед коллективом задачу догнать и перегнать «Щуку».

Мера 1. Ликвидация воровства. В службу безопасности набрали молодых спортивных парней, которые начали действовать как заправские сыщики. Постоянно просматривали записи с камер видеонаблюдения, проводили профилактические беседы с персоналом. Мы запретили сотрудникам общаться в магазине с родственниками и знакомыми. Организовали досмотр личных вещей при выходе из магазина, установили на товары дополнительную защиту, о которой знала только служба безопасности. Разумеется, это понравилось не всем. Многие уволились сами, кого-то уволили, поймав на воровстве.

Мера 2. Обновление коллектива. Я пригласила с предыдущей работы сотрудников, которые хорошо себя зарекомендовали и хотели мне помочь. Пообещала им карьерный рост и достойную денежную мотивацию, если мы выполним все, что задумали. При необходимости они могли заменить любого. Например, принять товар, встать на кассу, поработать в торговом зале. Текучесть кадров была страшная, поэтому мы занялись набором продавцов и за два-три месяца укомплектовали штат. Очень помогло сарафанное радио: кандидаты, побывавшие на собеседовании, рассказывали о нас своим знакомым. Поначалу все собеседования я проводила сама, затем это стали делать менеджеры. Параллельно мы подготовили предложение руководству сети о повышении зарплаты всему персоналу.

Мера 3. Организация работы склада и выкладки товаров в зал. Мы наладили процедуру приема товара (около 5 тыс. ед.) и его выноса в зал в течение 4–5 часов. На приемку взяли новых сотрудников. Раньше складские работники не покидали территорию склада и были предоставлены сами себе, администрация же магазина с трудом представляла, чем именно они занимаются. Теперь она не только контролировала процесс приемки, но и помогала при необходимости. После выноса товара склад автоматически закрывался, и войти туда можно было только с менеджерами. Кроме того, работники склада стали тесно сотрудничать с мерчандайзерами. Они сами выносили товар в зал, так как начали понимать, что требуется в первую очередь. Накануне субботы (самый активный с точки зрения продаж день) мерчандайзингом занималась вся команда.

Мера 4. Психологический настрой персонала. Мы попросили руководство сети, чтобы с коллективом поработал психолог, надеясь, что это поможет улучшить продажи и уменьшить количество конфликтов. Компания наняла специалиста, и он занимался с персоналом в течение недели. Анализировались различные практические ситуации, на наглядных примерах отрабатывалась техника разрешения возможных конфликтов. В итоге сократилось число жалоб покупателей на действия продавцов и на магазин в целом.

После предпринятых мер посетителей в магазине стало больше, выросла комплексность чека и конверсия. Заметив положительные изменения, региональный менеджер начала нам активно помогать. Например, увеличивала поставки товара с учетом наших пожеланий. Через полгода выручка выросла в 1,5–2 раза, и мы догнали флагман в «Щуке». Количество недостач снизилось в несколько раз. Весь магазин ликовал, я лично поздравила каждого из 55 сотрудников с большим успехом. В тот и последующий годы я была признана лучшим директором нашей сети, и меня дважды наградили поездкой в Германию в головной офис компании. На протяжении пяти лет рентабельность магазинов росла, и компания смогла открыть другие торговые точки в Москве и регионах. Потом магазин на Щукинской закрыли (сменился собственник-арендодатель, а новый владелец запросил слишком большие деньги), соревноваться же с самими собой было неинтересно. Показатели начали падать и выровнялись до среднестатистических. Тем не менее, опыт еще раз подтвердил тот факт, что здоровая конкуренция между подразделениями компании или предприятиями сети всегда дает хороший результат. 

Помогли ликвидация «левых» заказов и рост фонда оплаты труда в два с половиной раза

Олег Филиппов, Директор по бизнес-образованию факультета инженерного менеджмента РАНХиГС при Президенте РФ; директор Московской школы бизнеса и финансов, Москва

Некоторое время назад я был одним из руководителей предприятия, работающего в сфере пищевого машиностроения. Когда мы пришли на завод, дела там обстояли неважно. У предприятия были долги, официальных заказов было мало, а неофициальные распределялись между несколькими специалистами. Зарплата остальных работников была критически низкой. Вот какие меры мы предприняли, чтобы коренным образом изменить ситуацию.

Мера 1. Отказ производственных отделов от неофициальных заказов. Для решения проблемы «левых» заказов было сделано следующее.

Полностью заменен персонал трех отделов (ЧОП, продаж и логистики). Именно они главным образом участвовали в неофициальных сделках; точечная замена сотрудников была бы неэффективна в силу устоявшейся привычки работать по «старым правилам».

Все контакты нового отдела продаж с цехами основного производства теперь осуществляются через планово-экономический отдел, который официально оформляет заказы.

Серьезно усилена охрана завода: в местах, через которые можно было бесконтрольно попасть на территорию предприятия, возвели забор и установили камеры видеонаблюдения; вынос товарно-материальных ценностей через проходную теперь возможен только при наличии специальной накладной.

Эти действия позволили нам полностью перейти на официальные заказы и увеличить доходы предприятия на 40%.

Мера 2. Внедрение бюджетирования, нормирования и контроля. Как показала практика, эти процессы внедрены далеко не на всех предприятиях. Мы ввели производственные планы, сначала на месяц, а после на квартал и далее на год. Под эти планы подстраивали логистику и материальное снабжение, что позволило более четко отслеживать все перемещения. Кроме того, организовали регулярную инвентаризацию складских остатков продукции и ввели нормирование сырья при отпуске в производство. Выяснилось, что ранее 25% продукции предприятия не проводилось в официальных документах. В итоге нам удалось снизить переменные расходы на 25%.

Мера 3. Оптимизация численности персонала и перераспределение зарплаты. Проблемы большинства предприятий связаны с неспособностью руководства варьировать численность персонала. В результате в штате остается много лишних сотрудников. Часто можно наблюдать картину, когда в производстве задействована дюжина человек, которые в той или иной степени дублируют работу друг друга. Если эту дюжину сотрудников уменьшить, например, до четырех, увеличив им нагрузку и повысив зарплату за счет сокращения остальных, эффективность труда только вырастет. Когда объемы производства начали падать, мы, определив наиболее перспективные направления, расширили несколько участков за счет сокращения других. Это позволило оптимизировать численность персонала, оставив только высококвалифицированных рабочих.

Мера 4. Сдача в аренду офисных и производственных помещений. В процессе оптимизации цеха объединялись и укрупнялись. Например, механический цех соединили с мехоносборочным. Закрывались некоторые низкорентабельные направления деятельности предприятия. Благодаря подобной оптимизации высвободилось много площадей. Они стали сдаваться под склады и офисы, тем самым мы получили еще один крупный источник доходов.

Мера 5. Изменение финансовой политики. Отделу маркетинга поручили провести детальный анализ нашего рынка с целью найти возможность увеличить цены на продукцию. В итоге нам удалось поднять цены на 15% за счет взвешенной маркетинговой политики, осуществить переход на 30-процентную предоплату при работе с покупателями серийной продукции, а также наладить финансирование разработок новых видов продукции по разовым заказам за счет клиентов. Еще одним рентабельным товаром оказались запчасти, которые раньше проходили через «черную кассу».

Мера 6. Поиск отделом продаж разовых заказов для производственных цехов в период простоя оборудования. В период сезонного спада цеха работали не в полную мощность, а некоторые и вовсе простаивали. Чтобы на это время не отправлять людей в отпуска (существовал риск, что они могут не вернуться), мы брали небольшие разовые заказы на грани рентабельности с целью загрузить персонал работой. Иногда поступали заказы, уровень рентабельности которых составлял 1–2%, но при этом они позволяли оплачивать текущие и переменные расходы. Подобные разовые заказы привели к появлению дополнительного ежемесячного дохода в размере 6–8%.

Мера 7. Внедрение оборудования с числовым программным управлением. Частичная автоматизация производства способствовала оптимизации персонала и повышению за счет этого зарплаты более квалифицированных производственных рабочих. Кроме того, существенно сократился брак и затраты на электроэнергию. Период окупаемости у такой автоматизации длится, как правило, два-три года.

Описанный комплекс действий позволил предприятию за год увеличить выручку в два с половиной раза. Благодаря оптимизации и автоматизации производства численность персонала сократилась с 500 до 320 человек. Фонд оплаты труда вырос в два с половиной раза (с эквивалентным повышением заработной платы рабочих).

Как навести порядок в бизнес-процессах, если вам досталась «нехорошая» компания

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль