Александр Сельдемиров, Экс-управляющий рестораном «Экспедиция», Москва
Когда меня пригласили на должность управляющего «Экспедиции», ресторан был в кризисе, мягко скажем.
Было разработано интересное меню, оригинальное позиционирование, красивый тематический интерьер. В проект вложили большие деньги, однако посетителей было немного.
Долг перед инвесторами составлял 100 тыс. долл. США, а месячная выручка – всего 10 тыс. долл. США. Передо мной стояла задача выплатить долг в течение полугода.
Предпринятые мною меры помогут добиться хороших результатов за короткий срок.
Мера 1. Вдохновите команду
Деньги – следствие нашей эффективности. Поэтому сначала людей нужно вдохновить на достижение целей, а уже затем обозначать материальную мотивацию. Помимо разговоров о задачах ресторана в кризис, я ввел специальный бонус для коллектива: 20% прибыли уходило на премии.
На первых порах команда воспринимала это начинание скептически, но спустя месяц, когда сотрудники увидели результат, отношение резко изменилось. При этом я не вводил систему штрафов за ошибки. Постоянный страх – отнюдь не лучшая мотивация.
Мера 2. Как привлечь клиентов в ресторан в кризис
Придумайте интересные истории о продукции.
Мы решили сопровождать подачу каждого блюда красивой легендой. Например, мы привезли с Ольхона рецепт блюда из сибирского папоротника. Получили его от человека, который бросил московскую жизнь и переехал на Ольхон, организовал здесь собственное хозяйство, открыл гостиницу с музеем старины.
Путешествовал я вместе с шеф-поваром и одним из официантов ресторана. Впоследствии этот официант начал рассказывать гостям историю о том, как появилось блюдо. Клиентам понравился подобный подход, и он стал обязательным элементом обслуживания.
Официанты сдавали экзамен на знание блюд и знание географии: сколько морей омывает Россию, где пойман тот или иной вид рыбы, как продукты доставляются с севера. Например, чтобы приготовить настоящую строганину из нельмы или муксуна, рыбу сразу после вылова бросают на лед, где она замерзает, и в таком виде доставляют в Москву.
Многие гости стали ходить к нам «на официантов». А создать у посетителей отличное настроение они умели, поскольку были не только официантами, но и заядлыми путешественниками.
Среди официантов даже началось соревнование: кто из них пользуется большей популярностью среди гостей. Мы не вешали фотографии лучших на доску почета, а приглашали их в экспедиции, которые компания проводит каждую неделю. Многие стремились к такому образу жизни, поэтому стимул оказался весьма эффективным.
Мера 3. Не отрывайтесь от коллектива
Мой принцип – не дистанцироваться от персонала. Поэтому я начал лично принимать экзамены у официантов. Когда потребовалось расширять штат, искал по всем ресторанам Москвы жизнелюбивых сотрудников с горящими глазами. Бывало, сам выносил блюда в зал, нарядившись в охотничий костюм с портупеей, с ружьем и в сапогах.
Мера 4. Создавайте комфорт для клиентов
Мы не тратили деньги на рекламу, больше рассчитывая на сарафанное радио. Чтобы клиенты были довольны, бросили все силы на улучшение сервиса. К примеру, не брали денег с посетителей, которым не понравилось обслуживание или качество еды. Также запретили сотрудникам фотографировать гостей, среди которых всегда было много известных личностей.
Через три месяца выручка ресторана выросла до 30 тыс. долл. США в месяц. У нас появились постоянные гости. Еще через два месяца рассчитывать на столик без предварительной записи можно было разве что в воскресенье. Чуть меньше чем через полгода мы выплатили весь долг.
Александр Сельдемиров окончил Рязанский государственный радиотехнический университет. Работал на руководящих должностях в компаниях «Руян» (бренд «Экспедиция»), «Деловой базар», BeEasyHead, «Да! Кредит!», InBroke, в холдинге Adela, ТД «Радиус Сервис» и др.
