Ассертивность как этика деловых взаимоотношений

1423
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Вяткина Ольга
Старший тренер CBSD, сертифицированный коуч, трансактный аналитик, практик по развитию эмоционального интеллекта
Окончила Высшую школу психологии при Российской Академии Наук (ИП РАН) по специализации практическая психология, также окончила Государственный педагогический институт, факультет иностранных языков.

Ассертивность – слово, к которому трудно подобрать точный русский перевод. Кто-то вкладывает в это понятие уверенность в отношениях с другими, кто-то способность настоять на своем, а кто-то наоборот – уважительность при взаимодействии с другими.

Все эти предположения по-своему верны и одно из определений ассертивного поведения объединяет все эти грани и звучит как утверждение себя при уважении к другому.

Проще всего ассертивное поведение можно выделить, отделив его от других типов поведения: агрессивного, пассивного и пассивно-агрессивного.

Вот, например: вы – руководитель отдела и присутствуете на собрании, где обсуждается новая система мотивации сотрудников компании, включая ваш отдел. Система разрабатывается HR-департаментом с участием влиятельных топ-менеджеров. Слушая презентацию системы, вы понимаете, что то, что предлагает HR, вполне подходит для офисных сотрудников вашей компании, но мало учитывает специфику вашего отдела, который работает в основном «в полях», и успех этой работы зависит от многих факторов. Вы уже сейчас представляете себе недовольство ваших людей и их претензии к разработчикам, если система будет принята.

Есть как минимум 4 варианта поведения, и только один из них – ассертивный

Первый вариант ваших действий может быть таким. Вы встаете со своего места и останавливаете выступающего. Выступающий просит вас дать ему возможность закончить, но вы возражаете, так как не можете больше слушать то, что в корне не подходит вашему отделу. Когда слово все-таки достается вам, вы обрушиваетесь с жесткой критикой на разработчиков. Вы упрекаете их в том, что сидя в офисе, в кабинетах они «даже не нюхали» те трудности, с которыми приходится каждый день сталкиваться вашим сотрудникам и какими усилиями им приходится «ковать» благосостояние вашей компании.

Вы говорите, что вместо того, чтобы придумывать далекие от жизни мотивационные системы, они сами пошли бы и поработали «в полях». В этот момент один из топ-менеджеров возражает вам и говорит, что он сам «выходец из полей» и система вполне учитывает полевую специфику. На это вы отвечаете ему, что его мнение для вас «не авторитет», так как «в полях» он особенно не задержался, и результатов его работы было не видно. На это, оскорбленный топ-менеджер возражает вам, а вы ему, а он вам…

И так длится около получаса. В итоге собрание заканчивается. Вы в ярости, что вас не услышали. Время всех участников, включая ваше, потрачено впустую. Отношения с топ-менеджером испорчены. Система мотивации не приобрела никаких улучшений.

Это классический агрессивный тип поведения. Вы чувствуете, что значимость вашего отдела недооценена, как и ваша значимость тоже. Вам невозможно с этим смириться, и вы встаете, чтобы показать другим насколько вы (и ваш отдел) значимы для компании, а особенно по сравнению с офисом, который ничего не делает.

Таким образом, главной целью для вас здесь становится показать всем, что вы и ваш отдел «ого-го»! При этом разработка подходящей для вас системы мотивации уходит на второй план. Иначе говоря – цель упускается.

Второй вариант. Вы сидите и понимаете, что данная система не только не будет мотивационной для вашего отдела, а даже скорее спровоцирует демотивацию ценных сотрудников. При этом, вы не хотите оттягивать внимание всех участников только на себя и ваш отдел. Более того, система почти готова и любые возражения на этом этапе только спровоцируют недовольство разработчиков и топ-менеджеров, а скандалов вы не любите.

На вопрос выступающего: «Все ли готовы поддержать новую систему мотивации?», вы неуверенно киваете. Дальше, выходя с собрания, вы понимаете, что ваше присутствие на собрании ничего никому ничего не дало, и вы только попусту потратили время.

Более того, вас стали обуревать мысли по поводу того, как вы будете объяснять эту систему своим сотрудникам, и сколько вам придется выслушать возражений и упреков. Вы досадуете на себя, потому что согласились на то, что не считаете правильным и, как вы про себя знаете, это случилось уже не в первый раз.

Все это – пассивное поведение, главная цель которого уйти от конфликта и сохранить хорошие отношения. При этом, как мы видим, несмотря на то, что никакого конфликта на собрании не возникло, у вас возник внутренний конфликт и претензии к себе за то, что вы не смогли представить и отстоять свое мнение. Ну, и система мотивации для ваших сотрудников по-прежнему не создана.

Есть и третий вариант. Понимая, что система вам не подходит, вы начинаете время от времени отпускать в адрес разработчиков едкие замечания типа: «Скажите, а «полевые сотрудники» еще являются частью нашей компании или только «бэк» офис сейчас приносит деньги?».

Выступающий не сразу понимает ваш вопрос, но начинает как-то оправдываться, убеждая вас, что полевые сотрудники – это главная сила компании. Дальше вы просите уточнить пару деталей и, видя, как замешкался выступающий, испытываете определенное удовлетворение оттого, как ловко вы его поддели. Затем, когда вам задают прямой вопрос: «Вас что-то не устраивает? У вас есть возражения?», вы отвечаете с улыбкой: «Нет, нет, что вы. Просто система не отражает всех аспектов работы нашей компании. Она просто не продумана». В помещении повисает пауза. Все чувствуют, что в адрес разработчиков системы был высказан упрек, но вид у вас при этом очень невинный. Это особый вид поведения. Все участники собрания почувствовали ваше обвинение в адрес разработчиков, но вас никто не может упрекнуть в агрессии. Вы просто высказали свое мнение и, при этом, очень вежливым тоном.

Это пассивная агрессия. Ее цель – показать свою значимость и важность за счет несогласия с другими людьми, особенно когда есть хоть какие-то признаки давления на вашу личность. «Враг не пройдет!», – вот ваш девиз, но открытая война – не ваш метод. В итоге – возникло напряжение в отношениях, при этом, изменения в системе мотивации, по-прежнему, не сделаны.

И, наконец, четвертый вариант - ситуация ассертивного поведения. Вы понимаете, что система не отражает А, Б и С моменты, которые критичны для «полевых сотрудников». Вы понимаете, что с новой системой мотивации вы потеряете половину своей команды. Такая перспектива вам не подходит.

Ваша цель ясна – доработать систему так, чтобы она действительно была инструментом мотивации и помогала вам, как руководителю, достигать высокой результативности сотрудников. В процессе у вас появляется несколько идей по поводу того, как решать А, Б и С нюансы. Дослушав все выступление, вы поднимает руку и просите слово.

Уважительным тоном вы говорите свои возражения и приводите аргументы. По ходу вас перебивают и пытаются вас переубедить. Вы видите, что возражающих против вас большинство, и процесс может затянуться. Однако ваше право и обязанность сделать систему мотивации пригодной для вашего отдела. Вы решаете не вступать в публичную полемику. Просто просите вернуть систему в HR на доработку по пунктам А, Б и С. Возможно, вы сами высказываете готовность включиться в группу разработчиков со стороны «полевиков». Спрашиваете, когда можно будет увидеть доработанную версию, договариваетесь о сроках и процессе вашего участия в разработке.

Что в результате? Все видят, что вы болеете за отдел. Ваши возражения справедливы, конкретны и по делу. Вы очень уважительны к другим и к себе, так как не даете ход системе, которая вам не подходит. Ваши возражения услышаны, процесс доработки системы начался.

В этом и есть суть ассертивности: вместо того, чтобы заботится о своей значимости или о том, как на вас посмотрят другие люди, вы держите в фокусе цель, ради которой вы пришли на собрание.

Безусловно, в ходе диалога другие люди вольно или невольно будут провоцировать вас и показывать, что вы что-то не увидели, не поняли, пропустили…

Однако, ваша цель, ради которой вы здесь, не позволяет вам вступить в пререкания и начать утверждать себя и принижать других. Вы еще раз спрашиваете: когда вы сможете увидеть внесенные изменения и какая помощь требуется от вас, чтобы помочь разработчикам с пунктами А, Б и С.

Как это повлияет на культуру вашего окружения?

Ассертивным поведением вы предлагаете и демонстрируете коллегам не культуру давления или «кто громче крикнет», а диалог, где вы, естественно, радеете за ваши интересы и при этом готовы слышать и сотрудничать с другими. Трудно, если вы один, но лучше, если вас уже двое, трое, четверо…

Тогда вы уже будете принадлежать к числу тех компаний, где партнерство и уважение друг к другу не просто плакаты на стене, а действительная практика решения вопросов.

Все это выглядело бы замечательно, если бы не один вопрос: «Как вам удержаться от гнева или соглашательства, когда вас перебивают или открыто грубят?». Ответ, пожалуй, один – ваша цель. Если это утвердить себя – тогда вперед, в атаку! Если система мотивации – тогда сделайте глубокий вдох, досчитайте до шести и, подняв руку, озвучьте свои возражения.

Не услышанным всегда остается лишь тот, кто не сказал ни слова.

Ассертивность как этика деловых взаимоотношений

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль