Оценка деятельности руководителей: критерии и методы

6174
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Оценка деятельности руководителя является важной частью общей процедуры управления эффективностью компании, которая заключается в измерении успешности деятельности руководителя по достижению поставленных целей.

Оценка деятельности руководителя является одним из способов выявления успешности в функционировании процессов предприятия, становясь началом соответствующих корректив при выявлении отклонений от установленных параметров. Достигается этот эффект за счет обратной связи с руководителями в отношении слабых и сильных сторон их деятельности, с обсуждением путей и возможностей ликвидации имеющихся проблемных зон.

Предназначена оценка деятельности руководителя для решения следующих задач.

  1. Стимулирование на достижение поставленных целей.
  2. Определение возможных кандидатов на перемещение внутри предприятия.
  3. Определить задачи и цели руководителей на отчетный период.
  4. Принять решения в отношении материального вознаграждения руководителей.
  5. Проведение конкурса среди руководителей на получение от предприятия финансирования на обучение.

Критерии оценки деятельности руководителя

Критерии оценки руководителя предприятия выражаются экономическими и производственными показателями. Самый универсальный критерий – показатель чистой прибыли. Чем выше позиция руководителя в организационной структуре компании. тем больший удельный вес характерен для данного критерия. Но при работе с этим критерием в качестве основного нужно руководствоваться и другими показателями – в частности, данными о текучести персонала, экономии прямых и косвенных расходов, эффективности капиталовложений и пр.

Ведь, несмотря на высокую прибыль за отчетный период, деятельность руководителя может сопровождаться серьезными управленческими проблемами, от которых эффективность и успешность подразделения могут пострадать в перспективе.

Ведь средства в течение определенного периода могут инвестироваться в техническое перевооружение предприятия, проведение капитального ремонта и пр.

Также критерии деятельности руководителя предполагают оценку эффективности руководителя по данным внедрения и применения нового оборудования, темпам освоения новой продукции. Учитываться помимо экономических и производственных показателей могут также оценки руководителей по достижению задач SMART. Необходимо в данном случае описание качественных критериев, при которых можно говорить о выполненной задаче.

Необходимо ставить задачи и цели с учетом известной технологии SMART.

Примерный список критериев оценки

1. Умение руководителя правильного распределения рабочего времени. В данном случае могут предполагаться следующие критерии оценки руководителя:

  • отношение времени для перспективного планирования ко времени, которое тратится для оперативной работы;
  • отношение «времени для себя» к количеству «времени для других»;
  • количество времени, которое затрачено для научных исследований и разработок, вопросов капитального строительства, материально-технического снабжения, производства, подбора, расстановки кадров и др.;
  • количество времени, которое тратится для подготовки производства и осуществления процесса производства.

2. Каких результатов достигает менеджер и с какими временными затратами. В числе возможных критериев следует отметить:

  • разработка и осуществление общей концепции руководства;
  • планирование научных исследований, число досрочно завершаемых тем;
  • текучесть в компании, уровень развития коллектива, психологический климат, время, тратящееся для работы с людьми.

3. Каким трудовым потенциалом располагает руководитель и каковы условия для выполнения возложенных на него задач.

  • стиль работы менеджера;
  • степень соответствия требованиям в отношении квалификации руководителя;
  • индивидуальные возможности (возраст, состояние здоровья и пр.);
  • оптимальный объем информации;
  • четкая и полная формулировка полномочий, ясная постановка задачи;
  • наличие помощников, которые разгружают руководителя от рутинной работы, также наличие научных работников, которые будут готовить решения и осуществлять прочую творческую деятельность.

4. Какие формы применяет менеджер, чтобы привлечь коллектив к управлению.

  • разработка целей на перспективу, информирование сотрудников;
  • поддержание творческой атмосферы;
  • способы распределения заданий в коллективе компании;
  • взаимопонимание руководителей и подчиненных;
  • активность и инициативность среди сотрудников.

5. Умеет ли руководитель путем активного влияния на выше и нижестоящих руководителей создать хорошие условия для работы.

  • учет и классификация со стороны руководителя наиболее характерных помех, которые чаще всего встречаются и значительно влияют на работу;
  • готовность менеджеров к обсуждению вопросов стиля работы с другими руководителями;
  • совместная работа с другими руководителями при формировании основных принципов управления и координация совместных усилий.

6. Насколько умеет менеджер сохранять работоспособность.

  • эффективность использования условий труда и рабочего времени;
  • соблюдение перерывов в работе для принятия пищи и отдыха, способность концентрироваться на задачах, умение быстро переключаться на другой вид деятельности, соблюдение режима дня, умение активного отдыха;
  • использование своего свободного времени для повышения образования и проведения культурных мероприятий.

Методы оценки деятельности руководителя

Метод

Краткое описание 

Метод анкетирования

Оценочная анкета представлена набором некоторых вопросов, описаний. Оценивающему предстоит провести анализ наличия указанных черт у руководителя.

Описательный метод оценки

Интервьюер выявляет и описывает наличие положительных и негативных черт поведения аттестуемого. Для данного метода необходимо четко фиксировать результаты, поэтому распространен в качестве дополнения к работе с другими методами оценки.

Метод классификации

В основе данного метода – ранжирование руководителей по определенному критерию от лучшего к худшему – присваивая им соответствующий порядковый номер.

Метод сравнения по парам

Данный метод предполагает сравнение в группе аттестуемых в одной должности. Затем проводится подсчет количества раз, когда аттестуемый в своей паре оказывался лучшим. Полученные результаты становятся основой составления рейтинга по группе.

Рейтинг или метод сравнения

В основе такого рейтинга – оценка соответствия сотрудника занимаемой должности. Важнейшим компонентом при такой оценке становится перечень задач,  которые должен выполнять сотрудник. После составления данного  перечня изучается деятельность аттестуемого, с учетом затрачиваемого времени на решения, способов выполнения и пр.

Метод заданного распределения

Данный метод предполагает оценку для аттестуемых в рамках заранее установленного распределения оценок. В частности, возможен следующий вариант:

- 10% - неудовлетворительно;

- 20% - удовлетворительно;

- 40% - вполне удовлетворительно;

- 20% - хорошо;

- 10% - отлично.

Распределение возможно по разным критериям оценки.

Метод оценки по решающей ситуации

Специалисты по оценке при работе с этим методом составляют перечень «правильных» и «неправильных» вариантов поведения сотрудника в типичных ситуациях.

Метод рейтинговых поведенческих установок

В основе данного метода – применение «решающих задач», из которых будут выводиться необходимые от сотрудника личные и деловые качества, они и будут критериями оценки.

Метод шкалы наблюдения за поведением

Метод аналогичен предыдущему, однако вместо определения поведения сотрудника в решающей ситуации в текущее время, фиксируется аттестуемым количество случаев, когда  сотрудник вел себя определенным образом. Довольно трудоемкий метод, приводящий к значительным издержкам.

Метод анкет и сравнительных анкет

Набор вопросов либо описаний поведения сотрудника. Аттестуемым ставится оценка напротив черты характера, которая, как он полагает, более всего присуща для сотрудника.  На основе суммы данных отметок и будет определен общий рейтинг анкеты конкретного сотрудника.

Интервью

Методика, которую специалисты по работе с персоналом переняли из социологии.

Структурированное интервью

Данное интервью предполагает рассказ аттестуемого о реальных случаях в своей профессиональной деятельности, сопровождающихся промахами либо успехом.

Метод «360 градусов оценки»

Оценка деятельности руководителя проводится его руководителем, подчиненным либо коллегами. Могут варьироваться формы оценки, но все они предполагают заполнение одинаковых бланков для всех оценивающих, с обработкой результатов на компьютере для анонимности. Главная задача – всесторонняя оценка.

Метод независимых судей

6-7 человек, независимые члены комиссии, задают различные вопросы. Процедура подобна перекрестному допросу по различным сферам деятельности. Перед судьей находится компьютер, на котором оценивающий нажимает «+» при правильном ответе и «–« при неправильном. Программа по результатам оценки выдает заключение. Также возможен вариант с ручной обработкой ответов.

Тестирование

Использоваться для оценки могут разные тесты, в зависимости от содержания:

- квалификационные;

- психологические;

-физиологические.

Метод комитетов

Оценивание проводит группа экспертов – для выявления способностей кандидатов о возможности претендовать на другие должности. Метод предполагает следующие этапы:

  1. Разбивается деятельность на отдельные составляющие.
  2. Проводится оценка в баллах результативности каждого вида деятельности и степень успеха.
  3. Составление 3 списков работ – те, которые удается успешно решать, которые удается решать периодически, и те, которые не удаются.
  4. Вынесение заключительной комплексной оценки.

Метод деловых игр

Предполагается проведение оценки персонала в рамках специально разработанных развивающих и имитационных деловых игр.

Метод оценки на основе моделей компетентности

Моделями компетентности описываются деловые и интеллектуальные качества сотрудники, его навыки межличностной коммуникации, которые нужны для успешной профессиональной деятельности.

Разрыв необходимого и существующего уровня компетентности представляет собой основание для составления индивидуальных планов профессионального развития.

Метод центров оценки

Первый этап

Данный метод направлен на решение 2 задач:

  1. Выяснение деловых и личных качеств сотрудника.
  2. Определение программ индивидуальных тренировок руководителя для развития его способностей и поведенческих навыков.

Рассмотрим некоторые процедуры, которые применяются при оценке деятельности руководителя.

Выполнение управленческих действий. Отводятся для выполнения данных заданий 2 часа. Оцениваемому за данный период предстоит изучить пакет деловых бумаг, инструкций, приказов и пр., с подготовкой ответов на письма, распоряжения и пр. Фактически, принцип построен на моделировании реальной деятельности руководителя.

После проведения данной работы предполагается интервью с аттестуемым, чтобы выявить его организаторские способности в определенном направлении деятельности. Для проведения интервью привлекаются подготовленные практики.

Обсуждение проблем в небольшой группе.

Данная процедура предполагает оценку навыков групповой работы. Может быть разнообразная тематика оцениваемых проблем, но обычно относится к управленческим вопросам.

В частности, может ставиться перед оцениваемыми руководителями задача подобрать из числа текущих кандидатов одного для заполнения вакансии. Ставятся перед испытуемым две задачи:

  1. Подбор кандидата, умеющего хорошо решать рабочие задачи.
  2. Приложить максимум усилий для продвижения своего кандидата.

Проводится оценка деятельности испытуемого в баллах на каждой стадии процедуры.

Принятие решений.

Оцениваемых объединяют в 3 группы, которые представляют управленческие команды 3 конкурирующих компаний. Команды занимаются управлением компаниями в течение 2 лет. За отведенное время им предстоит принять решения по ценообразованию, производству, кредитам, инвестициям.

Метод центров оценки

Второй этап

- тесты общих способностей;

- тесты вербальных способностей;

- тесты на выявление умения оценивать других лиц;

- личностные тесты (16-факторный опросник Кеттела или другие).

Метод центров оценки

Третий этап

Оценка каждого испытуемого коллегами

Подготавливаются для оценки специальные бланки. Испытуемыми высказывается свое мнение о членах группы, относя каждому к конкретной группе – «лидеров» либо «сотрудников», проводя оценку по ряду параметров.

Работа на данном этапе подготавливается, вместе с интерпретацией результатов, психологами.

На каждого аттестуемого после 3 этапов оценивания составляется заключение по его управленческим способностям, уровню подготовленности к занятию должности, развитию управленческих навыков.

Метод самооценки

Порой сравнивается экспертная оценка сотрудника и его самооценка деловых и личных качеств. Иногда получаются довольно показательные результаты.

Метод «мозгового штурма»

Возможно использование данной методики для каждого структурного подразделения, если в организации число подразделений составляет более 12-15.

Оценка деятельности руководителей: критерии и методы

Рассказывает практик

Нина Литвинова, заместитель генерального управляющего компании Food Service Capital

Чтобы у Генерального Директора была возможность оценки эффективности работы сотрудников, необходима система регулярного планирования. И при планировании, и при оценке наша группа компаний использует систему ABC-планирования. Она отличается простотой использования, действительно легким анализом данных. Работа с данной системой сегодня является практически автоматизированной. Но ранее, когда нужно было фиксировать данные в MS Excel, результаты эффективности были не хуже.

Все работники, включая рядовых и руководящих, каждый месяц составляют индивидуальные планы работы. При необходимости их непосредственный начальник будет корректировать. Устанавливается для поставленных задач 1 из категории- самая важная, средней важности либо мелкие. Назначается и соответствующее количество баллов за выполнение данных задач. Устанавливается в отношении каждой задачи срок решения. Если была просрочка с выполнением, количество начисленных баллов окажется меньше изначального планируемого.

Можно группировать данные сводного плана по интересующим показателям, включая имя, срок выполнения, категорию задачи и пр.

Как провести оценку деятельности руководителя

После принятия решения о проведении оценки, и после разработки её процедуры проведения, нужно проинформировать о ней своих подчиненных – сообщая формат, цели и сроки проведения. Интервью предстоит согласовать таким образом, чтобы у обеих сторон была возможность подготовки.

От оцениваемого сотрудника необходим сбор и предоставление для супервизора в установленные сроки всей необходимой для оценки информации. Также должен наметить цели работы на следующий период, продумывая пути совершенствования в своей работе.

Супервизору в начале проводимого интервью предстоит определить цели, сообщив – как будет строиться беседа. Чтобы проводить структурированное интервью, можно воспользоваться формой отчета по результатам деятельности. Супервизору предстоит определить, как аттестуемый руководитель оценивает эффективность своей деятельности, почему дает именно такую оценку. Благодаря этому оценка руководителя может быть сопоставлена с оценкой, чтобы определить их сопоставимость и различия. Выясняются во время беседы также факты, которые позволят внести коррективы в предварительную оценку.

Супервизору предстоит продемонстрировать аттестуемому его достижения и «точки роста», с выработкой перспективных задач, плана по совершенствованию работы. Супервизору при беседе предстоит следовать всем принципам эффективной обратной связи.

Принципы эффективной обратной связи:

  1. Обратная связь должна описывать действия и результаты руководителя, а не его личность.
  2. Обратная связь должна быть конкретной. Показатели деятельности должны выражаться конкретными цифрами.
  3. Касаться обратная связь должна непосредственных задач и целей в профессиональной деятельности руководителя.
  4. Должна быть беспристрастная обратная связь.
  5. Руководителю нужно правильно понимать, что хочет донести ему супервизор.
  6. Должна быть желаемая, а не навязываемая обратная связь.

После обсуждения супервизором с руководителем результатов деятельности за прошлый год предстоит выработка задач и целей на следующий. Нужно с этой целью провести анализ планов деятельности подразделения, с выбором 2-5 приоритетных сфер, по которым будет вестись оценка деятельности руководителя.

В конце проводимого интервью подводятся итоги прошедшей встречи – с согласованием задач и целей на следующий отчетный период, также возможно согласование путей и методов достижения. Предстоит уточнить одну либо несколько дат, когда будет проводиться промежуточная беседа по результатам проведенной деятельности.

Формируется по результатам проведенной оценки план развития, который должен быть направлен на достижение еще более смелых целей руководителя за следующий отчетный период.

Распространенные ошибки

  1. Ошибка обмана. Работникам заявляется, что проводится оценка деятельности руководителя для определения потребности в обучении, но часть сотрудников по итогам собеседования увольняется из-за несоответствия в должности. Следовательно, у остальных сотрудников формируется негативное отношение к участию в оценке.
  2. Ошибка надежды. При принятии решения о продвижении специалистов среднего звена на руководящую должность применяется простейший вариант оценки деятельности, который демонстрирует успешность сотрудника на текущей должности, однако не предполагает прогноз эффективности и перспективности его деятельности на новом, руководящем посту.
  3. Ошибка снисходительности – когда завышаются средние показатели из-за мягкости эксперта, его желания считаться «добрым» арбитром, не портя отношения с сотрудниками.
  4. Ошибка центральной тенденции – усреднение оценок испытуемых, нежелание выделять «хороших» и «плохих».
  5. Ошибка эгоцентричности – оценка основана на собственных знаниях и умениях эксперта, без учета разницы опыте и образования, из-за чего критерии часто завышаются, а результаты занижаются.
  6. Эффект ореола (галоэффект) – когда мнение о человеке создается на основе одного, ярко выраженного и бросающегося в глаза качества.
  7. Ошибка «давления прошлого»  -когда оценка проводится под впечатлением прошлых неудач руководителя.

Рассказывает практик

Инна Бучневич, Руководитель юридической практики консалтинговой фирмы «Партнеры и Боровков», Санкт-Петербург

Компания решила провести оценку деятельности руководителей, включая личные и деловые качества. Для этого были потрачены 350 тыс. рублей. Но для включения данных трат в уменьшение прибыли пришлось посетить 3 судебные инстанции,  в результате всё же спор был выигран. Решение судей принималось с учетом следующих доводов:

  1. Услуги консультантов – необходимость, а не прихоть. Руководством предприятия были сформированы конкретные требования в отношении личных и деловых качеств сотрудников на руководящих должностях, и было принято решение об оценке 26 представителей компании, используя метод «360 градусов». Для этого и было подписано соглашение с консалтинговым агентством.
  2. Расходы на оценку направлены на получение большей прибыли в будущем. Компания смогла подтвердить конкретную цель проводимой оценки – выявление лучших руководителей, которым будут поручаться новые проекты, для выхода на более высокую прибыль предприятия в дальнейшем. Также судьи отметили – у контроллеров нет права оценки экономической рациональности в проводимых финансово-хозяйственных операциях предприятия.
  3. Все затраты подтверждены первичными документами. 
  4. Компания не несет ответственность за налоговые нарушения, допущенные контрагентом.
  5. Расходы, связанные с подбором персонала, снижают налогооблагаемую прибыль. Также снижают налогооблагаемую прибыль затраты на консультации. Список расходов на консультационные услуги при этом является открытым, ограничен лишь общими критериями (пп. 15 п. 1 ст. 264 НК РФ).
«Генеральный Директор» сделан вами и для вас. Спасибо, что вы с нами


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль