text
Генеральный Директор

Менторство: почему это нужно вам, зачем это нужно компании?

  • 8 декабря 2017
  • 2101
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Менторство многие называют менторингом, подразумевая форму наставничества, при которой начинающий специалист стажируется под руководством опытных коллег и обучается тонкостям профессии. В литературе мы можем встретить понятие «менторство» в значении коучинга. Эти два метода имеют нечто общее, хотя и не тождественны.

Какие только определения менторства мы не встретим: это и психологическая поддержка, и наставничество, и даже спонсорство! По сути своей менторство – это форма ученичества, при которой старший по возрасту и более опытный человек обучает и наставляет менее опытного своего коллегу. Иными словами, это помощь знающего специалиста, профессионала в решении сложных задач, которая продвигает обучающегося человека на более высокий уровень знаний в своей профессии либо на качественно новый уровень мышления и сознания.

Как управлять разными поколениями сотрудников

На рынке труда сейчас три поколения сотрудников: беби-бумеры (1944–1963 годы рождения), «иксы» (1964–1984 годы рождения) и «игреки» (миллениалы, 1985–2003 годы рождения). Поэтому главная задача руководителя — научиться объяснять разным поколениям, чего вы от них хотите.

В статье Евгения Шамис, основатель и директор компании Sherpa S Pro подробно рассказывает, как управлять разными поколениями сотрудников, чтобы добиться максимального результата от их работы.

Активировать бесплатный доступ к статье >>>

Тот, кто извлекает пользу от менторства, – «менти» (mentee). В русском языке mentee имеет буквальный перевод - «подопечный». 

Дипломированный институт персонала и кадрового развития Великобритании разработал систему характеристик менторства:

  1. Дополнительная форма развития персонала.
  2. Установка на развитие профессионализма и карьерный рост.
  3. Нацеленность на решение личностных проблем (если основная цель – выполнение определенного задания, то речь идет о коучинге).
  4. Сочетание индивидуальных целей обучающегося с общекорпоративными целями и задачами.

Коучинг и менторство: в чем разница

Коучинг имеет более узконаправленные цели, чем менторство. Задача коучинга - научить и проинструктировать аудиторию решать привычные задачи более эффективно. Как правило, коучинг – непродолжительный процесс.

Менторство – долговременное наставничество, направленное на развитие навыков в долгосрочной перспективе, глубинное изменение самоощущения в профессии, воспитание более результативного мышления в целом для развития карьеры.

Коучинг ставит целью развить или же закрепить какие-то умения в рамках профессии, а менторинг направлен на получение качественно иных навыков, повышение мотивации, личностный рост и чувство собственного достоинства.

e>

Виды менторства

1. Индивидуальный менторинг. Сотрудничество ментора с учеником происходит тет-а-тет, без посторонних лиц. При таком взаимодействии отсутствуют отвлекающие факторы.

2. Групповой менторинг. Ментор передает свои знания сразу группе учеников, которые преследуют общие цели. Чаще всего такое случается в рабочем коллективе на крупных предприятиях.

3. Коллективный менторинг. Здесь работает коллектив менторов с коллективом учеников. Такая форма также характерна для крупных компаний с большим штатом сотрудников.

Остановимся подробнее на таком виде, как менторство в компании. В любой организации приветствуется профессиональное развитие сотрудников. Чтобы делать процесс обмена знаниями более эффективным и поспособствовать личностному росту специалистов, в компании организуется менторство. Для эффективности такого сотрудничества должны быть соблюдены следующие требования:

  1. И ментор, и ученик должны извлекать пользу от менторства.
  2. У обучающегося сотрудника есть непосредственный руководитель, ментор не заменяет его своим наставничеством. Роль ментора – предлагать дополнительный источник информации.
  3. У сотрудничества есть особенность – вся информация конфиденциальна.
  4. Важнейшая черта отношений наставника и подопечного – уважение и доверие одного к другому.
  5. Будучи источником важных и ценных знаний, ментор никак не может напрямую повлиять на продвижение подопечного по карьерной лестнице.

Менторство: почему это нужно вам, зачем это нужно компании?

Выгода менторства для компании и сотрудника

Менторство – взаимовыгодный процесс. В передаче опыта есть польза и для предприятия, и для работников. В результате такого взаимодействия происходит синхронизация задач компании и сотрудников.

Единственная опасность, которая таится в методе менторинга, - в зацикленности наставника на консервативном подходе. Если ментор не желает расставаться со своей устаревшей методикой, не обновляет свой подход согласно требованиям времени – это ошибка, которая может привести к отризательным результатам. Всегда нужно смотреть вперед и открывать дверь новым инициативам.

Плюсы менторства для компании.

  1. Поэтапная преемственность опыта.
  2. Эффективность подбора и удержания сотрудников.
  3. Экономия средств на привлечение сторонних специалистов при использовании других методов наставничества.
  4. Повышение эффективности труда и мотивация работников путем формирования их удовлетворенности результатом.

Плюсы менторства для сотрудника.

  1. Повышение результативности труда.
  2. Развитие личностных качеств.
  3. Улучшение профессиональных навыков, способность развивать карьеру.
  4. Укрепление уверенности в себе.

Есть ли у менторства минусы? Разумеется, есть. Особенно отрицательным будет эффект при отсутствии желания обновлять и актуализировать свои знания со стороны менторов.

Цели менторства

Менторинг

Коучинг

Взаимодействие субъектов, не ограниченное по времени

Краткосрочное сотрудничество

Может иметь разные формы и места дислокации

Структурность занятий, регулярная природа

Всеобъемлющее развитие личности

Фокус на конкретных навыках, функциях

Предполагается более взрослый возраст ментора по сравнению с учеником, опытность его в профессии

Может не иметь прямого опыта профессиональной роли ученика

В качестве цели – карьерное развитие и личностный рост

В качестве цели – достижение конкретных задач в работе

Согласованный план действий ментора и ученика, поддержка наставника и формирование будущих целей

Коуч разрабатывает такую программу, которая поможет достичь конкретных целей в краткосрочный период

Направленность на общее профессиональное развитие

Направленность на развитие конкретных навыков

Обстоятельства

Цели

Прием на работу

Помочь новичкам войти в рабочий ритм

Помощь в развитии

Обеспечить эффективное обучение персонала

Продвижение по карьерной лестнице

Определить и развить потенциал персонала

Обучение навыкам работы

Достичь более высокого уровня работника в соответствующих должности знаниях и умениях на определенный момент времени

Сокращение и трудоустройство уволенных

Организовать помощь при переходе на новое место работы

Внедрение новых проектов

Помочь в скорейшем усваивании, передать рабочий настрой

Смена места работы

Помочь адаптироваться к изменениям

Программы изменений внутри компании

Помочь адаптироваться к изменениям

Кейс: Программа менторства в компании

Мария Стежинская, Бизнес-партнер по работе с персоналом компании Bayer Consumer Care, Москва

В 2012 году мы запустили в России ряд программ по развитию талантов, одна из них – «Менторство». Цели программы: способствовать личностному и профессиональному развитию специалистов, поддерживать процесс обмена знаниями между сотрудниками, создать качественный кадровый резерв. При этом мы сформулировали пять принципов:

1. И ментор, и подопечный должны получать пользу от взаимодействия.

2. Ментор не заменяет сотруднику руководителя, он – дополнительный источник новых знаний.

3. Содержание встреч конфиденциально.

4. Отношения между ментором и сотрудником основываются на доверии и уважении.

5. Ментор, участвуя в развитии подопечного, не должен влиять на его карьерное продвижение.

Этап 1. Отбор кандидатов в кадровый резерв.

Ежегодно линейные менеджеры оценивают своих подчиненных. Наиболее перспективные кандидаты для среднесрочного карьерного роста (три-четыре года) входят в список талантов. Они делятся на два кластера:

  • сотрудники с потенциалом (Potential);
  • сотрудники с высоким потенциалом (High Potential).

Чтобы понять, к какому кластеру отнести работника, нужно определить, сколько шагов по карьерной лестнице он предположительно сделает в течение трех-четырех лет. Если сможет перейти на следующую ступень внутреннего грейда, значит, у него есть потенциал. Если сотрудник за этот же период способен подняться выше, чем на одну ступень внутреннего грейда, значит, у него высокий потенциал.+

Каждое подразделение выдвигает претендентов в кадровый резерв. Затем все кандидатуры обсуждаются топ-менеджментом на корпоративной конференции по организации и персоналу. По итогам мероприятия мы принимаем решение о составе кадрового резерва.

Этап 2. Отбор менторов.

Список менторов формирует руководство компании, причем исключительно из числа топ-менеджеров – профессионалов с хорошо развитыми лидерскими компетенциями. При этом ментор должен иметь пятилетний опыт работы на руководящей должности, отлично разбираться в бизнес-процессах компании, у него должна быть склонность к педагогической деятельности и готовность уделять будущему подопечному не менее двух часов в месяц.

Мы сознательно не вводили возрастной ценз, но обратили внимание, что все кандидаты, чей опыт и навыки соответствуют требованиями, чаще всего оказываются руководителями старше 35 лет. Начинающие менеджеры не могут стать менторами: хотя они и добились определенных успехов в работе и карьере, у них нет достаточного житейского и профессионального опыта, чтобы делиться полученными знаниями и навыками с пользой для подопечных.

Этап 3. Составление пар ментор – подопечный.

Предложения по формированию пар выдвигает отдел персонала, а утверждает топ-менеджмент. Пары составляются по ряду критериев.

1. Руководитель и сотрудник не должны работать в одном подразделении или отделе. В идеале они не должны быть даже лично знакомы на момент встречи. Это поможет избежать предвзятого отношения и иных возможных искажений будущего взаимодействия. Кроме того, с незнакомым человеком проще обсуждать щекотливые моменты в работе.

2. Область развития подопечного должна соответствовать экспертному опыту и личностным характеристикам ментора. Допустим, сотруднику из кадрового резерва предстоит работа за рубежом. Он хочет узнать, как лучше адаптироваться к жизни в той или иной стране. В этом случае мы подбираем ему ментора с опытом работы за рубежом.

3. Наличие функциональной общности. Например, региональный менеджер отдела продаж рецептурных фармацевтических препаратов из Сибири получил в менторы директора по продажам безрецептурных фармацевтических препаратов из Москвы. У продвижения и рецептурных, и безрецептурных препаратов есть своя специфика. Знание обоих технологий способно расширить компетенции подопечного. Еще один пример. Финансовый менеджер одного из подразделений в качестве ментора получила финансового директора. Последний помог специалисту углубить свои знания в ряде финансовых вопросов.

Когда пары сформированы, отдел персонала устраивает презентацию для ознакомления с концепцией программы «Менторство». После этого проходит тренинг, его цель – помочь наладить эффективную работу в парах.

Этап 4. Взаимодействие ментора и подопечного.

В течение года руководитель и сотрудник общаются по два часа в месяц. Это может быть одна встреча или, при обоюдном согласии, две по часу. Инициирует встречу и предлагает темы подопечный. Это могут быть проблемы личностного роста, взаимодействия с коллегами и др.

Информация, обсуждаемая на встречах, конфиденциальна. Ментор приводит примеры из собственного опыта, делится секретами успеха, высказывает мнение, как поступить в сложной ситуации. Рекомендует литературу и другие источники информации, которые помогут развитию сотрудника. Последний уже сам решает, стоит ли использовать эти советы. В заключение подопечный предлагает ментору темы для обсуждения на следующей встрече, выслушивает подробное резюме по итогам состоявшегося общения. Если у сотрудника возникает срочный вопрос в рамках обсуждаемых тем, он может позвонить ментору или провести внеочередную встречу.

При возникновении проблем во взаимодействии каждый из участников может инициировать замену. Эта деликатная миссия возложена на HR-менеджера. Требуется не только высокий уровень дипломатии, но и соблюдение полной конфиденциальности.

По истечении года формально подопечный больше не может консультироваться с ментором. Отмечу, что подобное взаимодействие происходит на безвозмездной основе в рабочее время. Если же между ментором и сотрудником завяжутся дружеские отношения, они могут продолжать взаимодействие, но уже на неформальной основе.

Основная модель менторства - «Расскажи – покажи – сделай».

Наставник формулирует основную цель обучения. Цель, как правило, - приобретение нового навыка подопечным.

РАССКАЖИ (TELL). Первая стадия общения. Ментор объясняет менти задание, подробно, пошагово описывает его выполнение. Если это большое задание, его следует разделить на части и провести посессионно. Объяснение должно быть понятным подопечному. Чтобы убедиться в доступности объяснения, наставник задает вопросы, а сотрудник отвечает, по сути пересказывая объяснения наставника.

ПОКАЖИ (SHOW). После объяснения ментор переходит к демонстрации способа выполнения задания, сопровождая ее комментариями. В конце он снова спрашивает, хорошо ли его понял подопечный.

СДЕЛАЙ (DO). Наконец, ментор предоставляет возможность обучаемому сотруднику самостоятельно выполнить задание. Если у него не получается с первого раза, то наставник может попросить его повторить. По итогам выполнения ментор говорит свои замечания и договаривается с менти, по каким критериям он будет оценивать новые навыки. 

Результаты

В течение года мы дважды опрашиваем участников программы. Первый, промежуточный опрос проводим спустя четыре-пять месяцев после запуска. Участники заполняют краткий электронный опросник. Он позволяет выявить и оперативно скорректировать слабые места программы. Через 12 месяцев проводим годовой опрос. Участникам предлагается 25–40 вопросов, на которые нужно дать развернутые ответы. Это позволяет получить максимально подробную обратную связь, которую можно использовать для усовершенствования программы. Один из вопросов предлагает оценить всю программу и качество взаимодействия в паре. За три года средний балл среди всех участников составил 4,5 из 5.

Подобная программа побуждает весь персонал работать эффективнее. Практически все сотрудники, прошедшие программу, продвинулись по карьерной лестнице.

Благодаря положительным отзывам и сарафанному радио количество желающих участвовать в программе с каждым годом растет. Оказалось, что не только сотрудники, но и менторы получают опыт и знания, способствующие их профессиональному развитию. Приведу несколько комментариев менторов.

  1. «Взаимодействие с менти помогло избежать ряда ошибок в руководстве сотрудниками моего отдела и улучшить коммуникацию с ними. Думаю, в данной ситуации я выиграл не меньше, чем мой подопечный».
  2. «Благодаря менторству сеть моих профессиональных контактов расширилась, я нашел новые возможности и понял, что каждый сотрудник в нашей компании имеет большой запас знаний и навыков. Нам нужно чаще общаться и использовать все ресурсы эффективно».

4 правила менторства

1. Ментор должен вызывать доверие в менторской паре.

2. Предпочтительнее выбирать индивидуальное менторство, где один наставник конфиденциально общается с одним подопечным.

3. В отношениях наставничества очень важна мотивация, которая определяет качество результата. Подопечному важно объяснить, насколько ценны для него получаемые знания и чего он может достичь с их помощью. Менторство – взаимовыгодные отношения, в которых каждый может научиться чему-то полезному для себя.

4. Ментор всегда поддерживает обучаемого, мотивирует его упорство и старание.

5 ошибок, из-за которых менторство не работает

1. Неправильно или плохо сформулированные задачи, отсутствие контроля за их исполнением. Здесь важно придерживаться правила S.M.A.R.T:

  • (S) конкретность;
  • (M) измеримость;
  • (A) достижимость;
  • (R) релевантность деятельности сотрудника;
  • (T) временная определенность.

2. Контроль за исполнением должен быть системным, а проверки – планируемыми. Все ситуации должны разбираться с учеником, в случае необходимости – корректироваться.

3. Создание дискомфортных условий. Чем более доверительные отношения между ментором и менти, чем более внимателен каждый участник к своему партнеру, тем меньше вероятности возникновения дискомфорта.

4. Жесткое навязывание мнения подопечному, неприменение обратной связи, непринятие мнения ученика.

5. Обилие критики, замечаний и рекомендаций. Следует акцентировать внимание на ключевых моментах обучения и не перегружать подопечного большим количеством разносторонней информации.

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»
Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
2 минуты, и Вы продолжите читать
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Простите, что прерываем Вас...

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
и скачать все файлы
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.