Привлечение иностранных топ-менеджеров: 3 этапа переманивания лучших из лучших

201
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
  • Как охотиться на иностранных специалистов, которые увеличат выпуск продукции в 10 раз

Двенадцать лет назад у нас было два пути: оставить все как есть или строить производство на основе международных стандартов. Профессионалов, которые могли бы повести нас по второму пути, в России не было, поэтому мы решились на привлечение иностранных работников.

Как мы привлекали иностранных сотрудников

На привлечение иностранных работников – от первого общения до подписания контракта – уходил год. Поиском занимались сами.

1. Составили список интересных нам предприятий. Думаю, у каждого российского производителя есть зарубежные компании, на которые хочется равняться. Мы составили список таких иностранных предприятий.

2. Узнавали имена топ-менеджеров и собирали на них досье. Мы готовились к привлечению иностранных сотрудников тщательно: читали зарубежную деловую прессу и специализированные журналы, искали кандидатов в соцсетях, знакомились с менеджерами интересных нам предприятий. Затем искали сведения об увлечениях, семейном положении, этапах карьеры потенциальных сотрудников. На сбор досье уходило шесть месяцев. Бывало, что еще на этапе составления досье понимали, что нам не удастся привлечь иностранного работника. Например, если он патриот компании, религиозен или его не интересует профессиональное развитие.

3. Общались с потенциальными сотрудниками. Собрав информацию и подготовившись, звонили человеку. Зная о его интересах, предлагали тему встречи: карьера, профессиональное развитие в другой стране, дизайн мебели. Мы выезжали в Италию или Германию, встречались в кафе. Рассказывали о себе, в середине беседы делали предложение, говорили о возможностях самореализации. Это легкий путь.

Был и сложнее. Так, с американскими коллегами познакомились на международной мебельной выставке ICFF в Нью-Йорке. Мы знали, что американцы – лучшие в продажах, но нам и в голову не приходило, какие сложные бизнес-процессы нужно выстроить, чтобы быстро вернуть вложенные в розничную сеть инвестиции. С этими специалистами общались год. Привлекая иностранного работника, посещали проводимые кандидатами семинары, обучающие курсы, ездили на производство. Оценивали профессионализм и тренерские навыки потенциального сотрудника. Когда отношения становились ближе к дружеским, делали официальное предложение. Рассказывали о целях компании, подчеркивая, что они совпадают с интересами кандидата. Говорили, что для дальнейшего развития нашего предприятия не хватает компетенций, которыми обладает кандидат. Обсуждали его гонорар.

Что привлекало иностранцев

Согласиться на работу в России мог только авантюрист. В те времена страна была неизвестна и опасна, по мнению иностранцев. Но мы находили кандидатов, которые достигли в карьере потолка. И они соглашались. В предложении делали упор на возможность реализовать свои амбиции, финансовая сторона уходила на второй план. Подготовительная работа и заключалась в том, чтобы как можно подробнее изучить будущих экспатов. Мы привлекали иностранных сотрудников, которые хотели интересной, сложной и творческой работы.

Виды сотрудничества

Мы используем консалтинг и контракт. Консалтинг подходит для давно открытых направлений, когда хочется их улучшить, например, поднять эффективность производства. Срок контракта – от года до трех лет. Некоторые иностранные сотрудники работают у нас пять лет, они обзавелись семьями, учат русский язык. По завершении контракта сотрудничество приобретает форму консалтинга, в рамках которого специалист приезжает к нам на месяц, оценивает работу, пишет рекомендации и обучает менеджеров.

Финансовые затраты

Мы платим иностранным работникам в два раза больше, чем лучшему российскому специалисту из Москвы. Однако за рубежом установленная нами оплата экспату считается стандартной. Кроме того, мы оплачиваем проезд и аренду жилья в элитном доме. Предприятие расположено в регионе, если бы производство находилось в Москве, то сумма контракта была бы в пять раз выше.

Программа по привлечению иностранных работников длится 12 лет. За этот период выпуск продукции предприятия вырос в 10 раз, штат сотрудников – в четыре раза. Половину составляют работники розничной сети, которой раньше не было. Более детальные результаты таковы.

За два года управления производством итальянским менеджером выпуск новых моделей вырос в четыре раза.

Годовой контракт с немецким менеджером сократил производственные площади на 30 тыс. кв. м, при этом выпуск продукции вырос в 1,5 раза. Кроме того, немецкие коллеги разработали стратегию премиальных брендов.

За три месяца работы с американскими коллегами мы открыли 10 тыс. кв. м торговых площадей. А за пять лет создали 500 розничных точек, за год каждая из них вышла в зону прибыли.

Привлечение иностранных топ-менеджеров: 3 этапа переманивания лучших из лучших

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль