Диалог с руководителем как способ повысить эффективность бизнеса

811
Фото © Samanta | Flickr
Фото © Samanta | Flickr
Янченко Андрей
Генеральный Директор научно-производственного объединения «Деост», Москва
  • Как выяснить, что думают сотрудники о плановых переменах
  • Почему важно разъяснить подчиненным, что диалог с руководителем – это не аттестация и не экзамен
  • Кто должен быть третьим участником диалога с руководителем

Когда компания растет, недостаточно просто ставить задачи перед менеджерами, важно вовремя объяснять сотрудникам, что происходит. Тогда вы будете точно знать, имеют ли участники предпринятых преобразований схожий взгляд на происходящее. В статье я расскажу, как мы выяснили, что думают сотрудники о переменах в нашей компании, и к чему это привело.

Проблемы бурного роста: частая смена пейзажа

Вот уже 17 лет наше предприятие планомерно растет. Мы осваивали регионы, запускали проекты, расширяли клиентскую базу, находили новых поставщиков, увеличивали штат. Изначально компания занимала узкую нишу рынка в области травматологии и ортопедии. Однако позже решили, что нам под силу стать поставщиком более широкого круга продукции и услуг для медицинских учреждений.

Начали изменения с организационной структуры. Объединили более 20 филиалов и региональных представительств, отдав их под управление восьми территориальных центров. Их возглавили самые активные руководители филиалов. Поскольку центры удалены друг от друга на тысячи километров, мы внедрили информационные системы MicrosoftLync и SharePoint (они объединяют электронную почту, службу мгновенных сообщений, видео- и телефонную связь, многоканальную систему конференций, позволяют иметь общий доступ к библиотеке документов и др.).

Казалось, структура и каналы связи налажены. Мы стали воплощать стратегию в жизнь. Перемены следовали одна за другой, как пейзажи за окном поезда. Естественно, резко увеличилось количество сотрудников. Примерно через год появились первые успехи. Все большее число клиентов воспринимали нас как комплексного поставщика продукции и услуг для медицины. Однако такая радужная картина сформировалась в основном у представителей руководящего звена. Если же брать компанию в целом, то на всех ее уровнях начались сбои в работе, стало сказываться напряжение от стремительного темпа роста.

С HR-директором мы взялись разобрать причины. Выяснилось, что и руководители среднего звена, и линейные менеджеры, и непосредственные исполнители, несмотря на сложившуюся в компании практику ежемесячного и ежеквартального обсуждения итогов работы, не всегда понимают свою роль в происходящих переменах. Кто-то считал, что, делая для развития компании много, остается недооценен; кто-то, не слыша со стороны перегруженных руководителей одобрительных отзывов, потерял уверенность в своих силах; кто-то только пришел в коллектив и недостаточно четко представлял цели компании и степень своего участия в ее реформировании.

Стало понятно, что ни одна, даже самая современная система коммуникаций не заменит живого общения руководителя с подчиненным и откровенного диалога между ними. И строить такое общение нужно по особым правилам.

Решение: диалог с руководителем

Отдел по управлению персоналом разработал и внедрил в компании специальную методику оценки сотрудников – «Диалог с руководителем». Цель методики – выяснить, каков профессиональный и личностный потенциал каждого, как сотрудник развивается, верно ли понимает смысл происходящих в компании перемен, совпадает ли его видение задач с тем, чего хочет от него компания, каковы его реальные потребности.

Основные этапы диалога с руководителем

Этап 1. Сотрудник оценивает себя сам. Сотрудник заполнял специально разработанный опросник и оценивал свои профессиональные и личностные качества. Здесь же он мог высказать мнение о возложенных на него задачах, замечания, сформулировать просьбы к руководителю.

Этап 2. Сотрудника оценивает руководитель. Этот же опросник попадал к руководителю, который излагал свое мнение о сотруднике, руководствуясь теми же пунктами. Сразу выяснилось, что нередко мнения начальника и подчиненного по одному и тому же вопросу не совпадают. Самое поразительное – подчас диаметрально противоположное мнение высказывали люди, работающие над одной задачей, причем они даже не догадывались, что понимают ее по-разному.

Этап 3. Диалог с руководителем. На ней присутствует сам сотрудник, его руководитель и специалист отдела по управлению персоналом. Последнему отводится роль консультанта: он постоянно удерживает беседу в русле конструктивного диалога, инициирует обсуждение проблемы и подводит участников к ее решению.

Возникшие проблемы и решения

Внедрять подход я начал лично – с бесед с территориальными менеджерами, заместителями, руководителями ключевых направлений. Несмотря на богатый опыт ведения разного рода переговоров, на таких встречах мне потребовались несколько иные навыки. Основная проблема заключалась в следующем: сотрудники думали, что это новый способ оценки их работы, и пытались заранее выяснить, как гарантировать лояльность руководителя. Поэтому сначала надо было убедить их, что это не оценка, а именно диалог, цель которого – открыто, без обид поделиться своим видением рабочих проблем. Задачи доказать оппоненту верность своей точки зрения не ставилось – предполагалось лишь прийти к общему пониманию проблем, выяснить, какой видится каждому участнику сложившаяся ситуация, что он об этом думает. Вторая задача состояла в том, чтобы внушить сотруднику уверенность: за высказанную критику, в том числе в адрес руководителя или по поводу общей политики компании, его не только не накажут, но и поблагодарят.

Справиться с обеими проблемами помогли директор по персоналу и внутренние консультанты – специально обученные модераторы, владеющие коучинговыми техниками. Они формулировали уточняющие вопросы, создавая таким образом доверительный эмоциональный фон.

Главный вопрос диалога с руководителями

Я сформулировал его так: «В чем заключается ключевая ответственность Вашей должности?». Результат удивил: 80% руководителей среднего звена ответили на него так, как если бы были исполнителями, и совершенно проигнорировали приоритет своих управленческих задач. Еще пример: мы планировали сделать сотрудника руководителем среднего звена, да он и сам рассчитывал на эту перспективу. Но диалог показал, что личностные и профессиональные качества позволяют ему быть отличным менеджером по работе с ключевыми клиентами. Именно это ему нравится больше всего. Так выяснилось, что есть смысл и дальше совершенствоваться в этом направлении.

Кроме того, в ходе диалога я задавал следующие вопросы.

  1. Можете выделить три-пять задач, для решения которых существует Ваша должность?
  2. Как изменились Ваши задачи в течение последнего года?
  3. О каких корпоративных проектах Вы знаете?
  4. В каких корпоративных стратегических проектах Вы лично принимали участие?
  5. Для чего в нашей компании были инициированы эти проекты и что изменилось после их разработки и внедрения?

После встречи со мной руководители высшего звена провели аналогичные беседы с подчиненными. 

Пример диалога с руководителем

Вопрос анкеты. Оцените свои знания продуктов компании, номенклатуры товаров и услуг.

Ответ в графе самооценки. Максимальный балл.

Интервьюер. Вы указали максимальный балл. Что Вы имели в виду?

Сотрудник. Я в компании работаю уже 10 лет, конечно, я знаю каждый винтик, который продаю.

Интервьюер. Расскажите, какие новые направления в компании появились за последние три года Вашей работы?

Сотрудник (задумался). Проект по артроскопии, спинальным системам, мини-имплантам и раневым покрытиям. Появилось много различного медицинского оборудования. Есть планы проектирования и строительства чистых помещений, по сервису медицинского оборудования – много всего.

Интервьюер. Спасибо. Оцените, пожалуйста, свои знания по каждому из этих направлений.

Сотрудник. Ну, об одном направлении я что-то слышал, а о многих вообще ничего не знаю.

Интервьюер. То есть минимальный балл.

Сотрудник. Да… Ну, когда я назвал максимальный балл, я ставил его автоматически. Конечно, не имел в виду, что я все это знаю… (Долгая пауза.) О, сколько же мне еще всего надо узнать! (Хватается за голову.)

Результаты и дальнейшие действия

Сотрудники начали понимать, что от них ожидают гораздо большего. Иногда выяснялось: в том, что сотрудники считали своими выдающимися достижениями, руководители совершенно справедливо видели только хорошее выполнение должностных обязанностей.

Руководители осознали, что не у всех подчиненных есть необходимые навыки для реализации планов. Кроме того, мы увидели, что зачастую неэффективные действия сотрудника и отсутствие результата – следствие того, что работник не был вовремя проинформирован.

Мы поняли, какие преобразования нужны в области работы с персоналом. По итогам бесед специалисты отдела по управлению персоналом разрабатывали планы обучения, развития и мотивации сотрудников.

Сформировались доверительные взаимоотношения в коллективе. Для меня это безусловная ценность. Доверие – основа эффективного взаимодействия, понимания роли каждого сотрудника в компании, уверенности в том, что все стороны слушают и слышат друг друга. Уже в процессе диалога руководителю и подчиненному удавалось договориться по вопросам, которые они не могли решить на протяжении долгого времени.

Снизилась текучесть кадров. Теперь можно говорить о 5% за квартал, тогда как ранее показатель составлял около 10%. Состоялся ряд кадровых перестановок, несколько человек были переведены на руководящие должности. Сотрудники стали активнее браться за новые, сложные задачи, появились новые проекты. Некоторым мы предложили взять на себя дополнительные задачи, чтобы повысить профессионализм (например, региональному представителю – сделать маркетинговый анализ клиентов в зоне его ответственности). Думаю, если человек действительно хочет продвигаться по карьерной лестнице, он с удовольствием возьмется за такую задачу и качественно ее выполнит. Это показало, что метод решения проблемы оказался верным.

Методика «Диалог с руководителем», на мой взгляд, подходит для любой сферы деятельности. Главное – правильно ее применить, разъяснив каждому, что это не экзамен на соответствие должности, не аттестация, а открытый разговор с руководителем. Проведение таких диалогов затратно с точки зрения временных и эмоциональных ресурсов, но результат того стоит. А вот финансовых затрат на ее внедрение не потребовалось, и в следующем году мы планируем вновь провести диалог и привязать его результаты к системе оплаты и мотивации.

Диалог с руководителем как способ повысить эффективность бизнеса

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль