Координационный совет: задачи, план, состав и выбор председателя

490
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Координационный совет - высший руководящий орган системы управления в организации, который формирует и координирует деятельности компании. Целью деятельности координационного совета системы менеджмента является реализация политики компании в различных областях деятельности.

Зачем нужен координационный совет

Сегодня почти на каждом предприятии каждый отдел выполняет свои определенные функции, а структура четко определена. Для новых и нетипичных задач, например, оптимизации бизнес-процесса, открытия новых филиалов, возникает потребность в разнопрофильных специалистах. Решаются такие задачи при помощи открытия проектов и создания координационного совета.

Если же они повторяются, например, регулярное открытие новых филиалов, тогда разрабатывается свод правил, своего рода управленческий регламент, который также включает правила набора команды. При его разработке обязательно учитывается опыт успешных прошлых проектов. Обычно начинается с составления «посмертного отчета» первого проекта. И выполняется она руководителем координационного совета.

Для управления множеством проектных команд есть смысл организации особой структуры – офиса по управлению проектами, в котором начальник отслеживает выполнение по срокам и бюджету, в том числе и координацию работы проектной команды перераспределять нагрузку и решать конфликтные ситуации при параллельных проектах.

Независимый отдел формируется при задачах со сроками реализации больше года. На практике же происходит трансформация рабочей группы в отдельную единицу. Тогда руководитель становится начальником и приобретает те же полномочия, что и остальные начальники предприятия.

Рассказывает практик

Нина Илларионова, начальник отдела компенсаций и льгот ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», Санкт-Петербург

Такие советы у нас в компании создают для реализации самых разных проектов. Самым масштабным был связан с реорганизацией всей компании. Пару лет назад было принято решение соединить четыре пивоваренных компании: «Ярпиво», «Вена», «Пикра» и «Балтика».  Управлять предполагалось с помощью единой политики корпорации. Создавались множественные советы по координации для каждого направления деятельности. Мое отделение так же возникло в это время. Задачи перед нашим координационным советом были поставлены колоссальные: нужно было разработать единую систему оценок должностей, оплаты труда, упорядочивание льготного и социального пакетов. Сложнее всего было внедрить наши разработки на разные уровни системы управления и корпоративной культуры предприятия. Средние сроки осуществления подобных масштабных проектов для крупных компаний от двух до трех лет, тогда как мы управились за один.

Какие задачи ставят перед координационным советом компании

Основные задачи, которые ставятся перед координационным советом – это:

  • выработка четких задач, сроков, целей, стратегий, политики в заданном направлении;
  • разработка и внедрение в компании комплекса мероприятий;
  • выбор приоритетных направлений в развитии и достижении поставленных целей;
  • координационная деятельность в заданной области для большей эффективности;
  • непрерывное совершенствование через анализ функционирования этой области деятельности компании;
  • переформатирование подхода работников к новым разработанным требованиям.

Состав координационного совета

1. Председатель. Им утверждается рабочий план новой структурной единицы, проводятся заседания, на которых принимаются важные для компании решения;

2. Заместитель председателя. В отсутствие председателя исполняет его обязанности, может составить план работы всего совета и вынести его на общее обсуждение, предлагает проектные решения;

3. Сотрудники, вошедшие в состав совета, воплощают в жизнь принятые решения, в обсуждении которых также имеют вес, могут вносить свои предложения, а по завершению этапа отчитываться перед советом о результатах.

Председатель координационного совета

Это главный участник, который «двигает» весь проект вперед.

  1. Обязан не менее трети от всего рабочего времени посвящать совету, проводить во внедрении не меньше 3 часов и быть доступным для докладов группы и иных сотрудников, задействованных в проекте.
  2. Имеет опыт и понимание всего производственного процесса в конкретном случае
  3. Быть на руководящем посту.
  4. Иметь вовлеченность в процесс, в каждодневные вопросы, планирования и обслуживания клиентов.
  5. Должен представлять конечные результаты, которые будут после введения идеи в систему управления компании.
  6. Иметь свой вес и уважение на предприятии. К его советам должны прислушиваться вышестоящие должностные лица и обычные сотрудники.

Основные обязанности руководителя совета:

  1. Разъяснить и убедиться в четком понимании всего процесса работы у подчиненных, осуществлять постоянный контроль над ним.
  2. Создать и сплотить свой коллектив для максимальных результатов.
  3. Видеть препятствия в выбранном направлении и устранять их.
  4. Создать и придерживаться графика по воплощению проекта.
  5. После изменения графика или условий предоставлять их высшему руководству и членам совета.
  6. Оказывать посильную помощь во время проблем или изменений в процессе.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор компании  «Триал Маркет», Москва

Чтобы проект был успешен, я назначаю руководителем наиболее знающего человека в этом направлении. При этом он вправе переложить свои обязательства на подчиненного, если считает это целесообразным, но все равно будет нести ответственность за результаты. Если результаты оправдываются, появляется уверенность и за весь проект в целом. При этом руководитель должен хорошо коммуницировать с подчиненными, другими специалистами и смежными отделами, даже если они напрямую ему не подчиняются.

Такой человек наделяется нужными полномочиями. В моем прошлом топ-менеджера я сам вел несколько таких проектов и знаю, что очень сложно достигать результатов только личным авторитетом. Когда на общем совещании Генеральный Директор не объясняет в полном объеме важность проекта, потом нужно лично разговаривать с каждым начальником и доносить необходимость их помощи, зажигать на работу. В противном случае все будет проходить по инерции с небольшой эффективностью.

План координационного совета

Необходимо помнить, что для участников координационный совет - дополнительная нагрузка сверх обычных задач. Поэтому, для того чтобы члены совета не испытывали желание отказаться от новых обязанностей, принимается такой регламент, который устроит всех членов совета. Создается документ, в котором описывается уровень ответственности и задач для каждого с учетом всех пожеланий. В нем указываются:

1. Место и время проведения совещаний координационного совета. Для преодоления барьера в отношениях начальник-подчиненный выбирается нейтральное место: зал совещаний, комната для презентаций. Если проводить собрание в кабинете директора или непосредственного начальника, создастся стесненная атмосфера, которая наложит отпечаток на результат переговоров. Из инструментов используется минимальный набор: маркеры, перекидная доска, ручки, листы для набросков и наглядного объяснения видения. Минимальное отвлечение и возможность воссоздать весь диалог по рисункам позднее. Частота таких заседаний выбирается индивидуально, чтобы прошлое еще не стерлось из памяти, и в то же время были результаты по проделанной работе между ними.

Лучший промежуток - это раз в неделю, например, во вторник или среду, ведь уже насущные вопросы по основной деятельности решены, и есть достаточно времени для исполнения задач координационного совета.

В идеальных условиях желательно вести протокол заседания, но такие действия обычно не оправдывают потраченных усилий. Четко записанный ход совещания прослеживается и в записях участников, а нужный рабочий материал дает такой же эффект. Проще выделить специальное место под хранение материалов и при необходимости обращаться к ним.

2. Формат деятельности координационного совета. Далеко не всегда эффективность совета заключается в соблюдении правил на совещании, сколько за его пределами. Это и сбор-переработка информации, изучение различных аспектов проблемы и различные попытки по внедрению новых подходов в эффективности труда, изменению техпроцесса и т.д. Такая деятельность тоже должна регламентироваться во избежание разногласий. На заседании сотрудник отчитывается по выполненным заданиям и получает новое, которое должен выполнить до следующего собрания. Когда срок выполнения дольше, то член совета просто дает отчет о процессе выполнения. Идет обмен мнениями об эффективности и результативности в продвижении к выполнению задания, при необходимости пересматривается подход, и члены совета получают новые задачи или расширяются имеющиеся. Ведется таблица, описывающая задачи каждого и меру выполнения.

3. Контроль со стороны высшего руководства. В случае, когда прямое руководство не входит в состав созданного совета, отчет об успехах докладывается примерно раз в месяц в кратком или развернутом виде. Директору важно знать, насколько быстро продвигается проект, и кто как справляется с возложенными задачами. Ведь могут быть разногласия в видении или организации процесса либо непропорциональный вклад каждого участника. Эти моменты решаются в самые кратчайшие сроки, поскольку напрямую не относятся к выполнению, но замедляют весь проект. Если предприятие идет по тяжелому пути и создает весь регламентарный акт «с нуля», то в последующие разы его можно использовать в качестве шаблона уже для любого направления.

Как мотивировать членов координационного совета

Мотивированность сотрудников обычно измеряют скоростью достижения заданных результатов, но на практике даже в крупных отечественных и зарубежных компаниях отсутствует такой институт и нет особого поощрения за старания, что воспринимается просто как дополнительная нагрузка, которую работник должен решать, отрывая время от основной своей задачи, а зачастую премия получается именно за основные обязанности. Такой подход крайне неэффективен, ведь невыгодно делать больше за те же деньги, и даже заведомо успешные проекты могут остановиться.

Чтобы повысить показатели или добиться желаемого, Генеральный Директор должен очертить границы успешности. Например, решение запоздало, и конкуренты опередили с выпуском нового продукта на рынок, то проект считается неуспешным, или затраты на внедрение не окупятся будущими продажами, команда лишается дополнительной премии.

В устав проекта вносится данная информация, назначается премиальный фонд и его распределение в случае частичного достижения, невыполнения или перевыполнения и обязательно долевое участие в нем. Если будущую прибыль невозможно подсчитать, или это небольшой внутренний проект, премиальные назначаются сверх основной суммы. В устав вносится вся сумма бюджета. Также описывается поощрение за личный вклад (определенная сумма), командный результат, распространяющийся на всю группу, участвовавшую в процессе «от и до», и председательская премия, рассчитывающаяся из общего результата группы. Должны учитываться перерасход или экономия денежных и иных средств. Если проект длительный, к примеру, создан год назад, то загоризонтная премия может уменьшать мотивацию, поэтому лучше разбивать премию на этапы, в завершение которых начисляется поощрение.

Очень распространены штрафы за невыполнение или провал, но такой подход, наоборот, демотивирует и заставляет избавляться от ответственности. Только в крайних случаях, когда задействованы несколько тысяч человек, на заводах или в авиастроении, или цена ошибки слишком высока, можно вводить штрафы.

Существует много признанных практик в мире, из которых можно выделить кик-метод. По нему, участники собираются за столом, знакомятся, обсуждают проблему, и это является символическим началом проекта. Мотивацией занимается председатель, а задача Генерального Директора поддерживать статус высокой важности проекта на всем предприятии, регулярно знакомить с успехами в продвижении к финишу. Если задача тяжелая и долгая, то она делится на условные этапы, достижение которых заставит видеть продвижение непосредственно сам координационный совет и все предприятие. Это будут реальные успехи, которые стимулируют идти дальше.

По завершении лучше всего будет провести общее собрание всего коллектива, описать результаты, похвалить фокус-группу, наградить и организовать корпоратив, сделать выходной. На каждом предприятии это делается по-своему.

Рассказывает практик

Сергей Ряковский, Заместитель Генерального Директора по кадровой политике ОАО «ОКБ Сухого», Москва

Приглашение сотрудника в масштабный проект, который связан с разработкой военной техники, у нас очень почетно. За завершение всего или части проекта выплачивается премия. Наше предприятие в основном занимается проектированием, поэтому большее поощрение выходит за участие в нескольких проектах на протяжении многих лет, чем за одно. Именно поэтому сотрудники остаются с нами много лет, получая за совокупные заслуги, участвуя в десятках проектов, успешно преодолевая трудности. Кроме денежного поощрения мы мотивируем с помощью фото на доске почета, приказов с благодарностью и занесением в трудовую книгу, освещением в прессе.

Какую роль в координационном совете играет Генеральный Директор

  1. В любом проекте должен создаваться устав, в котором описаны сроки, цели, заложенный бюджет и его исполнители. Такой устав и подписывается Генеральным Директором.
  2. Выделяются ресурсы, назначается руководитель, определяется конечный результат.
  3. В начале необходимо расставить приоритеты, представить руководителя координационного совета (желательно лично), объяснить значимость успешного завершения.
  4. Если становится очевидным невыгодность проекта или выход за бюджет, принимается решение об остановке ввиду необоснованной траты ресурсов.
  5. В маленьких компаниях таким проектом может быть весь бизнес, и им единолично руководит Директор. Если предприятие разрастается, появляется больше сотрудников, некоторым можно делегировать часть своих полномочий и дать вести свой проект дальше. При желании можно принимать небольшое участие в особо значимых.
  6. Когда компания работает над похожими проектами все время, например, открытие офисов или магазинов по регионам, то нужно создать для этого отдел, который будет этим заниматься. Еще в этом случае доступна автоматизация процесса по управлению проектами.

Как контролировать работу координационного совета

Чтобы сократить издержки по возникающим проблемам и на принятие решения по поводу продвижения задач, лучше проводить еженедельные совещания внутри проекта вместе с руководителем координационного совета с Генеральным Директором, советом директоров или заказчиком. Для длительных проектов это может быть и два раза в месяц.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор компании «Триал Маркет», Москва

Генеральный Директор должен регулярно узнавать о промежуточных результатах проекта. Это можно сделать как общением с координационным советом напрямую, так и давать слово руководителю на совещании топ-менеджеров, которые проходят каждую неделю. Тогда намного меньше возникает проблем, затормаживающих процесс. Чаще всего это мелкие неурядицы с плохим взаимодействием разных отделов, а на общем совещании они быстро решаются. Еще скажу, что на любом предприятии должен быть регламентно закреплен порядок организации и проведения проектной деятельности. Ну и не забывать мониторить, конечно.

Координационный совет: задачи, план, состав и выбор председателя

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль