Отдел персонала: зачем он нужен и как создать с нуля

1902
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

В основе работы любого подразделения компании должно быть заложено желание повысить эффективность. Отдел персонала состоит из специалистов, отвечающих за подбор важнейших для организации ресурсов – человеческих. Следовательно, подразделение должно быть вдвойне заинтересовано в улучшении показателей работы. Мы расскажем, реально ли провести изменения в отделе персонала и, в частности, поменять статус подразделения. Также мы расскажем, как руководитель кадровой службы может влиять на процессы в бизнесе фирмы, и как повысить результативность работы отдела персонала.

Зачем и кому нужен отдел персонала

Владельцы небольших предприятий и компаний среднего масштаба по сей день не понимают, в чем смысл существования кадровых служб, в чем их предназначение. Что касается крупных организаций, там подобных вопросов не возникает. Специалисты масштабных компаний осведомлены обо всех нюансах работы данного подразделения и успешно взаимодействуют с ним. Как было сказано выше, на средних и малых предприятиях ситуация более сложная. Обычно, когда руководителям малых предприятий предлагают создать отдел управления персоналом, начальники дают примерно следующие ответы:

  • «Вспоминая советское прошлое, можно сказать, что отдел по работе с персоналом состоит из людей, занимающихся скучной работой. Они ведут исключительно личные дела. Что еще они делают – непонятно»;
  • «Неизвестно, что, помимо бумажной работы, могут делать сотрудники отдела персонала»;
  • «Нет желания работать с бездельниками и популяризировать этот вид деятельности»;
  • «До этого времени нам не был нужен отдел развития персонала, а значит, проживем без него и далее».

В связи с этим мы объясним, для чего нужен отдел персонала.

В первую очередь, стоит вспомнить, сколько отделов на предприятии во времена советской власти контролировали системы управления специалистами. Это был не только отдел по работе с персоналом. Существовали профсоюзные и партийно-комсомольские организации, выполнявшие важные функции для организации деятельности фирм. Предприятия мотивировали специалистов. В их обязанности входила идеология, корпоративная культура, восстановление трудовой силы и многое другое. Впоследствии исчезли партии, а вместе с ними прекратилась работа первых подразделений. При этом, если подразделения и остались, то их функции и цели полностью поменялись. Кроме того, возникло огромное количество начальников, считающих, что данные функции и цели вредны для производственного процесса. Безусловно, у нас есть возможность избрать собственный, уникальный путь развития. Однако развитые западные организации пользуются теми же технологиями по управлению персоналом, что и руководители советского периода. Способы управления остались прежними, различия коснулись только аранжировки. И разрабатывают эти методы западные ученые, работающие в серьезных исследовательских лабораториях, так же, как и в прошлом, в Советском Союзе.

Обозначим, что специалисты – сложнейший ресурс компании. Что касается других ресурсов, то это финансовые средства, информационные данные, материальные составляющие. Работа с информационными данными сегодня входит в компетенцию минимум двух служб – подразделений, ответственных за информационные технологии, а также делопроизводителей/секретарей. Материальные ресурсы – прерогатива многих отделов. Это и службы по закупкам, и службы по сбыту. В обязанности бухгалтерских и финансовых служб входит распределение и ведение финансовых средств. Что касается человеческого ресурса – получающего, использующего, накапливающего и передающего финансы, информационные данные или нечто другое, за него не отвечает никто. Таким образом, наблюдается отсутствие системы по управлению четвертым, наиболее важным ресурсом компании.

В функции отдела персонала не входит управление людьми, также, как бухгалтерия не осуществляет управление финансами, отдел информационных технологий или канцелярии не контролирует все информационные потоки в компании. В обязанности отдела персонала входит, прежде всего, организация системы взаимодействия с кадрами. Непосредственно управление и работу с кадрами осуществляют начальники всех уровней предприятия. Однако при отсутствии системного подхода все специалисты ведут деятельность, опираясь на собственное мнение. Если отсутствует система в вопросе управления хотя бы одним ресурсом, в компании наступает хаос, эффективность работы всей организации снижается.

Основные функции отдела персонала

1. Планирование персонала. Если Вы заинтересованы в развитии своей компании, стоит поручить одному из специалистов составление плана. На основе плана можно подбирать персонал, осуществлять планирование обучения, оценивать работу. В настоящее время квалифицированные рабочие кадры в дефиците. Подбор сильной команды и переподготовка кадров – не вопрос одного дня. Все нужно делать заблаговременно. Один анекдот гласит, что отличные специалисты валяются на дороге только в день зарплаты. С анекдотом можно не согласиться, ведь сегодня и в такие моменты квалифицированных кадров на улице не встретишь.

2. Составление описания работ, должностных инструкций и квалификационных требований. Нельзя взять на работу специалиста, не понимая, каким он должен быть, какие обязанности должен выполнять. Также и с работой кадров – проводить оценку и осуществлять контроль крайне трудно, не зная, на что опираться. В компании должно быть лицо, ответственное за организацию работы по разработке соответствующей документации.

3. Наём персонала: подбор и отбор. По какому принципу подбирать специалистов? Подходит ли проведение конкурса, интервьюирование? Как проводить подобные мероприятия? Как проверять рекомендации? Сотрудники отдела персонала должны отвечать на все эти вопросы. Деятельность, связанная с наймом, крайне сложна. Руководители, не уделяющие ей должного внимания, рискуют работать с неквалифицированными сотрудниками. Во всяком случае, такое встречается часто.

4. Адаптация. Если специалист прошел отбор и был принят на работу, должен сразу «влиться» и показать свою эффективность. Чтобы этого добиться, компании стоит подумать, как сделать так, чтобы специалист скорее адаптировался к новым условиям, понял, чего от него ждут, как ему нужно работать, с кем следует находиться во взаимодействии.

5. Развитие и обучение. И глобальная, и российская бизнес-среда меняется молниеносно. Если не уделять развитию персонала должного внимания, можно отстать от жизни и уступить дорогу конкурентам. В данный момент масштабные организации, в том числе и российские, занимаются непрерывным обучением персонала. Быть может, именно в этом и заключается секрет их успеха.

6. Оценка и аттестация. Руководитель должен быть полностью осведомлен о работе персонала. Чтобы объективно оценивать работу, ясно, что подходить к этому формально недостаточно. Требуется проведение аттестаций и других мероприятий, позволяющих определять, насколько эффективны Ваши сотрудники.

7. Мотивация. Речь здесь идет о мерах, которые следует применять, чтобы специалисты стремились хорошо работать. Мотивация – это побуждение, а не принуждение. Данным разделом кадрового менеджмента нужно заниматься постоянно.

8. Строительство карьеры. Если нет кадрового резерва, есть риск однажды лишиться сотрудников и лиц, занимающих руководящие должности. Если не помогать специалистам подниматься вверх по карьерной лестнице, они начнут строить карьеру самостоятельно, без Вашей помощи. О дефиците хороших сотрудников уже было сказано ранее.

9. Восстановление рабочей силы. Если не следить за рабочей нагрузкой, не проводить предписанные законодательством медосмотры, не предоставлять своевременный отпуск и не организовать отдых для специалистов, можно прийти к понижению производственных процессов вследствие «потери сил» персоналом.

10. Социализация. Сотрудники хорошо относятся к своей компании и работают на результат, если в коллективе царит доброжелательная и открытая атмосфера, есть высокий уровень культуры, выстроены неформальные отношения.

11. Увольнение. Все в итоге приходят к увольнению. Организация увольнений должна быть такая, чтобы специалисты уходили из компании с позитивным настроем или, по меньшей мере, их настроение должно быть нейтрально. В противном случае ушедшие сотрудники могут начать выступать в роли экспертов, нанося урон имиджу фирмы. Помимо этого, специалист, проработавший определенный период времени в организации, владеет информацией, которую впоследствии может донести до кого-либо. Это сведения, которые он бы никогда не озвучил, будучи работником предприятия. Сбором этих данных должен кто-то заниматься.

12. Регистрация, канцелярия. Все действия по вышеперечисленным задачам нужно фиксировать, регистрировать, оформлять. Это входит в обязанности кадрового делопроизводства. А в связи с тем, что часто сведений, подлежащих регистрации, не так уж и много, в организации занимаются лишь ведением личных дел, учетом персонала и приказами по службе кадров.

Выше приведена информация не обо всех задачах и функциях, ответственность за исполнение которых лежит на кадровой службе компании. Вместе с тем, нередко отмечают, что низкая мотивация к работе, снижение управляемости производственными процессами и недостаточная эффективность компании в целом – следствие невыполнения задач, связанных с кадровыми вопросами. Проблема в том, что данные явления достаточно сложно заметить с первого взгляда. Если компания нуждается в деньгах или материальных средствах, это всегда видно. Если проблема в кадрах, можно не распознать, в чем дело. Многие руководители понятия не имеют о подобных особенностях кадрового менеджмента.

Чем отдел персонала отличается от отдела кадров

С работой «кадровика» и руководителя кадрового отдела связано множество стереотипов, главный из которых заключается в том, что сотрудники подразделения «ничего не делают, а знать им ничего особенно не нужно». Именно в связи с этим начальник кадрового блока – это, как правило, не человек с юридическим или экономическим образованием, имеющий опыт работы в сфере управления кадрами, а друг начальника, специалист, ожидающий выхода на пенсию и т.д. При этом образование у руководителя может быть инженерное, военное – словом, какое угодно. Естественно, в такой ситуации кадровое подразделение работает неэффективно, а директор предприятия, после того, как организацию посещает трудовая инспекция и накладывает соответствующие штрафные санкции, делает вывод, что все специалисты по кадрам – мягко говоря, не очень квалифицированные сотрудники.

У Вас на этот счет может быть противоположное мнение, заключающееся в том, что в России ведется развитие направления HR, и ряд директоров считают, что начальник отдела кадров должен быть образован и иметь соответствующую специализацию. Этим, в первую очередь, и отличается отдел управления персоналом от отдела кадров.

Отличие 1. Руководитель кадрового подразделения имеет опыт работы в области управления персонала, отлично знает, как формируются бюджетные средства и умеет управлять финансами.

Отличие 2. Функционал подразделения. Основное направление деятельности кадрового отдела – осуществление кадрового документооборота, принятие на работу, процесс увольнения, а также, нередко, охрана труда. Отдел управления персоналом – это мотиваторы, тренеры, социальщики, психологи, а также «завуалированные экономисты», планирующие бюджет.

Отличие 3. Отношение к персоналу. Кадровый отдел нередко смотрит на сотрудников и клиентов с мыслью «Что Вам здесь нужно?». Наверняка, почти все хоть раз сталкивались с такой позицией. Отдел персонала никогда не относится так к работе и людям, осуществляя деятельность по принципу компании MC Donald`s: «В любой ситуации встречать людей нужно с улыбкой и всегда «свободной кассой!».

Отличие 4. Режим работы. Сотрудники кадрового отдела испаряются после того, как оканчивается рабочий день. Практический опыт показывает, что отдел развития персонала работает иначе. После официального завершения рабочего дня в компании нет только специалистов, занимающихся приемом – увольнением и ведением кадровой документации. Как минимум еще два человека продолжают работать.

Отдел персонала: зачем он нужен и как создать с нуля

Как выглядит структура отдела персонала

В большей степени, именно размер, масштаб и характер компаний, а также особенности выпуска продукции и предоставления услуг определяют структуру отдела персонала. Мелкие и средние организации возлагают ответственность по управлению кадрами на линейных руководителей. Что касается масштабных фирм, осуществление этой же деятельности перекладывается на плечи самостоятельных структурных подразделений. Многие компании заинтересованы в создании структур по управлению кадрами, которые объединяют все части организации, так или иначе относящиеся к работе с персоналом. Всем процессом руководит заместитель руководителя отдела персонала. Что касается состава данных подразделений, он может меняться в зависимости от того, какие размеры имеет компания. Если предприятие мелкое, в обязанности одного подразделения может входить выполнение обязательств нескольких отделов. Если компания крупная, отдельные подразделения выполняют обязанности каждой части.

Структура отдела персонала в большей части компаний выглядит примерно одинаково и состоит из:

  • отдела кадров;
  • отдела, занимающегося оценкой персонала и производящего оплату труда; 
  • отдела по развитию и обучению;
  • отдела соцзащиты и иных отделов социнфраструктуры;
  • отдела по охране окружающей среды;
  • отдела по охране труда и технике безопасности;
  • юридического отдела;
  • отдела по организации трудовой деятельности, управлению и производству;
  • отдела научно-технических информационных данных;
  • патентно-лицензионного отдела, бюро изобретательства и рационализации.

Стратегическое управление имеет свои цели. Основываясь на них, можно сказать, что система по управлению персоналом имеет ряд функциональных подсистем, где занимаются решением стратегически важных задач.

  1. Перед подсистемой, обязанность которой планирование и маркетинг персонала, стоят следующие задачи:
  • определять, какую кадровую политику следует вести, и как правильно управлять персоналом;
  • анализировать кадровый потенциал и рынок труда;
  • организовывать кадровое планирование;
  • планировать и прогнозировать потребность в кадрах;
  • организовывать рекламу;
  • поддерживать взаимосвязь с теми источниками извне, которые обеспечивают компанию персоналом.
  1. В обязанности подсистемы найма и учета кадров входят следующие функции:
  • организовывать прием специалистов на работу;
  • организовывать собеседования, оценку, отбор и наем кадров;
  • учитывать прием, перемещения, поощрения, увольнения специалистов;
  • проводить профориентацию персонала;
  • организовывать рациональное использование кадров;
  • управлять занятостью кадров;
  • заниматься делопроизводственным обеспечением системы управления.
  1. Что касается подсистемы трудовых отношений, в ее обязанности входит:
  • анализировать и регулировать групповые и личностные взаимоотношения;
  • анализировать и регулировать отношения руководителей;
  • управлять трудовыми конфликтами и стрессом;
  • проводить социально-психологическую диагностику;
  • соблюдать этические нормы в отношениях;
  • контролировать взаимодействие с профсоюзными организациями.
  1. Специалисты подсистемы условий труда должны: 
  •  соблюдать требования психофизиологии трудовой деятельности;
  •  соблюдать требования в сфере экономики труда;
  •  соблюдать требования, связанные с технической эстетикой;
  •  осуществлять охрану трудовой деятельности и техники безопасности;
  •  охранять окружающую среду;
  •  организовывать военизированную охрану отдельных специалистов, занимающих определенные должности, а также всей компании в целом.
  1. Сотрудники подсистемы по развитию персонала обязаны:
  •  обучать персонал;
  •  переподготавливать сотрудников и повышать их квалификацию;
  •  вводить в должность новых специалистов, отвечать за их адаптацию;
  •  оценивать претендентов на соответствующие должности;
  •  периодически оценивать кадры;
  •  организовывать изобретательство и рационализацию;
  •  реализовывать деловую карьеру и продвижение по карьерной лестнице;
  •  организовывать работу со специалистами из кадрового резерва.
  1. Сотрудники подсистемы, ответственные за мотивацию поведения работников организации, выполняют следующие функции:
  •  мотивируют трудовое поведение специалистов;
  •  занимаются нормированием и тарификацией рабочего процесса;
  •  разрабатывают системы по оплате труда;
  •  разрабатывают формы участия сотрудников в доходе и капитале;
  •  разрабатывают методы по моральному поощрению сотрудников;
  •  организовывают нормативно-методическое обеспечение системы по управлению персоналом.
  1. Специалисты подсистемы соцразвития:
  • организовывают общественное питание;
  • управляют обслуживанием жилищно-бытового характера;
  • развивают культуру и физическое воспитание;
  • обеспечивают отдых и здравоохранение;
  • занимаются поиском детских учреждений и обеспечивают ими сотрудников;
  • управляют конфликтами и стрессом социального характера;
  • организовывают социальное страхование;
  • организовывают продажу продовольственных товаров.
  1. В подсистеме по развитию оргструктур: 
  • анализируют сложившуюся оргструктуру управления;
  • проектируют новую оргструктуру управления;
  • разрабатывают штатное расписание;
  • формируют новую оргструктуру управления;
  • разрабатывают и реализуют рекомендации по стилю и методам осуществления руководительской деятельности.
  1. Сотрудники отдела по правовому обеспечению:
  • решают правовые вопросы, связанные с трудовыми отношениями;
  • согласуют распорядительные документы, связанные с управлением кадрами;
  • решают правовые вопросы в работе хозяйственного характера;
  • проводят консультации, освещают юридические вопросы.
  1. В обязанности отдела по информационному обеспечению входит:
  • ведение учета и статистики сотрудников;
  • занятие техническим и информационным обеспечением системы по управлению кадрами;
  • предоставление специалистам научно-техническую информацию;
  • организация патентно-лицензионной деятельности;
  •  организация работы подразделений массовой информации в компании.

Стоит отметить, что, как правило, только крупные предприятия располагают всеми вышеперечисленными подсистемами.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Изотов, Исполнительный директор ОАО «Стерлитамакский нефтехимический завод», Стерлитамак (Республика Башкортостан)

В нашей работе устанавливается требование – соотношение уровня образования работников (среднего, средне-специального, высшего) должно, как минимум, сохраняться. Как максимум повышаться – с увеличением в пользу более образованного персонала на 20%. Служба персонала в итоге вынуждена трудиться в этом направлении, учитывая четкие критерии по оценке результатов.

Обязательные документы, которые должны храниться в кадровой службе

1. Штатное расписание (ст. 57 ТК РФ). Перед подбором сотрудников в организацию необходимо составить и утвердить штатное расписание. На основе штатного расписания может определяться число вакансий на данный момент. Важным является и тот факт, что при увольнении кого-то из сотрудников по сокращению работодатель, ссылаясь на штатное расписание, сможет подтвердить в суде невозможность трудоустроить сотрудника и законность увольнения. Судьей при рассмотрении трудового спора обязательно будет истребовано штатное расписание. У работодателя не будет серьезных перспектив выиграть судебный спор с работником, если штатное расписание не представлено суду либо представлено ненадлежащего вида.

 2. Трудовой договор. Для формирования пакета кадровых документов определяющая роль отводится трудовому договору с работником. Он заключается в письменной форме, с подписью работодателя и работника. Необходима фиксация в трудовом договоре условий труда и оплаты, установленные по действующим нормативным правовым актам по соглашению между работодателем и работником.

3. Правила трудового распорядка. Правила внутреннего трудового распорядка необходимы для любой организации. Они являются локальным нормативным актом организации, который регламентирует порядок по приему сотрудников и увольнению, перечень обязанностей, прав, а также ответственность сторон, рабочий режим, время отдыха, меры для поощрения и взыскания сотрудников, прочие вопросы по регулированию трудовых отношений.

4. Приказ (распоряжение) о приеме на работу. Приказ представляет собой основание для предоставления рабочего места для сотрудника, с закреплением необходимого имущества работодателя за ним, с ознакомлением сотрудника с деловой перепиской, внутренними документами и др. Подготавливается проект приказа одновременно вместе с трудовым договором.

5. Трудовые книжки. Трудовая книжка представляет собой основной документ о трудовой деятельности в трудовом стаже сотрудника. Работник должен предъявить трудовую книжку при трудоустройстве. Исключениями являются лишь случаи при первом трудоустройстве сотрудника либо при трудовом договоре, который не подлежит заключению на условия штатного совместительства. На работодателя возлагается обязательство по ведению трудовых книжек на каждого сотрудника, который в компании проработал более пяти дней. Храниться трудовые книжки должны в металлическом шкафу или сейфе, доступ к которому есть только у ответственного работника, который определяется приказом.

6. Книга учета трудовых книжек и вкладышей в них. Работник при получении трудовой книжки в связи с увольнением расписывается в Книге учета трудовых книжек и вкладышей в них. Необходима прошнурованная, пронумерованная книга учета, скрепленная печатью и подписью.

7. Договор о полной материальной ответственности. Договоры о полной материальной ответственности должны обязательно заключаться с сотрудниками, достигшими возраста 18 лет, в случае передачи сотруднику ценностей для обработки, хранения, продажи (отпуска), перевозки либо применения в процессе производства.

8. График отпусков. Работодателю требуется составление графика отпусков по форме № Т-7, утвержденной постановлением Госкомстата от 5 января 2004 года № 1. Согласно графику отпусков, будет определяться очередность, в которой сотрудники получают оплачиваемые отпуска. График составляется с соблюдением законодательных требований, по которым у отдельных работников есть право отпуска в удобное для себя либо в определенное время. Для лиц, работающих по совместительству, предусмотрено одновременное предоставление отпуска с отпуском по основной работе.

9. Положение об оплате труда. Внедрение эффективной системы оплаты и нормирования труда на предприятии с учетом его специфики позволяет добиться рационального использования существующих кадровых ресурсов, с использованием оптимальных решений в определенной производственной ситуации. Основной внутренний документ, которым регулируется используемая система оплаты работников на предприятии, считается Положение об оплате труда.

10. Положение о премировании. Утверждается положение о премировании приказом работодателя. Премирование – предоставление денежных средств сверх основного заработка, чтобы поощрять достигнутые сотрудниками успехи в работе, стимулируя их дальнейшее совершенствование и улучшение результатов. Выплачиваются премии для круга лиц, который определяется по заранее заданным условиям премирования. В положении о премировании круга лиц, для которых предоставляется поощрение, указываются условия и показатели премирования, размеры премий (по каждой должности, профессии либо их предельные размеры).

11. Табели учета рабочего времени. В табелях учета рабочего времени фиксируется рабочее время каждого сотрудника за месяц при работе с гибким графиком работы, чтобы обеспечить суммированный учет рабочего времени. Обычно в табеле учета рабочего времени указывается табельный номер каждого сотрудника, с указанием его имени, отчества и фамилии, данных о рабочем времени за каждое число месяца. Ведется документ табельщиком либо лицом, ответственным за табель, которое назначается на основании приказа руководителя. Используется для кадрового контроля с целью оплаты труда в бухгалтерии организации.

12. Положение о защите персональных данных работников содержит данные о задачах и целях предприятия в сфере защиты персональных данных, с раскрытием их состава и понятия, также приводится перечень структурных подразделений и носители информации, на которых соответствующие данные хранятся и накапливаются. В документе необходимо указание способа сбора персональных данных, кому в компании предоставляется к ним доступ, как происходит использование и обработка этих данных, как обеспечивается защита от несанкционированного доступа внутри предприятия и по отношению к представителям других предприятий. Утверждается Положение о защите персональных данных сотрудника приказом руководителя.  

Поэтапная организация работы отдела персонала с нуля

На каком этапе работы предприятие осознает, что необходимо создать отдел персонала? Обычно на ранних стадиях становления компании, в период, когда общее количество сотрудников составляет меньше 50 человек, функции отдела персонала осуществляет офис-менеджер или бухгалтер. Речь идет о том периоде развития, когда отдел персонала занимается исключительно делопроизводством и кадровым учетом. Следовательно, процесс управления персоналом как таковой не ведется. Однако фирма развивается и растет, и наступает день, когда руководитель понимает: отдельная функциональная единица – отдел персонала необходима.

Внесем небольшую поправку. Стоит отметить, что создание отдела «с нуля» - сложный процесс. Ни один HR-специалист не организовывал и не организует службу на пустом месте. Создавать отдел персонала должен собственник фирмы (речь может также идти о топ-менеджере, директоре, владельце), когда осознает, что предприятие нуждается в специалисте, способном выполнять хотя бы одну из многочисленных функций, относящихся к управлению персоналом. Как правило, эта функция заключается в приеме сотрудников на работу.

Вводить новую должность оправдано, если общее количество работников компании составляет порядка 50-100 человек. Руководитель отдела персонала на первоначальных этапах организации нового отдела выполняет следующие функции:

  1. Организовывает и систематизирует кадровый документооборот.
  2. Разрабатывает должностные инструкции, положения и регламенты, определяющие ряд требований к выполняемой работе и квалификационному уровню сотрудников.
  3. Организовывает систему принятия специалистов на работу. Данная система должна состоять из описания требований к сотрудникам, желающим занять вакансии, механизма поиска специалистов, сведений о первичном подборе и отборе персонала.

Отметим, что все вышеперечисленное – основа для становления отдела. Введение остальных функций носит последовательный характер. Организация растет, проблемы, связанные с ее развитием, становятся серьезнее, ощущается острая потребность в отделе персонала. Сотрудники HR должны четко понимать, как нужно действовать на каждом этапе развития предприятия.

На втором этапе становления отдела персонала возникает необходимость оформлять и выделять отдельные функциональные направления в деятельности специалиста по персоналу. Четкой связи с количеством специалистов в компании нет. Более важное значение играет необходимость повышать эффективность их трудовой деятельности.

По завершении окончательного формирования организационной структуры можно задуматься о планировании сотрудников. Простой набор специалистов, когда это необходимо, становится неэффективным.

Когда реализуется планирование, руководитель отдела персонала должен:

1. Рассчитывать оптимальное количество персонала, опираясь на реальные потребности каждого отдела фирмы.

2. Вырабатывать штатное расписание.

3. Рассчитывать текучесть кадров.

4. Планировать наем специалистов.

Рекрутинг в настоящее время носит массовый характер. Специалисты, начинающие работать, нередко сложно адаптируются в новых условиях. Начальник отдела персонала должен разработать такую адаптационную систему, которая дала бы возможность новому сотруднику в короткие сроки стать рентабельным и выйти на уровень, позволяющий организации получать доход.

С введением нового подразделения возникает необходимость проверять качество профессиональной подготовки сотрудников. Руководитель любого предприятия хочет, чтобы специалисты работали эффективно. Здесь можно сказать о функции по оценке кадров. При реализации данной функции следует решить следующие задачи:

1. Изучить особенности работы специалистов и сведения о рабочих местах.

2. Описать и внедрить стандарты качества деятельности, а также разработать модели компетенции по ряду ключевых категорий специалистов.

3. Разработать оценочные процедуры и внедрить их в регулярный менеджмент (самое малое, что может сделать организация – проводить регулярную аттестацию руководства и работников).

После того как система по оценке кадров будет внедрена, возникнет вопрос, связанный с применением результатов работы. Понятно, что в оценочных результатах будут различия, и это даст стимул наиболее успешным сотрудникам работать еще лучше и профессионально расти. Возможно появление функции по разработке системы денежного вознаграждения.

Возникает вопрос: как поступать с недостаточно компетентными специалистами? Прибегать к увольнению? Безусловно, этого не следует делать. Здесь стоит задуматься об обучении и развитии кадров. Реализуя данную задачу, руководитель отдела персонала должен:

1. Оценить потребность в обучении, определить у работников ряд слабых навыков, знаний и умений, которые необходимо развивать.

2. Организовывать обучение силами компании, а также осуществлять данный процесс с помощью сторонних профессионалов. Главное, чтобы задачи и потребности предприятия могли быть решены и удовлетворены с помощью обучения.

3. Оценивать результаты обучения.

Основываясь на результатах, а также аттестационных данных, можно решить, стоит ли высвобождать сотрудников. И здесь вновь встает необходимость проводить планирование кадров.

Рано или поздно в компании наступает момент, когда HR-отдел не способен самостоятельно справиться со множеством возложенных обязанностей самостоятельно. В этот момент выделение спецподразделения – отдела персонала очень разумно. Во главе службы обычно стоит руководитель отдела персонала. Вводить отдельные единицы целесообразно, если в компании присутствует четкая организационная структура, численность персонала высока, а предприятие развивается достаточно интенсивно.

Руководитель отдела персонала. Какие требования предъявлять

Есть формальные и неформальные требования к такому специалисту. Формальные: соответствующее образование, опыт работы и рекомендации с предыдущего места работы. 

Образование. Среди HR-директоров чаще всего встречаются юристы, психологи и филологи. Они, как правило, имеют профессиональную подготовку — годовые курсы по специальности HR-менеджер (не менее 1000 ч). 

Опыт. Для топовой позиции одного образования недостаточно. Требуется опыт работы на аналогичной позиции от 3, а лучше 5 лет. Необязательно все это время кандидат должен был занимать пост HR-директора, допустим постепенный рост до этой позиции, что еще ценнее. 

Рекомендации. Их необходимо проверить. Причем не формально взглянуть на представленные бумаги, а поручить службе безопасности собрать информацию о причинах ухода кандидата из предыдущей компании, о том, как он там работал. Сделать это не так уж сложно. На рынке труда квалифицированных HR-директоров немного, и когда они переходят из компании в компанию, в HR-среде это событие заметно. Коллегам все понятно, кто, как и почему ушел и был ли на прежнем месте работы конфликт. 

Неформальные требования вытекают из специфики позиции директора по управлению персоналом. HR-директор должен быть буфером между Генеральным Директором и персоналом компании. Его задача — оградить директора от рядовых, текущих проблем и конфликтов и по мере возможности решать их на своем уровне. И только в случае недостаточности полномочий доводить проблемы до высшего руководителя. Отсюда требования стрессоустойчивости и гибкости к кандидату на такую позицию. Он также должен уметь слушать и слышать людей, разбираться, какова в конкретной ситуации причина тех или иных поступков. 

Директору по управлению персоналом предстоит проводить политику Генерального Директора в жизнь. Поэтому он должен уметь отстаивать свою позицию на стадии обсуждения проекта. Но, как только решение принято, «брать под козырек» и независимо от того, согласен он с решением или нет, проводить избранную Генеральным Директором линию в жизнь. И делать это так, чтобы не пострадало реноме руководителя. Поэтому будущий директор по управлению персоналом должен быть сверхлоялен по отношению к компании, в которой он собирается работать, уметь контролировать свои эмоции. 

Очень важно верно оценить кандидата на собеседовании. Внимательно отнеситесь к тому, как он отзывается о предыдущей компании, ее руководстве и бывших коллегах. Попросите рассказать о сложных ситуациях из его опыта и о том, как он их решал. Предложите спланировать действия в разных обстоятельствах и приведите заведомо конфликтные. Кроме того, в общих чертах опишите кандидату исходную ситуацию и Ваши ожидания относительно результатов работы, попросите сформировать примерную программу действий по решению стоящих проблем. Как кандидат станет решать ту или иную проблему в компании? Если Ваши видения совпадают, то это тот HR-директор, который нужен.

Рассказывает практик

Александр Потапов, Дмитрий Сомов, Владельцы консалтинговой компании «Актив прибыли», Москва

Во-первых, компания должна придерживаться амбициозной цели. Сильный специалист не планирует довольствоваться обычным статусом – ему гораздо интереснее работать в амбициозной организации.

Во-вторых, Вы должны быть амбициозным менеджером. Вам стоит учиться быть интересным и разносторонним собеседником, имея соответствующую харизму. Также важно стараться выглядеть максимально дорого. Во многом это становится серьезным фактором успешного привлечения сильных кадров, завоевывая их внимание и интерес.

В-третьих, будьте готовыми к обеспечению высокого дохода для высококвалифицированного персонала. Компенсировать невысокую зарплату может лишь известный бренд – и то не полностью.

В-четвертых, сотруднику важно видеть карьерные перспективы. Гендиректору может быть интересна перспектива стать партнером, когда достигнет определенных целей. Руководитель направления заинтересован в выделении своего подразделения в отдельную компанию.

Елена Трофимова, директор по персоналу компании «Росcита», Новосибирск

Для оценки кандидата, на что ориентирован претендент, подойдут вопросы «Чем Вы гордитесь, каких результатов в работе удалось достичь?». «Расскажите, что делали в течение рабочего дня на прежнем месте работы?». Нужно всегда учитывать, как формулируется ответ собеседника (говорит «сделал» либо «делал»).

Также важно получение рекомендаций о работнике, чтобы понимать результаты деятельности. В частности, «сформировал службу персонала», «разработал и интегрировал систему аттестации» и др.

Другой важный, часто решающий фактор, заключается в соответствии претендента ценностям организации, их полностью разделяя. Ведь нелояльный специалист может предполагать опасность для организации, приводя к нарушению её ценности.

Показатели эффективности отдела персонала

Определить, насколько качественно работает отдел управления персоналом можно, пользуясь критериями для оценки. Эти критерии в себе содержат объективные показатели развития компании. Среди них:

  • экономическая эффективность;
  • количественная, качественная и структурная укомплектованность персонала;
  • удовлетворенность сотрудников трудовой деятельностью в компании;
  • данные об эффективности: здесь можно сказать о производительности, текучести кадров.

Чтобы правильно оценить управление, нужно верно выбрать критерии для оценки эффективности.

Существуют обобщающие показатели, находящиеся в единой группе. Здесь речь идет об объемах продаж и темпе их увеличения, объеме продаж на 1 руб. трат, валовой и чистой прибыли, чистой прибыли на 1 руб. объемов продаж, затратах на 1 руб. товарных единиц.

Есть и показатели, позволяющие оценивать эффективность применения живого труда. Речь идет о темпах роста производительности трудовой деятельности, экономии живого труда, зарплате на 1 руб. проданных товаров и 1 руб. чистого продукта.

Остановимся на методе оценок экспертов.

Отдел управления персоналом решает определенные задачи. Отдел персонала особым образом связан с управленческой системой компании. На основе показателей можно применять определенные экспертные оценки, учитывая индивидуальную управленческую систему в данной компании. Во внимание принимаются определенные ограничения, вследствие которых в управленческом анализе компании накладываются сегодняшние условия осуществления управления. Речь идет о следующих факторах:

  1. Различиях в интересах владельцев и специалистов, которые управляют предприятием по найму.  
  2. Влиянии на результаты в анализе факторов географического, политического, возрастного характера, практически не поддающихся количественным оценкам.
  3. Негативных тенденциях в мире (криминализации, коррупции).

Ниже приведена система данных, позволяющих оценивать эффективность работы отдела управления персоналом в компании.

Оценка сотрудников компании

Показатели для оценки профессионального уровня специалистов

Оценочная шкала

0

1

2

3

1

2

3

4

5

Степень образованности

Средне-специальное

Высшее

Высшее образование в совокупности с участием во множестве программ, направленных на повышение квалификации

Наличие ученой степени

Общий рабочий стаж (количество отработанных лет)

0 – 5

05 – 10

10 – 15

Более 15

Уровень заинтересованности в развитии организации

Рост или понижение эффективности труда не отражается на уровне дохода руководителей

Рост эффективности труда приводит к поощрению сотрудников, повышению их дохода. В случае понижения эффективности последствия отсутствуют

Рост эффективности ведет к поощрению специалистов, повышению их дохода. Понижение ведет к лишению премиальных, поощрений

При росте эффективности труда управленцы могут повысить уровень своего дохода. При понижении управленцы теряют должность в компании

Степень мотивации

Дополнительная мотивация отсутствует (речь идет исключительно о должностном окладе)

Оклад + премиальные, размер которых зависит от результатов трудовой деятельности

Оклад + премиальные, складывающиеся в зависимости от результатов. Присутствуют также соцгарантии

Оклад + премиальные в зависимости от результатов работы + ряд дополнительных привилегий

Тип мышления

Консервативное

Рыночное

Стратегическое

Гибкое, творческое мышление

Управленский опыт

Менеджер низшего звена

Менеджер, работавший в среднем звене

Руководство на уровне замдиректора

Высшее руководство

Оценка, позволяющая узнать, насколько отлажена технологическая составляющая управленческой системы (уровень автоматизации)

Факторы автоматизации

Оценочная шкала

0

1

2

3

1

2

3

4

5

Наличие ПО, позволяющее обеспечить автоматизацию процессов управления

Нет

Исключительно программное обеспечение, позволяющее автоматизировать бухучет

ПО связано с процессами учета и анализом сведений о финансовых средствах

Полностью автоматизированная управленческая система в компании (специалисты пользуются сложными ERP системами)

Наличие автоматического оборудования для деятельности управленцев, уровень оснащенности компании

Нет

Автоматизация рабочих мест высших руководителей и бухгалтеров

Автоматизация рабочих мест специалистов, работающих в среднем звене компании

Полная автоматизация всех процессов

Оценка управленческих методов

Характеристика управленческих методов

Оценочная шкала

0

1

2

3

1

2

3

4

5

Общее управление

Приоритеты в управлении

Осуществление контроля

Планирование на долгий срок

Осуществление управления, связанного с гибкими решениями

Управление стратегического характера

Механизм принятия решений при управлении

Единоличный

Коллективные методы выбора управленческих решений

Использование способов, связанных с моделированием и программированием

Применение всех способов выбора решений в совокупности

Меры воздействия руководства

Принудительные меры

Меры вознаграждения

Примеры, традиция

Участие, убеждение

Приведем следующую формулу:

СУП = f (П, УА, МУ), где

  • П - выступает в роли персонала компании,
  • УA – это уровень автоматизации работы,
  • MУ – управленческие методы.

В данной формуле отражена модель, позволяющая оценивать систему управления персоналом, или СУП.

Эффективность CУП рассчитывают в соответствии с формулой:

Отдел персонала: зачем он нужен и как создать с нуля

  • Ni - является направлением оценки,
  • qi – приоритетом фактора,
  • Ai– балльной оценкой фактора.

Адаптационная степень (CА) CУ к трудовой деятельности в кризисе будет выражена так:

Отдел персонала: зачем он нужен и как создать с нуля

Показатель находится в соответствии с уровнем эффективности отдела управления персоналом.

Эффективность системы управления персоналом, бал.

Интегральная сумма оценок 
системы управления предприятием

Система не является эффективной

0 – 3

Система имеет средний уровень эффективности

3 – 6

Система является довольно эффективной

6 – 9

Уровень эффективности управленческой деятельности можно рассматривать как масштабно – в отношении к объекту в целом и внешнему миру, так и локально – в отношении к управленческому процессу, техоснащению определенных отделов управленческой структуры, ко всем подсистемам в организации. Оценивать эффективность последних составляющих очень важно, так как результаты позволяют узнать, как подсистемы влияют на весь процесс работы компании, вносят ли они вклад или приносят ущерб.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль