Как изменить стратегию развития бизнеса, чтобы быть конкурентоспособным в кризис

533
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
  • Как изменилась покупательская способность россиян
  • Что сделал интернет-магазин Ozon, чтобы увеличить продажи в кризис
  • Как руководитель энергетической компании Constant истреблял советские пережитки в управлении предприятием

В июне 2016 года компания PwC опубликовала результаты проведенного исследования «Затяжной спад в экономике. Что предпринимают потребители и бизнес в России». Анализ экономической ситуации показал:

  • 91% респондентов отметили, что у них снизился реальный уровень доходов;
  • 65% россиян придерживаются рационального подхода к тратам, не поддаваясь желанию совершить импульсивную покупку (см. рис. 1, 2);
  • покупатели полагают, что кризис закончится не ранее I квартала 2019 года.

Исследователи отмечают, что экономная модель поведения потребителей сохранится надолго. Российский потребитель кардинально меняет свое поведение, причем эти изменения носят долговременный характер. Как следствие, компаниям нужно менять стратегию развития бизнеса.

Как изменить стратегию развития бизнеса, чтобы быть конкурентоспособным в кризис

Как изменить стратегию развития бизнеса, чтобы быть конкурентоспособным в кризис

Стратегия развития бизнеса 1. Ежедневная подстройка под запросы клиента

Опыт европейских стран и США свидетельствует о том, что люди сохранили ряд привычек, которые они приобрели во время кризиса 2008–2009 годов. Например, бывший руководитель сети Walmart в США Билл Саймон отметил, что бережливость стала неотъемлемой чертой современных потребителей. По данным компании PwC, российские клиенты становятся более требовательными. Они хотят, чтобы компания:

  • хорошо их информировала;
  • предоставляла выбор;
  • предлагала идеальное соотношение «цена – качество».

Ваш коллега из компании Ozon Group уже учел данные тенденции, увеличив объемы продаж. Он рассказал, как изменил стратегию развития бизнеса.

Говорит Генеральный Директор

Дэнни Перекальски, Генеральный Директор компании Ozon Group, Москва

В 2014 году мы провели ребрендинг, оптимизировали шесть процессов. Это привело к росту объема продаж для кризисного года – 30%. Вот как теперь работаем.

1. Сравниваем цены каждый день. Ежедневно мониторим цены 400 тыс. товаров в 70 интернет-магазинах. Комплексная программа сравнивает наши цены с ценами конкурентов. Если стоимость какого-то товара у нас выше, корректируем ее. Ежедневно меняем цены на 60% товаров.

2. Добавляем новые товары каждый день. Ежедневно получаем пожелания от покупателей через колл-центр. Фиксируем просьбы, отправленные через форму обратной связи на сайте и на специальный адрес, доступный покупателям. Новые товары (как правило, продукты питания и косметика) тут же добавляем в ассортимент. В 2016 году планируем расширить ассортимент с 4 до 5 млн товаров. Чтобы подчеркнуть это, добавили слоган в название магазина и в строку поиска: «Выбирайте». Позиционируем это буквально: нужны лейки – будут, нужны салфетки – будут, нужен кофе – будет, нужен корм для домашнего питомца – будет.

3. Доставляем товар на следующий день и день в день. Изменили условия доставки. Если клиент заказал товар до 24 часов ночи, доставляем покупку в Москве и Санкт-Петербурге на следующий день. С недавних пор в Москве доставляем день в день. В этом году открыли два региональных логистических центра в Екатеринбурге и в Казани, чтобы доставлять товары на следующий день после заказа и в регионах.

4. Делаем индивидуальные предложения. Через месяц после покупки, в зависимости от типа товара, отправляем клиентам письмо-напоминание. Например: «Дорогая Ольга, месяц назад Вы приобрели у нас крем для лица. Полагаем, он закончился и Вам нужен новый». Далее даем ссылку на раздел косметика для лица. Другой пример: в день рождения дарим баллы на балльный счет именинника.

5. Даем рекомендации. Проанализировали, какие товары сопутствуют покупке. Составили списки и предлагаем в дополнение к главной покупке.

6. Оборудовали зарядками для телефонов и планшетом пункт выдачи. В декабре 2015 года открыли улучшенный пункт выдачи товаров. В стене сделали сток для мусора, в который можно выбросить обертку посылки, если посетитель открывает ее на месте. Установили розетки и зарядные устройства для телефонов. Поставили планшет с выходом в Интернет. Планируем открыть еще 15 аналогичных пунктов в регионах.

Результат. За год увеличили продажи на 33%. На 34% выросло число лояльных клиентов. Для нас это покупатели, которые за год сделали три заказа и более на сумму от 10 тыс. руб. Привлекли 32% новых покупателей. В соцсетях положительных отзывов стало больше, чем отрицательных.

Спрашивайте своих покупателей, чего им не хватает, что стоит улучшить в Вашей работе. Главное – меняйтесь быстро. Скорость Вашей реакции влияет на лояльность клиентов.

Стратегия развития бизнеса 2. Привязка оптимизации затрат и роста доли рынка к KPI каждого сотрудника

Исследование компании PwC показало, что бизнес-процессы российских компаний недостаточно развиты. Чтобы изменить ситуацию, надо внедрять принципы бережливого производства и методы постоянного усовершенствования процессов. При этом цели компании следует более тесно связать с KPI сотрудников.

Приведем пример производственного предприятия, которое вышло из кризиса благодаря перестройке работы с персоналом.

Рассказывает практик

Николай Коцюк, Экс-советник Генерального Директора компании Constant, Ярославль

В 2014 году я пришел кризисным управляющим в компанию с советскими традициями работы. Чтобы реанимировать бизнес, показал сотрудникам, что работа каждого влияет на общий результат. Процесс занял полгода. Расскажу о четырех основных шагах.

Сменил название компании. Новое имя Constant (англ., неизменный, постоянный) обозначило переход к европейской модели управления. Сделали сайт, перевели его на английский и китайский языки, поскольку сотрудничаем с разными странами.

Перераспределил сотрудников по отделам. Проанализировал штатное расписание и выяснил, что многие должности дублировали друг друга, а в каких-то отделах людей, наоборот, не хватало. Часть дублирующихся должностей (20% штата) сократил. Ряд сотрудников перевел на управленческие позиции. Каждый работник стал понимать свой функционал и задачи.

Ввел KPI. Раньше сотрудники получали оклад и понятия не имели, какую пользу приносят компании. Норм выработки для большинства отделов не существовало. Показатели эффективности разрабатывали сами, я контролировал процесс. Работа заняла три месяца. Готовую систему KPI презентовали на общем собрании коллектива. Я и руководители подразделений провели личные встречи с сотрудниками, чьей задачей стало обучить персонал в других городах.

Мы реализовали много небольших, но значимых для бизнеса идей. Одна из них – согласование счетов-фактур с партнерами в электронном виде. Простой проект сэкономил время и деньги. Однако результат мы получили только после того, как поставили менеджеру задачу со сроками.

Внедрил ежемесячную систему подведения итогов работы по каждому направлению. Разработал KPI для каждого отдела компании, в том числе для юристов и бухгалтеров. Например, в деятельности юриста оцениваем итоги претензионной работы.

Как изменить стратегию развития бизнеса, чтобы быть конкурентоспособным в кризис

Результаты обсуждали с топ-менеджерами ежемесячно. Раз в квартал собирал весь административно-управленческий персонал. Это позволило донести до руководителей и сотрудников, что важно помнить об итогах и анализировать эффективность работы.

Объем продаж компании вырос за первый год в два раза только за счет сокращения сроков сдачи проектов. В итоге за первый год после реорганизации предприятие получило прибыль. На второй год пятикратно увеличили показатель чистой прибыли при дальнейшем росте выручки. Эффективность работы сотрудников выросла на 78%. Размер зарплат повысился на 35%.

В США универмаги уходят в прошлое

Выручка универмагов в США за 12 месяцев (с апреля 2015 по март 2016 года) уменьшилась на 1,9% и продолжает падать. В то же время продажи монобрендовых магазинов выросли на 4%.

Владельцы моллов переоборудуют торговые площади в пользу специализированных продавцов: магазинов одной марки, ресторанов, супермаркетов и кинотеатров.

К переориентации готовятся 800 торговых центров, что составляет 20% площадей, арендуемых под розничную торговлю.

Американские эксперты отмечают, что кафе сети Cheesecake Factory работает не хуже, чем тот же универмаг Sears, занимающий огромные площади.

Например, руководство торгового центра CoolSprings Galleria во Франклине вместо крупного универмага разместило на торговой площади 17 тыс. кв. м магазин игрушек American Girl, бутик H&M и кофейню Cheesecake Factory.

Стратегия развития бизнеса 3. Общение с клиентом напрямую – без посредников

Исследование компании PwC показало, что роль брендов все еще важна для потребителей. Так, 65% респондентов утверждают, что бренд играет существенную роль при принятии решения о покупке. В то же время клиенты более тщательно оценивают соотношение «цена – качество». Чтобы оптимизировать затраты, производители отказываются от посредников. Они выстраивают отношения с клиентами напрямую. Подтверждение тому – опыт производителя сантехнического оборудования.

Говорит Генеральный Директор

Людмила Адестова, Генеральный Директор компании GuteWetter, Москва

В кризис, когда спрос на продукцию упал, мы изменили стратегию развития бизнеса и продаж. Отказались от размещения товаров в мультибрендовых магазинах и открыли собственные салоны. Затраты окупились за три месяца. Вот что мы сделали.

Исключили посредников из цепочки продаж. Раньше мы торговали через региональных дистрибьюторов, специализированные магазины и торговые центры. А с 2015 года развиваем собственную торговую сеть. Открыли 17 фирменных магазинов. До конца года доведем число магазинов до ста. Результат: убрали лишние звенья между фабрикой и потребителем, сократили накладные расходы и снизили торговую наценку. Регионы выбираем исходя из запросов на партнерство.

Привлекли местных предпринимателей к управлению магазинами. Предлагаем индивидуальным предпринимателям в регионах долю в прибыли. Мы оплачиваем аренду, предоставляем торговое оборудование, рекламные материалы и товар. Местный партнер выбирает помещение для магазина, нанимает сотрудников, платит им зарплату, организует сбыт продукции. Наше предложение интересно предпринимателям, вынужденным из-за кризиса закрыть свое дело. С нами они продолжают бизнес в новом формате. Некоторые управляющие увеличили количество магазинов и расширили зону охвата: привлекли партнеров второго эшелона из небольших городов. Результат: передали оптовые продажи местным предпринимателям, сократили персонал отдела центрального офиса.

Поменяли принцип взаимодействия с покупателем. Когда наш товар продавался в сторонних магазинах, консультанты рассказывали о нем покупателям, только если те сами интересовались. Информация о товарах доходила до клиента в отрывочном или искаженном виде. Теперь же покупатель с первого своего шага в магазине видит информацию о товаре, презентационные материалы. В каждом магазине работают три продавца, рассказывающие клиентам только о нашем товаре.

Продажи в регионах выросли в 10 раз. Магазины выходят на самоокупаемость через три месяца работы. Расходы на маркетинг выросли вдвое, однако монобрендовые магазины привлекают больше покупателей. Например, в наш фирменный салон в Ростове-на-Дону зашел владелец гостиницы. Сделал крупный заказ. Раньше здесь был мультибрендовый магазин сантехники, клиент не обращал на него внимания, хотя всегда проходил мимо.

Выводы и рекомендации

Исследователи PwC отмечают, что российский бизнес сдвигается в сторону рынка, более ориентированного на спрос. Компании привыкают к низким темпам роста. Чтобы сохранить рыночную долю, действуют в двух направлениях:

  • увеличивают выручку за счет расширения ассортимента и улучшения качества обслуживания;
  • повышают эффективность бизнеса за счет оптимизации структуры расходов, чтобы обеспечить рост чистой прибыли.

Исследователи называют три фактора успеха:

  • понимание своего потребителя;
  • оптимальная структура затрат;
  • гибкая операционная стратегия развития бизнеса.

Как изменить стратегию развития бизнеса, чтобы быть конкурентоспособным в кризис

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"

    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Доставка новостей@

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль