Как не допустить, чтобы риски проекта влияли на бизнес

6504
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Рисками проекта называют такие события (либо условия), имеющие негативное или позитивное воздействие на одну или несколько целей проекта. К рискам проекта относят сроки, цены, качество или содержание. Риск зависит от определенного проекта, например, когда определена цель на конечный результат согласно определенного плана действий, либо в качестве итогового результата должен быть проект не превышающий стоимости оговоренной в бюджете, и так далее. Он может быть спровоцирован несколькими причинами, что в свою очередь повлияет на определенные факторы проекта.

Риски проекта: разбираемся в понятиях

Риск проекта – это эффект, позволяющий накопить вероятности наступления ряда событий, которые положительно или отрицательно повлияют на цели самого проекта.  Они делятся на два типа: известные и неизвестные. Как правило, известные угрозы можно распознать в начале проекта, что позволяет ими управлять - создать резервные планы действий, предусматривающие возможные потери. А неизвестные риски определить заранее нельзя, поэтому спрогнозировать дальнейшие действия невозможно.

Событие риска – это событие, которое может произойти при реализации проекта, при этом оно привнесет собой выгоду либо ущерб.

Вероятность возникновения риска – возможное наступление угрозы. Каждому риску в реализации проекта отведена доля больше 0%, но меньше 100%. Риск с  0%-ной вероятностью – не считается риском, так как не может произойти. И риск с вероятностью 100% - тоже не риск, а реальное событие, которое в обязательном порядке предусматривается проектом.

Последствия риска – трудозатраты, деньги, сбои плана действий – определяют степень влияния на реализацию целей проекта.

Величина риска – показательное значение, которое объединяет его вероятность с последствиями. Формула для расчета величины риска = вероятность возникновения риска * соответствующие действия.

Резерв для непредвиденных обстоятельств (или резерв для покрытия неопределенности) – представляет собой некоторую сумму денег или временной отрезок. Все, что необходимо, чтобы рассчитать снижение рисков перерасхода, предусмотренного целями проекта, до уровня затрат, приемлемого для организации. Резерв для непредвиденных обстоятельств вносят в базовый план стоимости проекта.

Управленческий резерв – так же представлен в виде денежных средств или определенного промежутка времени, которые не включены в базовый план стоимости проекта, но используются руководителем предприятия в целях, предотвращающих возможные негативные последствия, которые  нельзя спрогнозировать.

Толерантность к риску – определение степени готовности организации к возможным угрозам. Часть организаций готовы рисковать, в то время, когда другие организации всячески эти риски обходят стороной. Кто-то рискует по-крупному, чтобы заработать еще больше, а кто-то сторонится проблем, связанных с потерей финансов.

По сути своей риск является некой формой неопределенности. Но, однако, между этими двумя понятиями есть существенная разница.

Неопределенность – это совокупность факторов, которые не определяют исход действий, и степень возможного влияния данных факторов неизвестна заранее. Неопределенность – это так же неполнота и неточность преподнесения информации о некоторых условиях работы над проектом. Неопределенность вызвана факторами внешними или внутренними. Под внешними факторами понимаются законодательство, влияние и реакция рынка на спрос и производство товаров, деятельность конкурентов. К внутренним факторам относятся профессионализм сотрудников организации, доля ошибок в определениях проектных характеристик и другие.

Риск — это возможная, измеряемая качественно и финансово, потеря. Понятие «риск проекта» отражает в себе степень опасности для положительной реализации проекта. Понятие риска это и есть неопределенность,  связанная с возникновением негативных ситуаций в реализации проекта, влечет за собой неблагоприятные последствия.   Такие риски возникают из объективных и субъективных вероятностей.

Как не допустить, чтобы риски проекта влияли на бизнес

Основные виды рисков проекта

Систематические риски – не поддаются влиянию и управлению со стороны руководства проекта. Они есть всегда. к ним относятся:

  • политический фактор (политическая ситуация в стране, изменения в социально-экономической сфере);
  • природные факторы, экология, стихийные бедствия;
  • юридические, правовые риски (несовершенство законодательной базы);
  • экономические риски (нестабильность курса на рынке валют, налогообложение, санкции и другие)

Размер систематического, или «рыночного» риска зависит не от специфики конкретного проекта, а от ситуации на рынке в целом. В тех странах, где хорошо развит фондовый рынок, для определения степени воздействия данных рисков на осуществляемый проект, введен специальный коэффициент β, использование которого основывается на статистических данных фондового рынка для каждой конкретной отрасли или организации. В нашей стране данная статистика не распространена, на основании этого принято использовать оценки экспертов.  В зависимости от вероятности риска предусматриваются различные меры для того, чтобы можно было избежать негативных последствий в ходе реализации проектов. Разрабатываются определенные сценарии развития плана проекта, исходя из ряда внешних условий.

Несистематические риски – поддаются устранению частичному или полному, благодаря грамотному руководству проекта:

  • связанные с производством (невыполнение плана продаж, работ, объемов производства и т.д.);
  • связанные с финансовыми потерями (недополучение прибыли от проекта, недостаток ликвидности продукции);
  • связанные с рыночной ситуацией (нестабильность ценовой политики, новые конкуренты в нише бизнеса).

В большинстве своем несистематические риски поддаются управлению. Они делятся на несколько групп, исходя из своего влияния на реализацию проекта.

Риск неполучения ожидаемого дохода от реализации проекта

Проявление: проект не эффективен, имеет значение NPV (отрицательное значение). В этом случае имеется в виду глобальное увеличение сроков окупаемости проекта. К этой группе относятся риски, связанные с финансовыми потоками на эксплуатационной фазе, а именно:

Маркетинговый риск – возможность недополучения прибыли из-за того, что не был выполнен план продаж или было произведено масштабное снижение цен реализации на фоне запланированных. Прибыль проекта определяется выручкой, и в большей степени влияет на эффективность. Именно поэтому маркетинговые риски – ключевые среди всех возможных. Для того, чтобы снизить вероятность его возникновения требуется тщательное изучение конъюнктуры рынка, определение факторов, которые могут оказать влияние на проект, прогнозирование их появления или усиления, выявление способов устранения негативных последствий этих факторов. Под факторами мы понимаем всевозможные изменения на рынке в определенной бизнес-сфере, увеличение конкуренции, слабая позиция на рынке, снижение спроса и цены на продукцию проекта и т.д.  Качественно оценить маркетинговые риски важно особенно тогда, когда речь идет о запуске нового производства или увеличения имеющихся производственных мощностей. Если преследуется цель сокращения производственных затрат, то их изучаются в последнюю очередь.

Пример: если речь идет о строительстве гостиницы, то маркетинговые риски затрагивают две характеристики: стоимость номеров и их заполняемость.  В случае, если инвестор установил стоимость номеров исходя из месторасположения гостиницы и ее класса, то основным фактором неопределенности будет являться заполняемость гостями. Нужно определить способность данного предприятия «выжить» при различных значениях заполняемости. Возможные значения этого параметра выявляются статистикой изучения рынка гостиничного бизнеса в конкретном районе. Если статистика отсутствует, то значения устанавливаются аналитически.

Риск превышения производственной себестоимости продукции

Тот случай, когда затраты превышают запланированные финансы на реализацию проекта, что влечет за собой снижение прибыли. В этом случае требуется проанализировать затраты своего предприятия и аналогичных (возможно конкурирующих с Вашим), поставщиков сырья (удаленность, доставка, наличие альтернативы), спрогнозировать стоимость сырья.

Пример: допустим, что в сырье, потребляемом проектом присутствует сельхозпродукция, или, к примеру, внушительную часть себестоимости составляют затраты на нефтепродукты, таким образом, следует учесть зависимость цен на сырье от специфических факторов: объемы собранного урожая, конъюнктура рынка, энергозатраты и т.д. Естественно, затраты на сырье невозможно целиком включить в цену продукции. Особенно важным в этом случае считается изучение зависимости результатов проекта от амплитуды себестоимости в определенный промежуток времени.

1.Технологические риски – связаны с недополучением прибыли из-за того, что не был выполнен план объема производства или возросла себестоимость производства в связи с применением новых технологий.

Факторы технологических рисков:

  1. Особенности применяемой технологии – налаженные процессы производства, применимость их в определенных условиях, соответствие сырья и прочее.
  2. Недобросовестность поставщика оборудования – сбои в поставках оборудования, брак, некачественный сервис.
  3. Отсутствие доступного сервиса по обслуживанию приобретенного оборудования – отсутствие региональных представительств сервисных служб приводит к длительным простоям на производстве.

Пример: рассмотрим технологические риски в строительстве кирпичного завода. Исходные условия: помещение есть, оборудование закуплено, источники сырья известны, а оборудование поставляет один известный производитель в виде производственной линии «под ключ». В этом случае технологические риски должны быть минимальными. А в случае, если при проекте со строительством кирпичного завода известно лишь место, где размещаются карьеры для добычи сырья, а здание нужно строить, оборудование закупать и монтировать за свой счет и силами разных поставщиков – технологические  риски будут огромны! Вероятнее всего, сторонний инвестор вправе будет потребовать дополнительные гарантии или снятия рисковых факторов.

2. Административные риски – связаны с недополучением прибыли из-за чрезмерного влияния административной власти. Если власть заинтересована в реализации проекта, то данные риски значительно снижаются.

Пример: Распространен риск, связанный со сложностями в получении разрешения на строительство. Банки редко связываются с финансированием коммерческих проектов в сфере коммерческой недвижимости без необходимого на то разрешения, считая эти риски необоснованными.

Риск недостаточной ликвидности

Проявление: в конце прогнозируемого периода в бюджете отрицательный денежный остаток. Могут возникнуть риски инвестиционных проектов, и на эксплуатационной фазе:

Риск превышения бюджета проекта. Возникает по причине того, что потребовалось больше инвестиций, чем планировалось ранее. Этот риск можно значительно снизить при помощи подробного анализа инвестиций еще на этапе планирования проекта. Для этого требуется его сравнение с аналогичными проектами, производствами, разбор цепочки технологий, просмотр полной схемы проекта, установка величины денежного оборота. Рекомендовано спланировать непредвиденные расходы. Нормой будет считаться превышение бюджета на 10%.  Исходя из этого, следует предусмотреть лимит доступных средств, обращаясь к кредитному займу на проект.

Риск расхождения графика инвестиций и графика финансирования. Финансовые инвестиции приходят с временной задержкой или не в том объеме, который был запланирован. Либо присутствует жесткий график банковского кредита, который не позволяет допустить ни малейшего отклонения от выплат. Во избежание негативных последствий риска следует изначально зарезервировать собственные деньги, либо, что касается кредитных средств, при подписании договора учесть возможность колебания сроков выборки денег.

Риск нехватки денежных средств на этапе выхода на проектную мощность. Именно он провоцирует задержку эксплуатационной фазы, замедление темпов выхода на плановую мощность проекта. Причина кроется в нерассмотренном оборотном капитале еще на этапе планирования.

Риск нехватки денежных средств на эксплуатационной фазе. На снижение прибыли и нехватку финансов для погашения кредитных обязательств и задолженности перед поставщиками влияют внутренние и внешние факторы. Если привлекаются кредитные средства для реализации проекта, то одним из главных способов снижения риска нехватки денежных средств является использование коэффициента покрытия долга, извлеченного в ходе построения графика погашения кредита. Метод состоит в том, чтобы установить колебание зарабатываемых компанией денег в соответствии с прогнозами ситуаций на рынке и экономике в целом.  Так, при коэффициенте покрытия 1,3 компания потеряет 30% прибыли, но сохранит способность погашения кредитных обязательств.

Пример: изначально строительство, например, бизнес-центра, покажется не рискованным проектом, если изучать лишь ценовые колебания. Статистика показывает, что колебания будут не так и велики за общий период существования проекта. Но совершенно иначе складывается ситуация, когда учитываются темпы сдачи в аренду и дебет с кредитом. Бизнес-центр, построенный за счет кредитных средств – легко обанкротится даже в непродолжительный период кризиса. Именно это произошло с огромным количеством объектов, начавших свою деятельность в конце 2008 года.

Риск невыполнения запланированных работ на инвестиционной фазе по организационным или иным причинам

Проявление: Старт эксплуатационной фазы задерживается или начат не в полную силу. Существует закономерность, что сложность проекта напрямую зависит от предъявляемых требований к качеству управления им. Для того чтобы минимизировать данный риск следует подобрать команду квалифицированных специалистов для управления проектом, отобрать наиболее выгодные варианты поставки оборудования, заключить договора с подрядчиками для реализации проекта «под ключ» и т.д.

Рассказывает практик

Алексей Косарев, Начальник отдела системного анализа и управления рисками ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат».

Любые риски группируются по определенным типам. Лично я придерживаюсь рассмотрения следующих:

  • связанных с вопросами ценообразования на продукцию проекта, а также с ценами используемого сырья, материалов и услуг;
  • имущественных (имеется в виду утрата или нанесение вреда основному фонду);
  • рыночных (отслеживание курса валюты, биржевых индексов, стоимости активов, ценных бумаг);
  • связанных с хищениями и действиями мошенников.

Для предприятий-производителей особенными рисками становятся аварийность, несчастные случаи на производстве и т.д. Для предприятий торговли рисками становятся логистика, посредничество в поставке и сбыте, недобросовестные поставщики (особенно если поставщик один), дебиторская задолженность оптовых покупателей (особенно если оплата совершается с отсрочкой платежа).

На предприятии, где я работа, был сформирован перечень определенных рисков и провоцирующих факторов. Каждый риски имеет конкретную и однозначную формулировку, что позволяет детально рассмотреть причины их возникновения, и значительно упрощает процессы оценки рисков и разработки мероприятий по их снижению. Весьма удобный способ разобрать риски – их графическое изображение в виде таблицы координат «ущерб» / «вероятность». Особой разницы в их представлении в виде карты или в таблице – нет. Просто мы считаем, что нам наиболее удобно представить риски на плоскости координат. На ней явно видна динамика. А в целом, укрупненное представление полезно использовать при автоматизации системы управления, особенно нужно владеть информацией о рисках относительно видов деятельности, бизнес-процессов или структурных подразделениях предприятия.

Риски проекта и работа с ними: 6 главных шагов

Шаг 1. Планирование управления рисками

Планирование управления рисками нужно настолько же тщательно, как и планировать стоимость и расписание самого проекта. Нужно учитывать то, что качественно спланированные риски повышают вероятность достижения поставленных целей.

Планирование управления рисками – представляет собой процесс, в котором происходит определение подходов и планирование действий для управления рисками проекта. Формируется стратегия организации, формулируются основные правила, что позволяет ими управлять.

 Существуют 4 источника получения информации для организации процессов планирования рисков проектов:

  1. Факторы внешней среды предприятия. Огромное влияние на план управления проектом оказывает отношение людей - участников проекта.
  2. Активы организационного процесса.  У каждой организации могут быть заранее подготовленные подходы к управлению рисками, например, категории или общие определения понятий, шаблоны, стандарты, схемы обозначения ответственных сотрудников и документы, определяющие уровни полномочий в принятии важных решений.
  3. Описание содержания проекта.
  4. План управления проектом.

Инструментом и методом планирования управления рисками принято считать совещания по планированию и анализу. В совещаниях принимает участие команда проекта, менеджер проекта, представители организации, которые отвечают за операции по планированию рисков и возможной реакции  компании на них. Участники совещания составляют основные планы проведения операций управления рисками, разрабатывают составляющие стоимости и плановые операции, включенные в бюджет проекта и его расписание. На совещании происходит распределение степени ответственности среди участников проекта на случай наступления риска. Если в организации имеются общие шаблоны, определяющие категории рисков, термины (такие как уровни рисков, вероятность их возникновения по типам, возможные последствия рисков для проекта, матрица вероятностей и последствий), то они приспосабливаются под каждый конкретный проект, учитывая его специфику. А далее уже формируется план управления рисками.

Шаг 2. Идентификация рисков

Идентификация рисков – являет собой процесс  определения рисков, которые могут каким-либо образом повлиять на проект, а так же документирование их характеристик. Члены команд проекта и эксперты в области управления рисками проводят их идентификацию. В ней так же могут принять участие и заказчики проекта, участники и эксперты узкого профиля. Процесс идентификации рисков носит итеративный характер, поскольку в ходе развития проекта могут возникать новые. Каждый особый проект имеет свой неповторимый состав участников и частоту итерации. Участие членов команды проекта в процессе идентификации рисков помогает развить в них чувство собственности и ответственности за каждый риск и дальнейшие их действия по реагированию на них.

Входной информацией для процесса идентификации рисков являются:

  1. Факторы внешней среды предприятия – информация поступает  из открытых источников, учитывая и коммерческие базы данных, научные труды и другие исследовательские работы в области управления рисками.
  2. Активы организационного процесса - информация о реализации предыдущих проектов.
  3. Описание содержания проекта. Допуски проекта указаны в описании содержания проекта. Требуется отсутствие неопределенности в допусках проекта, иначе видна угроза возникновения рисков.
  4. План управления рисками. Выходами процесса идентификации рисков из плана управления ими  являются порядок назначения ответственных, резерв средств на операции по управлению рисками в бюджете и в расписании, и категории рисков.
  5. План управления проектом. Определение типа рисков требует понимания планов управления расписанием проекта, цены и качества товаров в плане проекта, и, конечно, анализа выходов этих процессов.

Анализ документации предусматривает просмотр материалов проекта, разработанных еще до проведения данного анализа. В первую очередь анализу поддается качество планов, затем рассматривается согласованность планов, их соответствие требованиям Заказчиков, допуски проекта, основательные планы по содержанию, срокам, стоимости – учитывается абсолютно все, что послужит провокатором риска в проекте.

Методы сбора информации:

  1. Мозговой штурм представляет собой собрание 10-15 человек: членов команды проекта совместно с независимыми экспертами из разных областей, на котором разрабатывает подробный список рисков проекта. Каждый участник собрания называет угрозы, которые, по его мнению, являются важными для проекта. Обсуждение выдвинутых предложений не допускается. Все риски сортируются по категориям и уточняются.
  2. Метод Дельфи. Разница с методом мозгового штурма заключается лишь в том, что участники собрания не знакомы друг с другом. Присутствует ведущий, который задает вопросы с целью получения идей, касающихся рисков проекта, собирает ответы присутствующих экспертов. Затем ответы экспертов подвергаются анализу, распределяются по категориям и возвращаются обратно экспертам, с целью получения комментариев.  Согласованный список проходит  через несколько циклов метода Дельфи. Здесь исключается давление со стороны сотрудников и боязнь высказать свою идею в присутствии коллег.
  3. Метод номинальных групп  направлен на то, чтобы идентифицировать риски и расположить их по мере важности. В осуществлении этого метода принимают участие группы из 7-10 экспертов, каждый из которых перечисляет те риски проекта, которые он видит, без обсуждения. После того, как всеобщими силами выделены все возможные риски проекта, начинается совместное обсуждение и повторно составляется список рисков по мере их важности.
  4. Карточки Кроуфорда. Проводится собрание экспертов - 7-10 человек. Обычно собирается группа из 7-10 экспертов. Ведущий сообщает, что задаст группе 10 вопросов, на каждый из которых участник письменно, на отдельном листе бумаги, должен дать ответы. Вопрос о том, какой из рисков является наиболее важным для проекта, ведущий задает несколько раз. Каждый участник вынужден обдумать десять различных рисков проекта.
  5. Опросы экспертов, имеющих солидный опыт работы над различными проектами.
  6.  Идентификация основной причины. Преследуется необходимость выявления существенных причин рисков и их распределение в группы.
  7. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (анализ SWOT). Необходимо проанализировать сильные и слабые стороны проекта и его окружение. Оценив окружение становится понятным то, чем угрожает внешняя среда, а что является благоприятным для проекта. Анализ контрольных списков. В списках отражены все риски, которые основываются на знаниях и входящей информации, накопленных в ходе выполнения подобных проектов.
  8. Метод аналогии. Для идентификации рисков применяют накопленные опыт и знания по управлению рисками из аналогичных проектов.
  9. Методы с использованием диаграмм. Для изображения рисков используют диаграммы причинно-следственных связей, и блок-схемы, позволяющие упорядочить последовательность событий конкретного процесса.

В результате идентификации формируется Реестр рисков, в котором содержатся:

  1. Перечень выявленных рисков.
  2. Выводится список ответных действий на случай угрожающей неопределенности.
  3. Указываются главные причины появления риска.
  4. Перечень разбивается на категории.

В ходе идентификации полученный список категорий рисков может расширяться, что приводит к увеличению иерархии в их структуре, полученной в ходе составления плана по управлению рисками.

Рассказывает практик

Лилия Кухарева, Управляющий партнер компании «КРЕС-Консалтинг», Москва

Особым подходом к организации работы является Проект. Именно проектные методы управления являются наиболее эффективными, когда организация ставит перед собой сложную новую задачу, для выполнения которой существую жесткие ограничения по бюджету и срокам. Благодаря этому можно произвести крупное преобразование в организации, например, внедрить ISO 9001:2000, процессный подход, бережливые технологии Lean. Таким образом, появляются проекты по разработке нововведения в бизнесе.

В ходе работы над проектом в нем тесно взаимодействуют все участники. Для решения сложных задач привлекаются эксперты из различных структур. Подход к работе должен быть слаженным, чтобы уложиться в сроки, и творческим, чтобы справиться с любой поставленной задачей. Коллектив должен стать командой. Именно команда несет ответственность за конечный результат проекта.

Шаг 3. Качественный анализ рисков

В управлении рисками присутствует главная проблема, связанная с размером их перечня, сформированного на этапе идентификации. Дело в том, что управлять всеми рисками не представляется возможным, так как это чревато серьезными финансовыми и кадровыми затратами.  Поэтому важно распределить их на группы  по приоритету. Первичная классификация рисков может быть по времени их наступления. Близкие риски получают высокий приоритет. Затем их следует расположить по степени важности, чтобы приступить к дальнейшему анализу и планированию действий в случае риска. Наиболее быстрым и дешевым способом установки приоритетов является именно качественный анализ рисков, который выполняется на протяжении всего проекта и отражает каждое изменение, соприкасающееся с рисками проекта.

Качественный анализ производится при наличии следующей информации:

1. Активы организационного процесса – рассматриваются данные о рисках, случившихся в других проектах, а так же учитываются накопленные знания.

2. Описание содержания проекта.

3. План управления рисками, содержащий следующие элементы:

  • назначение ответственных людей в управлении рисками, в том числе бюджетом и запланированными операциями для управления ими;
  • группы рисков по категориям;
  • прописанные вероятность возникновения  рисков и их последствия;
  • составленная матрица вероятностей и последствий рисков;
  • указание толерантности участников проекта к риску.

4. Реестр рисков, содержащий список рисков, подлежащих идентификации.

5. Инструменты и методы, для проведения качественного анализа рисков:

  • определение вероятности и воздействия рисков. все идентифицированные риски подвергаются оценке вероятности и воздействия со стороны экспертов, а так же ранжируются на основании представленных определений в плане проектного управления. те, что имеют явно низкую степень вероятности и воздействия, не включаются в общий рейтинг, но присутствуют в списке рисков, за которыми ведется дальнейшее наблюдение;
  •  матрица вероятности и последствий -  позволяет определить степень риска для каждой цели в отдельности, например, для стоимости проекта, времени реализации или содержания. степень риска позволяет управлять временем реагирования не него. например, для угроз из зоны высоких рисков (обозначается красным цветом), требуются предупредительные действия и оперативная стратегия для реагирования. а для рисков зеленой зоны предупредительные операции не актуальны;
  • классификация рисков – отличный инструмент для распределения входящей информации, связанной с рисками проекта и удобной системы поиска аналогичных случаев.  Классифицируются риски для того, чтобы можно было разделить их на группы и определить управленцев, которые лучше других разбираются в особенностях того или иного риска.

Качественный анализ рисков позволяет обновить их реестр на основании следующей информации:

  • ранжирование рисков проекта по приоритетности;
  • списки групп рисков по категориям;
  • списки рисков из «красной зоны», требующих незамедлительной реакции;
  • списки рисков, требующих дополнительного изучения;
  • итоги результатов плодотворного анализа рисков.

В конце этого этапа появляется возможность оценки общего уровня рисков проекта относительно качества: проект высоко-, умеренно-, низко- рискованный. Данные критерии оценки позволяют самостоятельно определить, например, при каком количестве «красных» уровней проект будет считаться «высоко рискованным». Свою субъективную оценку лучше всего зафиксировать отдельно и в дальнейшем отслеживать ее динамику, что будет являться отражением качества работы в проекте.

Шаг 4. Количественный анализ

Количественный анализ рисков – анализ воздействий определенных рисков на общие цели проекта.

Количественный анализ выполняется для тех рисков, которые были идентифицированы в ходе качественного анализа. Важной оценкой такого анализа является выявленная вероятность возникновения рисков и размеры выгоды или ущерба. Производится анализ рисков, с высокой или средней степенью вероятности. А метод анализа определяется для каждого конкретного проекта в зависимости от его сроков и финансирования.

Исходной информацией в проведении количественного анализа стали:

  1. Активы организационного процесса.
  2. Описание содержания проекта.
  3. План управления рисками.
  4. Реестр рисков.
  5. План управления проектом.

Наиболее часто встречающимися методами количественного анализа рисков проекта можно назвать:

  • анализ чувствительности (уязвимости);
  • анализ сценариев;
  • имитационное моделирование рисков по методу Монте-Карло.

Для того чтобы исследовать каждый из вышеперечисленных методов, нужно иметь о них общее представление. Количественный анализ основывается на базисном варианте расчета рисков проекта. Качественный анализ позволяет определить факторы, влияющие на риски проекта. Задачей количественного анализа является численное измерение влияния изменений факторов риска на положительный эффект проекта.

Анализ чувствительности определяет те риски, которые обладают наибольшим влиянием на проект. Метод состоят в том, чтобы отслеживать параметры, оказывающие влияние на исследуемый проект. После того, как параметры будут зафиксированы, изменяя по одному из них, становится возможным воздействие на ситуацию. Допустим, рассматривая вопрос о возможной прибыли Исполнителя проекта, следует выделить параметры, оказывающие на нее влияние: отсутствие специалистов среди персонала, необходимость привлечения квалифицированных сотрудников, отсутствие офисного помещения, необходимость аренды, отсутствие минимального набора технических средств, чтобы оборудовать рабочие места и необходимость закупки необходимых технических средств. После этого выполняется анализ чувствительности для каждого параметра, который обладает наибольшей степенью риска.

Анализ сценариев. Основывается на развитии методики анализа чувствительности. В результате его проведения одновременному и беспрекословному изменению подвержена вся группа переменных. Рассчитываются 3 вида сценариев: пессимистический, оптимистический и наиболее реалистичный. На основании этих расчетов выстраиваются новые значения для критериев NPV и IRR . Данные показатели сравнивают с основными значениями, давая все нужные рекомендации, в которых заложено «правило»: несмотря на оптимистичный сценарий, нельзя дальше рассматривать проект, если критерий NPV имеет отрицательное значение, и наоборот: пессимистический вариант при положительном значении NPV наиболее приемлем, даже учитывая возможные наихудшие ожидания.

Анализ рисков с использованием метода моделирования Монте-Карло  - это объединение методов анализа чувствительности и анализа сценариев.  Реализовать данный метод можно только с помощью специальной компьютерной программы, которая выдаст результат в виде распределения вероятностей возможных результатов проекта, например, вероятность критерия NPV<0.

Еще в процессе идентификации рисков формируется реестр рисков, при качественном анализе рисков происходит его обновление, при количественном анализе реестр обновляется повторно. Реестр рисков является частью плана управления проектами, следовательно, обновлению подвергаются следующие его элементы:

  1. Вероятностный анализ проекта, производит оценку возможных выходов расписания проекта и его стоимости. Составляется список контрольных дат завершения проекта. В результате вероятностного анализа проекта появляется распределение кумулятивных вероятностей, учитывая толерантность участников проекта к риску, чтобы была возможность коррекции резерва стоимости и времени для форс-мажора.
  2.  Вероятность достижения целей по стоимости и времени. На основании результатов, полученных при помощи количественного анализа рисков, возможно произвести оценку вероятности достижений целей проекта, фоном для которых являются плановые показатели.
  3.  Список приоритетных оцененных рисков, в который включены риски, представляющие самую серьезную угрозу или наоборот, наиболее благоприятные для проекта возможности.
  4. Тренды результатов количественного анализа рисков способствуют для принятия решений, которые влияют на ответную реакцию во время наступления рисков.

Шаг 5. Планирование реагирования на риск.

Планирование реагирования на риски следует сразу за проведением качественного и количественного анализов рисков. Этот этап подразумевает назначение ответственных людей за реагирование и разработку плана действий для каждого риска.

Планирование реагирования на риски – этап, на котором происходит разработка методов и процедур, повышающих благоприятные возможности, и  снижающих угрозы для достижения целей проекта. Для каждого риска существует отдельный способ реагирования.

 Входной информацией для создания плана реагирования на риски является:

  • план управления рисками - итог процесса планирования рисков;
  • реестр рисков - итог процесса количественного анализа рисков.

Планирование реагирования на риски осуществляется при соблюдении стратегии реагирования на риски. Стратегия реагирования на риски - это комплекс методов, направленных на снижение последствий или вероятности идентифицированных рисков. Стратегия для каждого риска подбирается индивидуально. Это делается с целью обеспечения наибольшего эффекта работы с ним. Чтобы определиться с веной стратегией, необходимо воспользоваться результатами количественной и качественной оценок, что позволит определить количество времени, денег и других ресурсов потребуется для снижения степени риска.

Известны четыре типовые стратегии реагирования на появление негативных рисков:

  • уклонение;
  • передача;
  • принятие;
  • снижение.

Уклонение от риска. Данная стратегия заключается в том, что полностью исключает воздействие риска на проект с помощью изменения характера проекта или плана управления им.  Иногда, рисков, которые появляются на ранних стадиях реализации проекта, можно избежать (например, если отсутствуют четкие требования со стороны Заказчика), при этом потратив некоторое время и повысив уровень трудозатрат на их выявление. Но стратегия уклонения от риска не исключает риск полностью.

Передача риска. Угроза риска практически исключена, вследствие передачи негативных последствий с ответственностью за реагирование третьей стороне. Как правило, данное действие сопровождается выплатами премий за риск стороне, которая берет на себя риск и ответственность за управление им. Естественно, что сам риск не искореняется.  Тем не менее, условия передачи ответственности за риски третьей стороне оговариваются в контракте или договоре. В проектах, связанных с IT-индустрией, третьей стороной может стать консалтинговая компания, берущая на себя ответственность управления рисками.

Принятие риска. Действуя согласно этой стратегии, команда принимает решение не уклоняться от риска. Решение может быть пассивным, тогда команда предпринимает шаги по устранению риска в случае его наступления. Так же, решение может быть активным – действия принимаются командой до наступления риска, и носят название «плана действий в непредвиденных обстоятельствах».

Снижение риска. Предполагает собой определенные усилия, нацеленные снизить вероятность последствий риска до приемлемых пределов.  В качестве инструмента стратегии используется включение в план проекта дополнительной деятельности, которая будет осуществляться независимо от того, наступит риск или нет. К такой деятельности можно отнести, например, проведение дополнительной проверки работоспособности информационной системы, разработку прототипа системы, привлечение к проекту опытных сотрудников

Каждый способ реагирования на риски, разрабатывается и утверждается в ходе планирования реагирования, заносится в Реестр рисков.

Обновление плана управления проектом осуществляется благодаря добавлению операций реагирования на риски в ходе общего процесса управления изменениями проекта.

Контрактные соглашения необходимы для юридического определения ответственности сторон, если возникнут определенные риски. К контрактным соглашениям относятся договоры страхования или оказания услуг.

Шаг 6. Мониторинг и управление рисками

Мониторинг и управление рисками представляет собой ряд действий по отслеживанию идентифицированных рисков, а так же мониторинг остаточных рисков, идентификацию новых и выполнение планов реагирования на риски с оценкой их эффективности в течение всего проекта.

Завершающим этапом в процессе управления рисками является мониторинг рисков. С его помощью можно эффективно реализовать действия, запланированные на предыдущих этапах.  Мониторинг представляет собой наблюдательную деятельность, которая предусмотрена планом управления рисками, составленным ранее. С его помощью обеспечивается своевременное исполнение мер, предупреждающего характера, а так же планов по снижению последствий рисков. Мониторинг работает с помощью специальных индикаторов – триггеров – признаков или симптомов рисков, которые указывают на возможность ближайшего их наступления. Фиксирование симптомов риска происходит на этапе идентификации рисков в «Плане управления» проектом в разделе «План управления рисками».

Приведем некоторые примеры параметров, которые привязали  к себе признаки рисков и требуют регулярного наблюдения за собой:

  • количество «открытых» (обнаруженных и неисправленных) ошибок в одном модуле или компоненте;
  • средний показатель по количеству часов сверх нормы на одного сотрудника;
  • изменения в требованиях к разрабатываемой системе вносятся еженедельно;
  • у Заказчика произошло изменение бизнес-процессов;
  • учет  необходимости выделения нужных ресурсов;
  • обеспечение технической стороны проекта.

 Цель мониторинга заключается в том, чтобы наблюдать за прогрессом выполнения уже принятых планов предотвращения рисков и смягчения возможных последствий. Так же мониторинг позволяет наблюдать за количественными параметрами, условиями, которые определяют применение плана, и своевременно проинформировать команду в случае наступления риска.

В ходе мониторинга командой проекта выполняется план по предотвращению рисков. За ходом и результатами этой деятельности ведется наблюдение. Контролируются изменения значений триггеров каждого риска.

Исходные данные для процесса мониторинга:

  1. План управления рисками.
  2. Реестр рисков.
  3. Одобренные запросы на изменение, с возможным содержанием изменений методов работы, условий договоров, содержания и расписания проектов.
  4. Информация об исполнении работ.
  5. Отчеты об исполнении – информируют о ходе выполнения работ на проекте, которые могу оказать влияние на процесс управления рисками.

Инструменты и методы:

  1. Пересмотр рисков необходимо проводить регулярно, на основании расписания проекта, составленного на этапе планирования. В ходе мониторинга может возникнуть необходимость идентификации новых рисков проектов, пересмотре состояния уже известных рисков и планировании новых мероприятий по реагированию на риски.
  2. Аудит рисков включает в себя анализ и документирование результатов оценки эффективности мероприятий, посвященных реагированию на риски, изучению причин их возникновения и оценку эффективности провеса управления рисками.
  3. Анализ отклонений и трендов. В ходе выполнения проекта тренды подлежат проверке с помощью данных о реализации проекта. Выполняя мониторинг всего проекта пользуются методикой освоенного объема. Если будут иметь место отклонения от базового плана, то это указывает на последствия, вызванные рисками.
  4. Анализ резервов. При осуществлении анализа резервов, сравнивается объем оставшихся резервов на обстоятельства форс-мажора с количеством оставшихся рисков.
  5. Совещания по текущему состоянию. Систематические совещания команды проекта по теме управления рисками становятся важным инструментом для возможности отследить состояния рисков проекта.

В обновленный реестр рисков входят результаты пересмотра рисков, данные аудита и периодического мониторинга рисков, а также реальные результаты рисков проектов и результаты реагирования на риски. Реестр рисков является частью документации по закрытию проекта.

Запрошенные изменения появляются  при необходимости изменить план управления в ответ на возникновение риска. Все запросы, получившие одобрение, оформляются документально.

К рекомендованным корректирующим действиям относятся работы, являющиеся частью плана на непредвиденные обстоятельства.

Рекомендованные предупреждающие действия нужны для того, чтобы привести проект в соответствии с начальным планом.

В состав активов организационного процесса должны войти результаты управления рисками конкретного проекта, чтобы внедрить их в будущих проектах.

В случае, если одобренные запросы на изменения касаются процессов управления рисками, то соответствующие части плана управления проектом требуется обновить.

Как выявить экономические риски проекта на предприятии и как с ними бороться

Ниже приведем примеры рисков, повлекших ухудшение финансового положения предприятия, и укажем рекомендации по выводу предприятий из кризиса.

Группа 1. Риски, связанные с особенностями потребления продукции

Причины, провоцирующие возникновение рисков этой группы:

1. Монопольный потребитель продукции.

Риски:

  • невозможность повлиять на отпускные цены (в период «сезонных» продаж);
  • нежелание потребителя приобретать продукцию (услуги);
  • увеличение финансовых вложений на содержание резервного запаса на складе;
  • изменение условий договора (например, введение длительных отсрочек платежей и т. п.);

2. Емкость рынка ниже суммарной мощности предприятий отрасли. Рассмотрим отрасль по производству изделий из железобетона. Известно, что в постперестроечный период объемы строительства домов панельного типа резко снизились; Именно поэтому упал и спрос, и загрузка предприятий, которые производили железобетонные плиты для строительства панельных домов.

3. Продукция теряет актуальность (продукция находится на этапе спада применительно к жизненному циклу товара). Отличный пример этому – дискеты – дисково-магнитные накопители информации. Просуществовав на рынке определенное время они уступили место более современным лазерным компакт-дискам и флэш-накопителям.

4. Меняется технология производства продукции. Тот случай, когда продукция предназначена для производств, а не для конечного потребителя. Со сменой технологии производства готовой продукции меняется вся схема взаимодействия между предприятиями-участниками цепочки ее создания. Смена технологии влечет изменение потребления продукции. В этом случае риск может быть связан с потерей потребителей или ниши на рынке.

 Рекомендации по минимизации рисков:

  • мониторинг рынка с целью определения положения выпускаемой предприятием продукции;
  • уделение внимания поиску новых перспективных ниш на рынке определенной продукции, например, в ходе программы импортозамещения;
  • выработка стратегических планов, позволяющих освоить новые ниши;
  • изменение системы продаж;
  • работа по поиску новых партнеров для создания общей ниши или рынка сбыта;
  • создание стратегии производства продукта;
  • реализация предприятия – мера крайняя и вынужденная в ряде случаев.

 Группа 2. Риски, связанные с конкуренцией на рынке

1. Возможные ситуации, способные спровоцировать ухудшение стабильного финансового положения компании, - большая доля серого импорта.

Риски:

  • ценовой демпинг продавцами, ввозящими товары незаконными способами;
  • отсутствие лояльности со стороны потребителей. Приобретая товар, не все покупатели смотрят на фирму-производителя. Поэтому в случае выявления брака, у покупателей создается общее негативное впечатление о всей продукции такого рода, независимо от производителя.

Рекомендации по минимизации рисков:

  • Попытки на законодательном уровне ввести дополнительные пошлины на импорт товаров, а так же об отмене пошлин на ввоз определенного производственного оборудования. Данная инициатива должна исходить от группы ассоциаций профильных предприятий ( есть ряд примеров, когда с помощью государственной поддержки были созданы условия, в которых строительство заводов в России стало выгоднее импорта продукции).
  • Внедрение производителем современных мер для защиты продукции от подделок и прочего. Это могут быть уникальная упаковка или номера и т.д.
  • Нужно провести поиск партнера с целью освоения современного производства, внедрения новых технологий, покупки оборудования, инвестирования в инновационные разработки и т.д.
  • Покупка производства за рубежом позволит приобрести технологии, торговые марки, долю бизнеса на зарубежном рынке и т.д.

2. Большой вторичный рынок.

Риски:

  • репутационные риски (реализация некачественной продукции, товаров бывших в употреблении как новой, с целью обмана покупателя, введения его в заблуждение, что однозначно вызовет негативную реакцию у конечного потребителя.
  • Не полная загруженность производства. В качестве примера можно привести рынок буровых труб, используемых в добыче нефти и газа. Есть рынки первичный и вторичный. Вторичный рынок представляет буровые трубы после ремонта. Так вот предприятие, которое производит эти трубы для первичного рынка никак не представлено на вторично рынке. Соответственно теряет потенциальный доход.

Действия по минимизации рисков:

  • Применение дополнительных нововведений по защите продукции, в том числе и от подделок;
  • Улучшение качества продукции, инновационный подход в производстве;
  • Освоение новой для завода ниши рынка – ремонт своей продукции.

3. Низкий входной барьер на рынок.

Риски:

увеличение конкуренции, падение цен на продукцию, риски связанные с репутацией (подделки продукции на рынке недобросовестными производителями). Допустим, предприятие выпускает замороженные полуфабрикаты на региональный потребительский рынок. Входной порог в эту отрасль низкий, соответственно конкуренция в каждой ценовой нише на рынке этой продукции достаточно высока.

Рекомендации по минимизации рисков:

  • Разработать стратегию конкурентного поведения на рынке;
  • Изменить сети сбыта и тактику продаж;
  • Внедрить жесткие внутренние стандарты качества продукции (например, систему ИСО9000, внедрить внутренний аудит);
  • Начать инновационный процесс на производстве, запустить систему защиты от подделок.

Группа 3. Риски, связанные с особенностями рынка сырья

Предприятие подвержено следующим ситуациям:

1.Монопольный поставщик сырья. Риски: завышенные цены на сырье, неполная поставка необходимого сырья, производитель вынужден постоянно поддерживать большой запас сырья на своем складе, поставщик меняет условия договора (например, просит предоплату и т.д.)

Пример:  Металлургический комбинат не имеет своего собственного месторождения руды, а поставщик в одностороннем порядке меняет условия поставки. У комбината нет возможности приобрести сырье с похожими характеристиками по тем же ценам, так как аналогичный товар есть только у иностранного государства.

Рекомендации по минимизации рисков:

  • Заблаговременный поиск поставщиков аналогичного сырья;
  • Создание стратегического альянса с поставщиком сырья;
  • Заключение договоров с дилерами основного поставщика.

2.Дефицит сырья.

Риски: повышение цен, неполноценные поставки, изменение пунктов договоров.

Пример: в 2007 году был дефицит молока в качестве сырья для молочной промышленности. Этот факт привел к серьезному росту цен закупа сырья.

Рекомендации по минимизации рисков:

  1. Требуется развивать собственную сырьевую базу. Например, Черкизовский мясоперерабатывающий комбинат (группа «Черкизово») еще в 1991 году использовал лишь 10% отечественного сырья и 90% импортного, сегодня же ситуация изменилась кардинально. С середины 1990-х годов комбинат взял курс на построение вертикально интегрированной структуры, чтобы избежать зависимости от импортного сырья. Сейчас «Черкизово» – вертикально интегрированная агропромышленная компания с полным производственно-сбытовым циклом, от производства комбикормов до выпуска мясной продукции и ее продажи.
  2. Приобретение продукции по ценам заведомо выше, чем покупают конкуренты, с целью повысить отпускные цены на готовую продукцию, пересмотреть собственную линейку в сторону более высокорентабельной.

Пример: у переработчиков молока в Москве закупочный прайс на сырье во многих регионах выше, чем у местных переработчиков.  Это приводит к тому, что сырье в первую очередь поступает на московские предприятия, так как регионы не могут себе позволить закупку по таким высоким ценам.

Группа 4. Риски, связанные с особенностями организации и ведения бизнеса

В этой группе самыми распространенными являются 2 ситуации:

1.Реальная схема реализации товаров и услуг отличается от заявленной предприятием.

Риски:

  • отсутствие контроля за ценообразованием у дилеров;
  • клиенты находят новые компании с аналогичной продукцией;
  • проявление локального ценового демпинга;
  • отсутствие дисциплины в платежах;
  • ценовой дисбаланс вызывает затоваривание на складах дилеров или у потребителей;
  • логистические ошибки. Пример заявленной схемы работы: предприятие реализует продукцию конечному потребителю на основании прайс-листа. Дистрибьютер приобретает ту же продукцию со скидкой 30-40%, и так же реализует продукцию конечному покупателю. Реальная рабочая схема выглядит по-другому:  предприятие реализует свою продукцию посредникам по разным ценам, для одних установлен дисконт 25-30%, для других – 30-50%.

Рекомендации по минимизации рисков:

  • необходимо создать прозрачную схему в ценообразовании и системе сбыта;
  • ликвидировать фирмы-«прокладки», «свои» компании, которые дублируют основные каналы сбыта и прочее.

2. Бизнес разделен на отдельные независимые компании. Главным риском может стать потеря бизнеса. Представим, что производство является собственностью одного предпринимателя, а сбыт – другого. Само предприятие представляет собой исключительно производство. Владелец производства рискует тем, что компания, занимающаяся сбытом и снабжением, может найти для себя другую производственную площадку с наиболее выгодными для себя условиями.

Рекомендации по минимизации рисков: создание собственных центров закупки и реализации, поиск стратегических партнеров.

Таким образом, грамотный подход к анализу рисков проектов на начальных этапах позволяет принять решение о дальнейшей проработке деталей, сделать выводы о способах сведения рисков к минимуму.

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"

    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Доставка новостей@

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль