Необычные методы подбора сотрудников, но адекватные и дающие потрясающие результаты

3104
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Когда говорят о нестандартных методах подбора сотрудников, то в 99% случаев подразумевают или стрессовые интервью (например, выливание на кандидата кофе), или вопросы-головоломки, которые бывают не всегда уместны. В этой статье собран опыт компаний, использующих необычные и при этом эффективные в конкретных условиях методы поиска и отбора сотрудников.

Собеседования с кандидатами проводят сами кандидаты

Алексей Манихин, Совладелец компании Prime Time Forums, Москва

В сентябре 2013 года мы решили, что нам нужен директор по персоналу. Сотруднику предстояло разработать (по нашим тезисам) HR-стратегию и наладить в компании кадровую работу: мониторить ситуацию на рынке труда, заниматься поиском, адаптацией, развитием и обучением сотрудников, вести кадровый документооборот. Предполагалось, что это будет единственный HR-специалист (без подчиненных), но он должен обладать всеми навыками топ-менеджера и иметь опыт руководящей работы.

Подбором сотрудников всегда занимались мы с партнером. Назначали конкурсный день, приглашали всех кандидатов и беседовали с каждым по очереди. Метод подбора сотрудников зарекомендовал себя как очень эффективный и не требующий много времени. Таким способом мы нашли PR-менеджера и продавцов. Решили, что такой метод поиска сотрудников подойдет и для оценки директора по персоналу.

Мы опубликовали вакансию на сайте HeadHunter.ru, звучно озаглавив ее HR-Sensei (японск., рожденный раньше, старший, что означает вежливое обращение к учителю). Получили порядка 200 откликов. Больше половины резюме отсеяли, остальных претендентов (около 40) обзвонили и пригласили на собеседование. Согласились на встречу (в удобный для нас день и время) где-то 25 человек.

Ни в тексте вакансии, ни при обзвоне кандидатов мы ничего не сообщали о методе отбора сотрудников. Когда кандидаты стали один за другим собираться в офисе, в их взглядах читалось недоумение: «что происходит? почему нас собрали всех вместе?» Однако, несмотря на возмущение, все были заинтригованы и остались на собеседование.

Мы с партнером вышли к кандидатам, рассказали о компании, о том, кто нужен на должности директора по персоналу, затем перешли к собеседованиям, приглашая соискателей по очереди в переговорную. Процедура заняла около 2,5 часов.

На этот раз мы использовали нестандартный ход – привлекли к проведению собеседований одну из кандидаток. Это вышло случайно: она пришла первой, и, пока все собирались, мы с ней разговорились. Кроме прочего, спросили ее совета, как следует оценивать кандидатов, и она перечислила ряд параметров. В целом соискательница произвела хорошее впечатление, и у нас спонтанно родилась идея поручить ей проведение интервью с другими кандидатами, а мы тем временем будем наблюдать и задавать дополнительные вопросы, например такие: как кандидат будет действовать в режиме ограниченности ресурсов, каким был его самый большой провал, что он будет делать в свой первый месяц работы. Остальные соискатели были уверены, что интервьюер – сотрудница компании, никто не догадывался, что она также ищет работу. Нам нужен был активный сотрудник, который не боится трудностей, и сложившаяся ситуация послужила прекрасным инструментом для оценки этих качеств.

По итогам собеседований нам понравились лишь два кандидата, одна из которых – интервьюер. С каждым мы еще раз поговорили индивидуально, спросив, что они думают друг о друге в профессиональном плане (пришлось раскрыть карты и признаться, что интервьюер – тоже соискательница). Например, спрашивали, чем каждый из кандидатов нам подходит, а чем – нет. Ответы убедили нас: интервьюер – именно тот человек, которого мы ищем. Профессиональный уровень у обеих был высокий, но интервьюер оказалась нам более близкой по жизненным принципам, по духу. Мы не стали сразу объявлять о решении. Интервьюеру дали задание на дом – набросать план действий на первый месяц работы. Остальным объявили, что в течение трех дней перезвоним только одному из них, чтобы пригласить на работу. Когда получили тестовое задание от интервьюера, утвердились в решении принять ее на работу, и она до сих пор трудится в компании.

Фрагмент вакансии на должность HR-Sensei

Нашей мегакоманде требуется мега-HR, которого сейчас нам очень не хватает. Мы живая, амбициозная и смелая команда, и нам постоянно нужно привлекать таких же людей.

Основное время Вы будете заниматься наймом и адаптацией:

  • описывать паспорта должностей и профили идеальных бойцов;
  • писать классные тексты вакансий и распространять их;
  • просматривать и выявлять наиболее подходящих бойцов;
  • постоянно организовывать конкурсы на вакансии;
  • предварительно собеседовать бойцов, выявлять их психологические особенности, склонности и барьеры;
  • проверять рекомендации;
  • помогать новобранцам в период адаптации.

Что еще придется делать:

  • сделать так, чтобы все наши трудовые документы соответствовали ТК РФ;
  • составлять анкеты и тесты для кандидатов;
  • разработать процедуры принятия, адаптации и увольнения;
  • постоянно и непрерывно мониторить классных специалистов на рынке.

Что требуется от Вас:

  • полный дзен и спокойствие;
  • умение видеть людей насквозь, не хуже главного героя сериала «Lie to me» (англ., «Обмани меня»); (В этом сериале преступления расследуют специалисты, умеющие определять ложь по мимике, жестам и поведению; главному герою достаточно пару минут побеседовать с человеком, чтобы понять, лжет он или нет. – Примеч. gd.ru.)
  • умение отказывать людям;
  • умение убеждать людей;
  • умение слышать больше, чем сказано.

Тестовые дни как метод подбора сотрудников

Александр Кулебякин, Директор российского представительства компании TicketForEvent, Москва

Когда я пришел в компанию, основной моей задачей было выстроить продажи в регионе. На тот момент в отделе было трое сотрудников, которые не справлялись с планом: объем работы был велик, к тому же только один был по-настоящему сильным продавцом. Мне предстояло за месяц найти еще пятерых. Вместо стандартной схемы (собеседование, тестирование, испытательный срок) мы применили другой метод подбора сотрудников - метод тестовых дней, описанный в одной из книг Константина Бакшта, предполагающий проверку кандидатов в условиях соревнования. В один день мы провели собеседования с 25 соискателями, 12 из них пригласили участвовать в тестовых днях. Все кандидаты согласились, несмотря на то что участие не оплачивалось и не гарантировало места в штате.

Программа тестовых дней для продавцов. Участников разделили на четыре группы по три человека. Каждая работала по два дня. Первый день начинался с обучения (мы рассказывали о сервисе, потребителях, о принципах продажи услуг), а затем кандидатам предстояло подготовить устную продающую презентацию и представить ее комиссии, в которую входил я, руководитель технического направления, опытные сотрудники компании и иногда глава нашего киевского офиса (дистанционно). На подготовку мы выделили соискателям половину первого тестового дня. На этом этапе отсеивались кандидаты, которые говорили неуверенно и неинтересно, плохо понимали технические особенности сервиса.

Во второй день оставшиеся соискатели должны были показать навыки работы в продажах. Они получали задание за час подготовить список из 10 потенциальных клиентов. Мы проверяли список и оценивали, насколько точно они попали в нашу целевую аудиторию. После этого кандидаты приступали к холодным звонкам покупателям. По результатам этих переговоров, которые мы прослушивали, выбирали наиболее эффективных менеджеров.

Результат. Из каждой группы отбирали одного-двух человек, которым предлагали место в отделе продаж. Перед тем как взять на работу, спрашивали, насколько им нравится сервис и коллектив – за два дня у них было время присмотреться к компании, будущим коллегам и продукту. В течение месяца мы сумели найти семерых эффективных продавцов. Через полгода в компании осталось трое. Мы продолжаем использовать этот метод тестовых дней для отбора сотрудников, но теперь проверка укладывается в один день. Результатами довольны.

Поиск чиновников на открытом рынке

Александра Александрова, Начальник управления государственной службы и кадров правительства Москвы; кандидат социологических наук

Более двух лет назад правительство Москвы изменило условия назначения на должности глав управ районов (нельзя занимать эту должность более семи лет подряд) и ограничило их полномочия (например, лишило права согласовывать установку торгового ларька или снос гаража). Оказалось, что нам нужно поменять примерно 75% глав управ, то есть найти около 100 новых сотрудников, и для каждого еще по четыре-пять заместителей. Главная сложность задачи состояла в очень узком канале поиска кандидатов. Раньше чиновников назначали только из числа чиновников, мы решили пойти против правила – выйти на открытый рынок.

На карьерном портале правительства Москвы talent.mos.ru мы разместили специальную форму для отправки резюме, к которому нужно было также прикрепить короткий видеоролик на тему «Почему я хочу работать в правительстве Москвы» и короткое эссе о своих достижениях. Всего поступило 807 заявок. Вот какие каналы поиска мы задействовали.

  1. Все популярные сайты по поиску сотрудников.
  2. HR-службы крупных b2c-компаний. Люди, делающие карьеру в бизнесе, часто выгорают. Им нужны новые перспективы для карьерного и профессионального роста, которые в рамках своей организации они получить не могут. Мы договорились с кадровыми службами компаний о том, что они будут рассказывать о нашей вакансии топ-менеджерам, не видящим перспектив в существующей работе. Для топ-менеджера это возможность реализовать себя на государственной службе, для отдела персонала – сохранить хорошие отношения с уходящим ценным управленцем. Изначально мы планировали привлечь людей из крупного бизнеса, например из Сбербанка, однако по факту к нам пришли в основном менеджеры из средних и малых компаний.

Кроме открытого рынка, искали кандидатов и в нашей среде: в органах власти, в подведомственных учреждениях, таких как ДЭЗ, подрядные организации (здесь к отбору подходили очень внимательно, чтобы исключить тех, кто склонен брать взятки). Распространили информацию о вакансиях среди депутатов муниципальных собраний, в администрации муниципалитетов.

Оценка кандидатов на государственную должность. Для отбора будущих чиновников мы создали при мэре Москвы совет по кадровой политике. В него вошли HR-директора крупных компаний (Сбербанк, «Ренова» и др.), специалисты консалтинговых компаний (Ward Howell и др.). Все они работают в совете бесплатно (в удаленном режиме), потому что заинтересованы, чтобы в московском правительстве были толковые люди, ведь как можно остаться равнодушным, разрабатывая модель компетенций главы управы района, в котором живешь сам. Специалисты совета сделали для нас следующее:

  • составили портрет компетенций глав управ (наши требования к ним);
  • скорректировали систему отбора кандидатов на эти вакансии;
  • оценивали соискателей на всех стадиях процесса отбора (анализировали все полученные заявки, заходя на сайт правительства под специально выданными им логинами и паролями, и пр.).

Проверка на реальных кейсах. Чтобы оценить кандидатов, мы сняли с помощью телеканала «Москва-24» 20 сюжетов о реальных проблемах, с которыми каждый день сталкивается глава управы. Типичный кейс: одна часть жителей хочет сделать во дворе своего дома детскую площадку, другая – устроить парковку, третья – площадку для выгула собак, а есть еще инвалид, который держит свою машину в «ракушке» на территории, о назначении которой и шел спор.

В комиссию по оценке решений конкурсантов входили, кроме членов совета, главы управ, префекты и руководители департаментов, которым приходилось решать схожие задачи. Кандидатов разбивали на группы, каждой давали кейс и немного времени на его решение. Никаких правил не устанавливали. Каждая группа сама определяла, сколько вариантов решения предложить и как их представить. Наблюдая за группой, мы могли видеть, как кандидаты принимают решение, умеют ли отстаивать свое мнение, договариваться с другими и пр.

Мы отобрали 120 кандидатов, половина из них уже назначены на должности глав управ.

Необычные методы подбора сотрудников, но адекватные и дающие потрясающие результаты

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль