text
Генеральный Директор

Необычные методы подбора сотрудников, но адекватные и дающие потрясающие результаты

  • 13 апреля 2018
  • 4663
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Когда говорят о нестандартных методах подбора сотрудников, то в 99% случаев подразумевают или стрессовые интервью (например, выливание на кандидата кофе), или вопросы-головоломки, которые бывают не всегда уместны. В этой статье собран опыт компаний, использующих необычные и при этом эффективные в конкретных условиях методы поиска и отбора сотрудников.

Собеседования с кандидатами проводят сами кандидаты

Как подбирать персонал, если привычные инструменты уже не работают

Подбор сотрудников – один из важнейших критериев, влияющих на рост бизнеса. Поэтому мы сделали подборку инструментов, которые помогут найти людей, способных решать задачи нестандартно.

Также, в статье Вы найдете тест для проверки соответствия кандидата принципам компании.

Активировать бесплатный доступ к статье >>>

Алексей Манихин, Совладелец компании Prime Time Forums, Москва

В сентябре 2013 года мы решили, что нам нужен директор по персоналу. Сотруднику предстояло разработать (по нашим тезисам) HR-стратегию и наладить в компании кадровую работу: мониторить ситуацию на рынке труда, заниматься поиском, адаптацией, развитием и обучением сотрудников, вести кадровый документооборот. Предполагалось, что это будет единственный HR-специалист (без подчиненных), но он должен обладать всеми навыками топ-менеджера и иметь опыт руководящей работы.

Подбором сотрудников всегда занимались мы с партнером. Назначали конкурсный день, приглашали всех кандидатов и беседовали с каждым по очереди. Метод подбора сотрудников зарекомендовал себя как очень эффективный и не требующий много времени. Таким способом мы нашли PR-менеджера и продавцов. Решили, что такой метод поиска сотрудников подойдет и для оценки директора по персоналу.

Мы опубликовали вакансию на сайте HeadHunter.ru, звучно озаглавив ее HR-Sensei (японск., рожденный раньше, старший, что означает вежливое обращение к учителю). Получили порядка 200 откликов. Больше половины резюме отсеяли, остальных претендентов (около 40) обзвонили и пригласили на собеседование. Согласились на встречу (в удобный для нас день и время) где-то 25 человек.

Ни в тексте вакансии, ни при обзвоне кандидатов мы ничего не сообщали о методе отбора сотрудников. Когда кандидаты стали один за другим собираться в офисе, в их взглядах читалось недоумение: «что происходит? почему нас собрали всех вместе?» Однако, несмотря на возмущение, все были заинтригованы и остались на собеседование.

Мы с партнером вышли к кандидатам, рассказали о компании, о том, кто нужен на должности директора по персоналу, затем перешли к собеседованиям, приглашая соискателей по очереди в переговорную. Процедура заняла около 2,5 часов.

На этот раз мы использовали нестандартный ход – привлекли к проведению собеседований одну из кандидаток. Это вышло случайно: она пришла первой, и, пока все собирались, мы с ней разговорились. Кроме прочего, спросили ее совета, как следует оценивать кандидатов, и она перечислила ряд параметров. В целом соискательница произвела хорошее впечатление, и у нас спонтанно родилась идея поручить ей проведение интервью с другими кандидатами, а мы тем временем будем наблюдать и задавать дополнительные вопросы, например такие: как кандидат будет действовать в режиме ограниченности ресурсов, каким был его самый большой провал, что он будет делать в свой первый месяц работы. Остальные соискатели были уверены, что интервьюер – сотрудница компании, никто не догадывался, что она также ищет работу. Нам нужен был активный сотрудник, который не боится трудностей, и сложившаяся ситуация послужила прекрасным инструментом для оценки этих качеств.

По итогам собеседований нам понравились лишь два кандидата, одна из которых – интервьюер. С каждым мы еще раз поговорили индивидуально, спросив, что они думают друг о друге в профессиональном плане (пришлось раскрыть карты и признаться, что интервьюер – тоже соискательница). Например, спрашивали, чем каждый из кандидатов нам подходит, а чем – нет. Ответы убедили нас: интервьюер – именно тот человек, которого мы ищем. Профессиональный уровень у обеих был высокий, но интервьюер оказалась нам более близкой по жизненным принципам, по духу. Мы не стали сразу объявлять о решении. Интервьюеру дали задание на дом – набросать план действий на первый месяц работы. Остальным объявили, что в течение трех дней перезвоним только одному из них, чтобы пригласить на работу. Когда получили тестовое задание от интервьюера, утвердились в решении принять ее на работу, и она до сих пор трудится в компании.

Фрагмент вакансии на должность HR-Sensei

Нашей мегакоманде требуется мега-HR, которого сейчас нам очень не хватает. Мы живая, амбициозная и смелая команда, и нам постоянно нужно привлекать таких же людей.

Основное время Вы будете заниматься наймом и адаптацией:

  • описывать паспорта должностей и профили идеальных бойцов;
  • писать классные тексты вакансий и распространять их;
  • просматривать и выявлять наиболее подходящих бойцов;
  • постоянно организовывать конкурсы на вакансии;
  • предварительно собеседовать бойцов, выявлять их психологические особенности, склонности и барьеры;
  • проверять рекомендации;
  • помогать новобранцам в период адаптации.

Что еще придется делать:

  • сделать так, чтобы все наши трудовые документы соответствовали ТК РФ;
  • составлять анкеты и тесты для кандидатов;
  • разработать процедуры принятия, адаптации и увольнения;
  • постоянно и непрерывно мониторить классных специалистов на рынке.

Что требуется от Вас:

  • полный дзен и спокойствие;
  • умение видеть людей насквозь, не хуже главного героя сериала «Lie to me» (англ., «Обмани меня»); (В этом сериале преступления расследуют специалисты, умеющие определять ложь по мимике, жестам и поведению; главному герою достаточно пару минут побеседовать с человеком, чтобы понять, лжет он или нет. – Примеч. gd.ru.)
  • умение отказывать людям;
  • умение убеждать людей;
  • умение слышать больше, чем сказано.

Тестовые дни как метод подбора сотрудников

Александр Кулебякин, Директор российского представительства компании TicketForEvent, Москва

Когда я пришел в компанию, основной моей задачей было выстроить продажи в регионе. На тот момент в отделе было трое сотрудников, которые не справлялись с планом: объем работы был велик, к тому же только один был по-настоящему сильным продавцом. Мне предстояло за месяц найти еще пятерых. Вместо стандартной схемы (собеседование, тестирование, испытательный срок) мы применили другой метод подбора сотрудников - метод тестовых дней, описанный в одной из книг Константина Бакшта, предполагающий проверку кандидатов в условиях соревнования. В один день мы провели собеседования с 25 соискателями, 12 из них пригласили участвовать в тестовых днях. Все кандидаты согласились, несмотря на то что участие не оплачивалось и не гарантировало места в штате.

Программа тестовых дней для продавцов. Участников разделили на четыре группы по три человека. Каждая работала по два дня. Первый день начинался с обучения (мы рассказывали о сервисе, потребителях, о принципах продажи услуг), а затем кандидатам предстояло подготовить устную продающую презентацию и представить ее комиссии, в которую входил я, руководитель технического направления, опытные сотрудники компании и иногда глава нашего киевского офиса (дистанционно). На подготовку мы выделили соискателям половину первого тестового дня. На этом этапе отсеивались кандидаты, которые говорили неуверенно и неинтересно, плохо понимали технические особенности сервиса.

Во второй день оставшиеся соискатели должны были показать навыки работы в продажах. Они получали задание за час подготовить список из 10 потенциальных клиентов. Мы проверяли список и оценивали, насколько точно они попали в нашу целевую аудиторию. После этого кандидаты приступали к холодным звонкам покупателям. По результатам этих переговоров, которые мы прослушивали, выбирали наиболее эффективных менеджеров.

Результат. Из каждой группы отбирали одного-двух человек, которым предлагали место в отделе продаж. Перед тем как взять на работу, спрашивали, насколько им нравится сервис и коллектив – за два дня у них было время присмотреться к компании, будущим коллегам и продукту. В течение месяца мы сумели найти семерых эффективных продавцов. Через полгода в компании осталось трое. Мы продолжаем использовать этот метод тестовых дней для отбора сотрудников, но теперь проверка укладывается в один день. Результатами довольны.

Поиск чиновников на открытом рынке

Александра Александрова, Начальник управления государственной службы и кадров правительства Москвы; кандидат социологических наук

Более двух лет назад правительство Москвы изменило условия назначения на должности глав управ районов (нельзя занимать эту должность более семи лет подряд) и ограничило их полномочия (например, лишило права согласовывать установку торгового ларька или снос гаража). Оказалось, что нам нужно поменять примерно 75% глав управ, то есть найти около 100 новых сотрудников, и для каждого еще по четыре-пять заместителей. Главная сложность задачи состояла в очень узком канале поиска кандидатов. Раньше чиновников назначали только из числа чиновников, мы решили пойти против правила – выйти на открытый рынок.

На карьерном портале правительства Москвы talent.mos.ru мы разместили специальную форму для отправки резюме, к которому нужно было также прикрепить короткий видеоролик на тему «Почему я хочу работать в правительстве Москвы» и короткое эссе о своих достижениях. Всего поступило 807 заявок. Вот какие каналы поиска мы задействовали.

  1. Все популярные сайты по поиску сотрудников.
  2. HR-службы крупных b2c-компаний. Люди, делающие карьеру в бизнесе, часто выгорают. Им нужны новые перспективы для карьерного и профессионального роста, которые в рамках своей организации они получить не могут. Мы договорились с кадровыми службами компаний о том, что они будут рассказывать о нашей вакансии топ-менеджерам, не видящим перспектив в существующей работе. Для топ-менеджера это возможность реализовать себя на государственной службе, для отдела персонала – сохранить хорошие отношения с уходящим ценным управленцем. Изначально мы планировали привлечь людей из крупного бизнеса, например из Сбербанка, однако по факту к нам пришли в основном менеджеры из средних и малых компаний.

Кроме открытого рынка, искали кандидатов и в нашей среде: в органах власти, в подведомственных учреждениях, таких как ДЭЗ, подрядные организации (здесь к отбору подходили очень внимательно, чтобы исключить тех, кто склонен брать взятки). Распространили информацию о вакансиях среди депутатов муниципальных собраний, в администрации муниципалитетов.

Оценка кандидатов на государственную должность. Для отбора будущих чиновников мы создали при мэре Москвы совет по кадровой политике. В него вошли HR-директора крупных компаний (Сбербанк, «Ренова» и др.), специалисты консалтинговых компаний (Ward Howell и др.). Все они работают в совете бесплатно (в удаленном режиме), потому что заинтересованы, чтобы в московском правительстве были толковые люди, ведь как можно остаться равнодушным, разрабатывая модель компетенций главы управы района, в котором живешь сам. Специалисты совета сделали для нас следующее:

  • составили портрет компетенций глав управ (наши требования к ним);
  • скорректировали систему отбора кандидатов на эти вакансии;
  • оценивали соискателей на всех стадиях процесса отбора (анализировали все полученные заявки, заходя на сайт правительства под специально выданными им логинами и паролями, и пр.).

Проверка на реальных кейсах. Чтобы оценить кандидатов, мы сняли с помощью телеканала «Москва-24» 20 сюжетов о реальных проблемах, с которыми каждый день сталкивается глава управы. Типичный кейс: одна часть жителей хочет сделать во дворе своего дома детскую площадку, другая – устроить парковку, третья – площадку для выгула собак, а есть еще инвалид, который держит свою машину в «ракушке» на территории, о назначении которой и шел спор.

В комиссию по оценке решений конкурсантов входили, кроме членов совета, главы управ, префекты и руководители департаментов, которым приходилось решать схожие задачи. Кандидатов разбивали на группы, каждой давали кейс и немного времени на его решение. Никаких правил не устанавливали. Каждая группа сама определяла, сколько вариантов решения предложить и как их представить. Наблюдая за группой, мы могли видеть, как кандидаты принимают решение, умеют ли отстаивать свое мнение, договариваться с другими и пр.

Мы отобрали 120 кандидатов, половина из них уже назначены на должности глав управ.

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И продолжить чтение статьи
Простите, что прерываем Вас...

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.