7 принципов жесткого управления от жесткого руководителя

2683
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Арсеньев Павел
Генеральный Директор и совладелец компании «Парето-Принт», Тверь; кандидат геолого-минералогических наук

Поделюсь своими принципами жесткого управления, которые помогают мне каждый день добиваться поставленных целей.

По образованию я инженер-геолог, специалист по разведке и поиску золотых месторождений. В 20 лет на первой работе был начальником горного отряда, пробивавшего шурфы (полости 20–30 м в глубину) в заполярной якутской тундре. В подчинении было 18 человек вдвое старше меня, и у каждого минимум по две судимости. Вокруг нас на сотни километров ни одного человека. В первый же вечер в отряде рабочие спросили: «Начальник, по совести будем жить или по закону?» Я ответил, что жить будем по совести. Начальник отряда закрывает выполненные рабочими наряды, от их количества зависит зарплата сотрудников. Я знал: даже если закрою лишние наряды, то потом при производственной необходимости рабочие меня не подведут, сделают все, что нужно. Это был простой путь добиться результата.

Геологическое прошлое, когда я имел дело с рабочими и экстремальными ситуациями, сделало меня жестким и нередко безжалостным руководителем. Чтобы никому это не объяснять, я повесил в кабинете фото с красноречивой подписью: «Атакующий носорог». Считаю, лучший путь к цели – по прямой, не думая о последствиях. Это правильный подход и в жизни, и в бизнесе. А лучший способ управления производством – диктатура.

Принцип 1. Сменить подчиненного, а не объяснять второй раз

Я плачу сотрудникам за то, что они понимают меня с первого раза, а не за то, чтобы я объяснял дважды или трижды. Поэтому принимаю на работу сообразительных людей.

Чтобы определить сообразительность, на собеседовании задаю неожиданный вопрос: «Зачем Вы нам?» Такая формулировка вызывает замешательство. Кандидатов на рядовые позиции спрашиваю: «Кем Вы видите себя через десять лет?» Чем ниже должность, тем сложнее кандидату представить карьеру в будущем. Сложный или неожиданный вопрос провоцирует первую реакцию – самую искреннюю. По ней сужу о сообразительности человека и о его прошлом опыте, выясняю, помогает ли он ответить оперативно, без подготовки.

Принцип 2. Лично подбирать продавцов

У нас два направления продаж: книжное и корпоративное. Оба руководителя направлений подчиняются мне. Я лучший продавец в компании, поскольку привел большинство клиентов. Продавцы привлекают меня на переговоры с трудными заказчиками.

Я участвую в отборе новых менеджеров. Если сомневаюсь насчет кандидата, предпочитаю дать ему шанс. Поэтому в компании всегда на одного-двух менеджеров больше, чем нужно. Имея резерв, проще расставаться с нерадивыми сотрудниками.

Принцип 3. Насаждать порядок на рабочем месте

Чистота и порядок – это не что-то необыкновенное, это нормально. Я хочу, чтобы и другие думали так же. Гость типографии должен чувствовать себя так, как будто он в Германии. Например, зимой в Твери плохо убирают снег. А на территории нашего предприятия чисто. Вокруг здания елки, газоны и клумбы. Офис и производство скопированы с немецкой типографии, которая мне нравится. Я узнал, кто их поставщик, и заказал точно такую же обстановку вплоть до дверных ручек и перегородок.

Каждый рабочий день начинаю с обхода территории вокруг типографии и помещений: цехов, складов и офиса. Хочу своими глазами увидеть реальное положение дел, а не узнавать о нем с чужих слов. Затем в 8:30 провожу планерку, на которой высказываю замечания: «Почему эта машина стоит в этом месте?», «Почему рабочие играют в телефонах (в цеху они запрещены)?», «Почему в цехе стоит электрический чайник (чай и кофе на производстве запрещены; за пределами цеха стоит вода в пластиковых бутылках, а для обеда есть столовая)?» Практика обходов позволяет мне поддерживать чистоту, порядок и соблюдение регламентов. Со временем топ-менеджеры переняли мою практику и тоже устраивают обходы. Однако еще не было случая, чтобы мне не о чем было спросить на планерке.

Запреты – результат опыта, в том числе чужого. Однажды на соседнем предприятии рабочие пили чай в цеху и уронили трехлитровую банку с вареньем в красочную секцию станка. Банка перемололась и сломала станок. Результат – простой оборудования на месяц и ремонт на 200 тыс. евро.

Принцип 4. Всегда оставлять за собой последнее слово

Если сотрудники не могут договориться, они идут ко мне. Дверь кабинета всегда открыта. Это не считается ябедничеством. Я собираю участников конфликта, выслушиваю каждого и говорю, как поступить. Мое решение никто не оспаривает.

Принцип 5. Пресекать дискуссии

Знаю два способа прекратить дискуссию. Первый – прямота. В Твери мы первыми организовали офис в форме опен-спейс. Сотрудникам это не нравилось: жалобы слышал в столовой, на планерках. Однако знал, что со временем привыкнут. Все разговоры жестко пресекал. Однажды услышал жалобу, что нельзя даже спокойно почесаться: всем видно. Ответил, что для этого есть туалет. Обсуждения при мне сразу прекратились.

Второй способ – потребовать доказательств. Однажды ко мне пришла технолог с просьбой добавить в меню манную кашу (она ее любила) и организовать трехразовое питание, потому что для поддержки здоровья надо есть пять раз в день. Я отказал в обеих просьбах. Попросил сотрудницу показать официальный документ, доказывающий необходимость пятиразового питания. Технолог ушла, и больше подобных просьб я не слышал.

принципы жесткого управления

Принцип 6. Никому не уступать

Мне 52 года, в молодости был кандидатом в мастера спорта по лыжным гонкам и легкой атлетике. Три года назад возобновил занятия, тренируюсь пять-шесть раз в неделю, езжу на сборы. В год пробегаю три-четыре лыжных марафона. Поэтому придумал организовать корпоративную лыжную гонку.

В Твери для занятий лыжным спортом есть все условия. Вокруг предприятия поля и леса, недалеко главная в области лыжная база. Однако мало кто в коллективе бегает на лыжах. Из 650 сотрудников на гонку вышли только 50 человек. Чтобы заинтересовать людей, я пообещал участникам награду – денежные призы за первые шесть мест.

Сотрудники проявили интерес к спортивному мероприятию, однако попросили меня не участвовать, ведь благодаря своей подготовке я наверняка займу первое место. Я отказал в просьбе и действительно выиграл гонку. Если я умею что-то лучше других, это не значит, что я должен делать поблажки.

Принцип 7. Давать новые стимулы в работе

Я люблю сам придумывать стимулы. Вот последний пример. Мы работаем на импортном оборудовании. Чтобы увеличить производительность, пригласил инструкторов с немецкого завода-изготовителя. Пока они работали, мы объявили игру «Обыграй инструктора» (у мотивирующих конкурсов должно быть оптимистичное и веселое название). Инструкторы и сотрудники на двух одинаковых линиях параллельно делали отдельный тираж. Бригады, обыгравшие инструкторов, получали премию. Производительность выросла, сохранившись на том же уровне и после окончания игры.

Какой стимул на производстве не работает

В начале работы типографии пообещал поощрить сотрудников за быстрое освоение западного оборудования. Приз – тур по типографиям Швейцарии, Германии и Италии за счет предприятия. Поездка не состоялась, потому что оба победителя не оформили загранпаспорта.

Для жителей Тверской области поездка в Европу равноценна полету на Луну: далеко и непонятно. У 80% сотрудников типографии никогда не было загранпаспорта, 70% не ездили в Санкт-Петербург, хотя Тверь – на трассе между двух столиц, 50% не летали на самолетах. У людей низкий стандарт потребления, поэтому лучшая мотивация – деньги.

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль