text
Генеральный Директор

7 принципов жесткого управления от жесткого руководителя

  • 28 ноября 2016
  • 4208
Генеральный Директор и совладелец компании «Парето-Принт», Тверь; кандидат геолого-минералогических наук
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Поделюсь своими принципами жесткого управления, которые помогают мне каждый день добиваться поставленных целей.

По образованию я инженер-геолог, специалист по разведке и поиску золотых месторождений. В 20 лет на первой работе был начальником горного отряда, пробивавшего шурфы (полости 20–30 м в глубину) в заполярной якутской тундре. В подчинении было 18 человек вдвое старше меня, и у каждого минимум по две судимости. Вокруг нас на сотни километров ни одного человека. В первый же вечер в отряде рабочие спросили: «Начальник, по совести будем жить или по закону?» Я ответил, что жить будем по совести. Начальник отряда закрывает выполненные рабочими наряды, от их количества зависит зарплата сотрудников. Я знал: даже если закрою лишние наряды, то потом при производственной необходимости рабочие меня не подведут, сделают все, что нужно. Это был простой путь добиться результата.

Как подбирать персонал, если привычные инструменты уже не работают

Подбор сотрудников – один из важнейших критериев, влияющих на рост бизнеса. Поэтому мы сделали подборку инструментов, которые помогут найти людей, способных решать задачи нестандартно.

Также в статье Вы найдете тест для проверки соответствия кандидата принципам компании.

Активировать бесплатный доступ к статье >>>

Геологическое прошлое, когда я имел дело с рабочими и экстремальными ситуациями, сделало меня жестким и нередко безжалостным руководителем. Чтобы никому это не объяснять, я повесил в кабинете фото с красноречивой подписью: «Атакующий носорог». Считаю, лучший путь к цели – по прямой, не думая о последствиях. Это правильный подход и в жизни, и в бизнесе. А лучший способ управления производством – диктатура.

Принцип 1. Сменить подчиненного, а не объяснять второй раз

Я плачу сотрудникам за то, что они понимают меня с первого раза, а не за то, чтобы я объяснял дважды или трижды. Поэтому принимаю на работу сообразительных людей.

Чтобы определить сообразительность, на собеседовании задаю неожиданный вопрос: «Зачем Вы нам?» Такая формулировка вызывает замешательство. Кандидатов на рядовые позиции спрашиваю: «Кем Вы видите себя через десять лет?» Чем ниже должность, тем сложнее кандидату представить карьеру в будущем. Сложный или неожиданный вопрос провоцирует первую реакцию – самую искреннюю. По ней сужу о сообразительности человека и о его прошлом опыте, выясняю, помогает ли он ответить оперативно, без подготовки.

Принцип 2. Лично подбирать продавцов

У нас два направления продаж: книжное и корпоративное. Оба руководителя направлений подчиняются мне. Я лучший продавец в компании, поскольку привел большинство клиентов. Продавцы привлекают меня на переговоры с трудными заказчиками.

Я участвую в отборе новых менеджеров. Если сомневаюсь насчет кандидата, предпочитаю дать ему шанс. Поэтому в компании всегда на одного-двух менеджеров больше, чем нужно. Имея резерв, проще расставаться с нерадивыми сотрудниками.

Принцип 3. Насаждать порядок на рабочем месте

Чистота и порядок – это не что-то необыкновенное, это нормально. Я хочу, чтобы и другие думали так же. Гость типографии должен чувствовать себя так, как будто он в Германии. Например, зимой в Твери плохо убирают снег. А на территории нашего предприятия чисто. Вокруг здания елки, газоны и клумбы. Офис и производство скопированы с немецкой типографии, которая мне нравится. Я узнал, кто их поставщик, и заказал точно такую же обстановку вплоть до дверных ручек и перегородок.

Каждый рабочий день начинаю с обхода территории вокруг типографии и помещений: цехов, складов и офиса. Хочу своими глазами увидеть реальное положение дел, а не узнавать о нем с чужих слов. Затем в 8:30 провожу планерку, на которой высказываю замечания: «Почему эта машина стоит в этом месте?», «Почему рабочие играют в телефонах (в цеху они запрещены)?», «Почему в цехе стоит электрический чайник (чай и кофе на производстве запрещены; за пределами цеха стоит вода в пластиковых бутылках, а для обеда есть столовая)?» Практика обходов позволяет мне поддерживать чистоту, порядок и соблюдение регламентов. Со временем топ-менеджеры переняли мою практику и тоже устраивают обходы. Однако еще не было случая, чтобы мне не о чем было спросить на планерке.

Запреты – результат опыта, в том числе чужого. Однажды на соседнем предприятии рабочие пили чай в цеху и уронили трехлитровую банку с вареньем в красочную секцию станка. Банка перемололась и сломала станок. Результат – простой оборудования на месяц и ремонт на 200 тыс. евро.

Принцип 4. Всегда оставлять за собой последнее слово

Если сотрудники не могут договориться, они идут ко мне. Дверь кабинета всегда открыта. Это не считается ябедничеством. Я собираю участников конфликта, выслушиваю каждого и говорю, как поступить. Мое решение никто не оспаривает.

Принцип 5. Пресекать дискуссии

Знаю два способа прекратить дискуссию. Первый – прямота. В Твери мы первыми организовали офис в форме опен-спейс. Сотрудникам это не нравилось: жалобы слышал в столовой, на планерках. Однако знал, что со временем привыкнут. Все разговоры жестко пресекал. Однажды услышал жалобу, что нельзя даже спокойно почесаться: всем видно. Ответил, что для этого есть туалет. Обсуждения при мне сразу прекратились.

Второй способ – потребовать доказательств. Однажды ко мне пришла технолог с просьбой добавить в меню манную кашу (она ее любила) и организовать трехразовое питание, потому что для поддержки здоровья надо есть пять раз в день. Я отказал в обеих просьбах. Попросил сотрудницу показать официальный документ, доказывающий необходимость пятиразового питания. Технолог ушла, и больше подобных просьб я не слышал.

принципы жесткого управления

Принцип 6. Никому не уступать

Мне 52 года, в молодости был кандидатом в мастера спорта по лыжным гонкам и легкой атлетике. Три года назад возобновил занятия, тренируюсь пять-шесть раз в неделю, езжу на сборы. В год пробегаю три-четыре лыжных марафона. Поэтому придумал организовать корпоративную лыжную гонку.

В Твери для занятий лыжным спортом есть все условия. Вокруг предприятия поля и леса, недалеко главная в области лыжная база. Однако мало кто в коллективе бегает на лыжах. Из 650 сотрудников на гонку вышли только 50 человек. Чтобы заинтересовать людей, я пообещал участникам награду – денежные призы за первые шесть мест.

Сотрудники проявили интерес к спортивному мероприятию, однако попросили меня не участвовать, ведь благодаря своей подготовке я наверняка займу первое место. Я отказал в просьбе и действительно выиграл гонку. Если я умею что-то лучше других, это не значит, что я должен делать поблажки.

Принцип 7. Давать новые стимулы в работе

Я люблю сам придумывать стимулы. Вот последний пример. Мы работаем на импортном оборудовании. Чтобы увеличить производительность, пригласил инструкторов с немецкого завода-изготовителя. Пока они работали, мы объявили игру «Обыграй инструктора» (у мотивирующих конкурсов должно быть оптимистичное и веселое название). Инструкторы и сотрудники на двух одинаковых линиях параллельно делали отдельный тираж. Бригады, обыгравшие инструкторов, получали премию. Производительность выросла, сохранившись на том же уровне и после окончания игры.

Какой стимул на производстве не работает

В начале работы типографии пообещал поощрить сотрудников за быстрое освоение западного оборудования. Приз – тур по типографиям Швейцарии, Германии и Италии за счет предприятия. Поездка не состоялась, потому что оба победителя не оформили загранпаспорта.

Для жителей Тверской области поездка в Европу равноценна полету на Луну: далеко и непонятно. У 80% сотрудников типографии никогда не было загранпаспорта, 70% не ездили в Санкт-Петербург, хотя Тверь – на трассе между двух столиц, 50% не летали на самолетах. У людей низкий стандарт потребления, поэтому лучшая мотивация – деньги.

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»
Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И продолжить чтение статьи
Простите, что прерываем Вас...

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.