Как организовать работу коммерческого отдела, чтобы увеличить продажи

1560
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
  • Как изменить работу коммерческого отдела, чтобы все клиенты были довольны
  • Что может требовать клиент от компании, пообещавшей ему индивидуальный подход
  • Какая система мотивации оптимальна для отраслевых команд

Кризис заставляет заказчиков отказываться от консалтинга. Аналогичная ситуация сложилась на рынке digital-маркетинга. Клиенты готовы платить, но за результат. Два года назад мы решили, что удержим позиции, только если откажемся от стандартизированных услуг и научимся погружаться в проблему заказчика и в особенности его бизнеса. Иными словами, если начнем оказывать индивидуальные услуги и добиваться уникального для клиента результата. Для этого пришлось перестроить коммерческий отдел и организовать работу отделов маркетинга, продаж и клиентского сервиса по-другому. В новом режиме работаем год.

Как изменили работу коммерческого отдела

Одни и те же сотрудники ведут разные по тематике проекты. Времени и ресурсов для погружения в специфику клиента не так много, поэтому набор инструментов продвижения ограничен. Работу с клиентами строили по стандартной «водопадной модели» взаимодействия отделов коммерческой службы: телемаркетинг искал клиентов, департамент продаж заключал договоры, клиентский сервис руководил оказанием услуг, а производство выполняло заказы по заданному алгоритму. Проекты между сотрудниками распределяли по мере загрузки.

В 2013 году ключевые игроки рынка, владельцы поисковых систем, заговорили об ограничении, а затем и об отмене ссылочного ранжирования сайтов. Затем грянул кризис. Клиенты требовали решений, которые предполагали точный результат продвижения.

Допустим, мы обещаем повысить трафик на сайт. Чтобы спрогнозировать результат, требуется изучить специфику заказчика, ведь в ходе работы могут всплыть ограничения, не позволяющие использовать стандартные инструменты. Приведу пример: автопроизводители дают дилерам готовые сайты (клон сайта головной компании), запрещая в них что-либо менять. Поисковые системы показывают пользователям первоисточник – сайт производителя, считая ресурсы дилеров плагиатом. Это затрудняет продвижение, требует поиска нетривиальных решений. Получается, чтобы понимать отрасль клиента, сотрудник компании должен обладать глубокими знаниями во всех тематиках. Решение, которое мы нашли, – создать внутри коммерческого отдела отраслевые агентства.

  • Кто такой коммерческий директор: обязанности и функции
  • l>

    Как внедрить отраслевой подход в работе коммерческого отдела

    Полгода ушло на планирование и подготовку изменений. Мы разработали стратегию перехода, просчитали риски, проанализировали ситуации «если что-то пойдет не так». Внедрение и притирка внутри команд происходили с октября 2014 по декабрь 2015 года. Сейчас готовим индивидуальные планы развития сотрудников, отлаживаем работу команд. Вот какие действия мы предприняли.

    1. Сегментация клиентской базы. Агентство одновременно реализует более 600 проектов, заказчики – от транснациональных корпораций до малых компаний. Мы разделили проекты на 20 тематических групп. Деление не коснулось крупных брендов, которых главным образом интересует рост узнаваемости (Lego, Phillips, Peugeout и др.). Есть еще одна группа клиентов – малый и средний бизнес (сегмент – бюджет). Они инвестируют в интернет-маркетинг до 50 тыс. руб. в месяц. Формировать команду при таких бюджетах нерентабельно.

    2. Создание отраслевых команд. С учетом сегментации клиентов у нас получилось шесть агентств:

    • четыре сформированные команды специализируются на отраслях, при этом каждая из них охватывает одну-две флагманские тематики (автомобильная промышленность, недвижимость, фармацевтика, строительство, банковские услуги, электронная коммерция и др.);
    • одна команда ведет проекты по крупным брендам;
    • одна команда предлагает стандартные решения для малого и среднего бизнеса с чеком 35–50 тыс. руб. в месяц.

    структура коммерческого отдела

    Каждая отраслевая команда включает 25–30 сотрудников. В команду входят специалисты по привлечению (маркетингу), продажам, обслуживанию (аккаунт-менеджеры) и продвижению (интернет-рекламе, поисковому продвижению и веб-аналитике, копирайтингу). Возглавляет команду линейный менеджер – руководитель направления. Он отвечает за доходную и расходную часть бюджета команды. Фактически мы получили руководителей небольших агентств, которые отвечают за прибыль и уход (англ. P&L – Profit & Loss). Один аккаунт-менеджер (в команде их 5–8) ведет 10–15 проектов.

    Вместе с тем в компании остались три направления (отдела), которые горизонтально обслуживают работу отраслевых команд:

    • работа с контекстной и медийной рекламой;
    • отдел SMM-продвижения;
    • presale (англ., предпродажный); этот отдел готовит презентации, приложения, согласовывает договоры с клиентами, ведет статистику по проектам.

    Сотрудники трех направлений при необходимости присоединяются к отраслевой команде. Административно они подчиняются руководителю своего отдела, например отдела контекстной рекламы.

    Добавлю, что отраслевой подход требует увеличения ресурсов. Решить проблему помогает контроль затрат и оптимизация бизнес-процессов. За счет этого мы расширили персонал лишь на 10%.

    Обучение и мотивация сотрудников коммерческого отдела

    При переходе на отраслевой принцип 30% компетенций в каждой команде оказались незакрытыми. Мы предполагали это, поэтому заранее запустили два проекта: «Развитие сотрудников» и «Карты компетенций». Задачи проектов:

    • определить структуру отделов, которая позволит достигать финансовых целей;
    • выявить текущий уровень компетенций сотрудников и зоны их развития;
    • составить индивидуальные планы развития сотрудников;
    • сформировать план докомплектации отделов.

    Чтобы решить задачи, провели внутренний аудит всех структур, сделали расчет стоимости каждой из них, выявили слабые зоны. Затем составили досье компетенций на каждого члена команды: чему обучиться, где сможет сам выступить в роли эксперта. За уровнем компетенций и успешностью обучения сотрудников следит руководитель отраслевой команды. Еще он отвечает за удовлетворенность клиентов, продажи и финансовый результат.

    Мы изменили мотивацию. Оплата складывается из переменной и фиксированной частей – 50% на 50%. Переменную часть поделили: 50% премии выплачивается за достижение общекомандного KPI и еще 50% – за достижение личного KPI. Такая схема позволяет сбалансировать и тесно связать между собой личные интересы сотрудников и их нацеленность на общекомандный результат – достижение целей клиентов.

    работа коммерческого отдела

    Когда стоит задуматься о переходе на отраслевые команды

    Компания, готовая к переходу на отраслевую модель ведения проектов, должна отвечать нескольким критериям:

    • количество клиентов растет; например, если у digital-компании 200 проектов различной тематики, вести их в рамках единой функциональной структуры сложно, лучше перейти на отраслевую структуру;
    • достаточное количество сотрудников и готовность иметь недозагруженный персонал (резерв) под рост;
    • приемлемый уровень компетенций сотрудников и менеджерской команды, способной перестроить работу компании в сжатые сроки.

    Также имеет смысл проанализировать динамику оборота и маржинальности компании. Если оборот не меняется либо немного растет, а маржинальность падает, задумайтесь о создании отраслевых команд.

    Чтобы процесс перехода на индивидуализацию услуг не принес сюрпризов, лучше проиграть ситуации заранее. Мы, например, продумали действия в следующих условиях.

  1. Нехватка ресурсов. В ходе реализации проекта в одной команде не хватало персонала. Выйти из ситуации помогла заранее продуманная работа с кадрами. Недостающих взяли из кадрового резерва и других команд, в которых на тот момент был профицит.
  2. Недовольство клиентов сменой аккаунт-менеджера. Мы сразу условились, что будем искать решение до тех пор, пока оно не устроит клиента. Мы предлагали нового аккаунт-менеджера, зачастую его высокие компетенции снимали противоречия. Иногда, уступая клиенту, оставляли проект у текущего менеджера либо определяли время перехода в новую команду. В целом для 40% постоянных клиентов мы сохранили привычные каналы общения: заказчики работают с теми аккаунт-менеджерами, которые вели их до перестроения.

Результаты

Перестройка работы коммерческого отдела оказалась делом дорогим и болезненным. Она затронула менеджеров, сотрудников и клиентов. В мировой практике есть примеры, когда аналогичные проекты приводили к резкому падению продаж, а иногда и к закрытию бизнеса в связи с оттоком клиентов. Однако мы рискнули. Процесс изменений продолжается, но уже есть позитивная динамика:

  • вдвое выросли повторные продажи;
  • клиент работает с нами дольше, чем раньше, растет средний чек и выручка от продаж;
  • наблюдается положительная динамика показателя P&L (изменение клиентской базы в денежном выражении);
  • число клиентов, ушедших в связи с неудовлетворенностью, снизилось на 15%, а количество успешных проектов увеличилось на 20%.

Как организовать работу коммерческого отдела, чтобы увеличить продажи

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам.Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Простите, что прерываем Вас..

      Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

      Предлагаем вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      и скачать все файлы
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль