Как сформировать профессиональную и эффективную управленческую команду

2374
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Ни один глава компании не может обойтись только собственными знаниями, опытом и связями. Для развития бизнеса каждому нужна профессиональная и эффективная управленческая команда. Однако все по-разному добиваются от ближнего окружения лояльности и эффективной работы. В этой статье ваши коллеги – успешные руководители – рассказывают о том, как они формируют свои управленческие команды.

Что нужно Генеральному Директору, чтобы сформировать эффективную управленческую команду

  1. Стремиться к совершенствованию: поощрять профессиональный рост каждого из членов команды, расширять их и свой кругозор, развивать их и свою интуицию.
  2. Уметь выбирать направление: устанавливать приоритеты, сосредотачиваться на общих для команды целях.
  3. Быть способным к согласованным действиям: поощрять критические высказывания, конструктивные споры, уметь находить рациональное зерно в любой из точек зрения.
  4. l>

    эффективная управленческая команда

    Управленческая команда эффективна только при наличии достойного внешнего соперника

    Александр Меренков, Генеральный Директор компании «Северная казна», Екатеринбург

    В бизнесе управленческая команда по-настоящему эффективна только при наличии достойного соперника (или даже врага).

    Я уверен, что топ-менеджерам постоянно нужно находить кого-то, с кем они должны бороться, или что-то, что они должны преодолевать. Тогда у них появляется драйв, который необходим в работе.

    Когда в компании или экономике нет ни кризиса, ни других проблем, менеджерам начинает не хватать адреналина. И вот тогда оставить свою команду в покое – ошибка. На мой взгляд, создавать трудности полезно. В благополучные для бизнеса периоды я беседую с каждым из топ-менеджеров о его планах, заботах, опасениях, чтобы поставить перед ним преодолимые препятствия, наличие которых взбодрит и придаст сил.

    Для меня важнейший принцип функционирования единого сплоченного коллектива – поддерживать любого, кто в него входит. Если кто-то из топ-менеджеров перестает помогать своим коллегам, он становится мне неинтересен как член управленческой команды – а значит, ему пора выходить из автобуса на ближайшей остановке.

    Со своей стороны я стараюсь сделать все, чтобы каждый топ-менеджер чувствовал свою принадлежность к узкому кругу лиц, играющих в нашем бизнесе чрезвычайно важную роль. Перечислю некоторые обязательные действия.

    Обсуждение целей и планов предприятия. Я никогда не спускаю приказы для ознакомления и выполнения. Людям нужно давать возможность предложить собственную стратегию и вместе обдумать каждый выдвинутый вариант. С этой целью мы раз в год проводим стратегические сессии, где обсуждаем, куда и как должна двигаться наша компания. А раз в три месяца подводим итоги квартала, сверяем планы с результатами, намечаем дальнейшие шаги.

    Регулярные тренировки управленческих навыков. Ошибочно думать, что все топ-менеджеры всё знают и умеют. Это не так. Даже если человек в чем-то достиг мастерства, полученный навык нужно оттачивать, доводя до совершенства, ставя перед собой все более высокую планку. Только в этом случае сотрудники перестанут решать задачи шаблонными, давно опробованными методами и начнут искать новые варианты. Чтобы сформировать и эффективно сплотить управленческую команду, я обращаюсь к традиционным средствам – это бизнес-тренинги и неформальные совместные мероприятия. Например, раз в год мы ходим в недельный поход в лес или в горы (обязаловки нет – каждый сам решает, идти ему или не идти). А вот ежеквартальный тренинг для повышения квалификации каждый член команды должен пройти обязательно.

    Позиционирование себя как сильного лидера. Некоторые считают, будто можно создать команду, а самому потом по полгода греться на солнце у моря. Это неверно. У команды должен быть лидер, авторитет которого обусловлен не занимаемой должностью, а профессионализмом. Поэтому я стараюсь всегда трезво оценивать, в чем я сейчас силен, а какие качества надо совершенствовать. И всегда стараюсь сделать больше, чем члены моей команды; стремлюсь хотя бы раз в квартал совершать маленькое чудо – ведь хороший пример всегда вдохновляет. Кроме того, мое правило как руководителя – не давать невыполнимых обещаний, чтобы люди всегда мне верили.

    Воспитание чувства избранности. В нашей команде, например, есть свои словечки, свои истории, праздники и даже понятные только нам атрибуты и ритуалы. На мой взгляд, команда должна быть такой, чтобы все хотели в нее попасть и немного завидовали тем, кто сумел это сделать. Чтобы подогреть интерес, нужно иногда приподнимать завесу тайны над тем, что происходит в команде, приглашая ключевых сотрудников на открытые совещания.

    Поощрение лояльности к компании, а не к лидеру. Я никогда не беру в управленческую команду людей только потому, что они лояльны мне. Я должен быть уверен, что все мои заместители и ключевые руководители станут принимать решения, исходя из интересов команды и компании, а не из желания выслужиться или из страха не согласиться с моим мнением. Качество лояльности поверяю в «боях», когда возникают кризисы и проблемные ситуации.

    Замечу, что чрезмерная информационная закрытость для команды опасна. Дело в том, что коллектив топ-менеджеров заинтересован скрывать от Генерального Директора негативные сведения. Сидеть в построенном вашими заместителями хрустальном дворце – непростительная ошибка. Сам я регулярно «хожу в народ», чтобы знать, что происходит. Я езжу во все региональные подразделения, общаюсь с сотрудниками, провожу стратегические сессии для управленцев на местах, участвую в круглых столах для клиентов. Иногда даже немного работаю на других должностях, чтобы лучше понимать специфику той или иной деятельности. Кроме того, веду на сайте компании блог, чтобы непосредственно высказывать сотрудникам свои мнения по разным вопросам.

Каждый член управленческой команды должен верить в идею бизнеса

Александр Соломатин, Основатель и заместитель Генерального Директора производственно-строительного комплекса «Солнечный дом», основатель компании «Мотиватор», Москва

Свою управленческую команду я формирую исходя из нескольких принципов.

Главный принцип – искренность. Идея бизнеса должна волновать каждого, кто им занимается. Например, наша команда могла бы торговать пивом или заниматься чем-то еще более прибыльным. Но тогда никто из нас не смог бы честно сказать, что делает мир лучше. А мы, я уверен, делаем. То, что я и члены моей команды разделяем общие ценности, утраивает наши силы и очень сближает, позволяя экономить время и деньги, которые другие компании тратят на всякие «командообразующие» мероприятия.

Кстати, раньше я считал, что в коллективе нужно всячески поощрять дружеские отношения. Теперь я придерживаюсь противоположного мнения. Я не раз видел, как для того или иного сотрудника оказывается важнее сохранить добрые отношения с коллегой, чем отстоять свою точку зрения ради пользы компании. А это в корне неверно. На первом месте должна быть забота об общем деле.

Второй принцип – рентабельность бизнес-идеи. Прежде чем начинать бизнес, мне всегда нужно убедиться, что у потребителей есть проблема, решение которой мы предложим, и эта проблема настолько важна, что за ее решение клиенты будут отдавать деньги, из которых я смогу платить достойную зарплату своей команде. Только когда у меня есть такая уверенность, я начинаю подбирать команду в стартап. Я не видел эффективных компаний, где бы люди работали на босса, – во всех успешных компаниях, наоборот, босс работает на сотрудников.

Третий принцип – общность ценностей. На первый взгляд может показаться, что в нашей стране одна бизнес-культура: впарить и обогатиться. Это не так.

Я уверен, что люди концентрируются на деньгах от нехватки великих идей. В нашей же команде бывает, что новый человек уже после пары недель работы хочет не только получать за свой труд оговоренную зарплату и бонусы, но также делать вместе с нами мир лучше, приносить пользу.

Эффективную управленческую команду можно сформировать из тех людей, которые уже работают у вас

Евгений Корнев, Генеральный Директор компании «Мини-займ экспресс», Москва

В последние 13 лет я несколько раз реформировал предприятия, оказавшиеся в кризисных ситуациях, а также запускал новые направления деятельности компаний. Конечно, более быструю отдачу дает полная замена команды топ-менеджеров в компании, переживающей кризис. Однако я придерживаюсь другого подхода – формирую ближний круг управленцев из числа уже работающих сотрудников. Дело в том, что с точки зрения долгосрочного функционирования предприятия это гораздо эффективнее. Конечно, такой подход не означает, что в команду нельзя привлечь ни одного нового человека – иногда это, напротив, полезно.

Понятно, что команда, которая достается «по наследству» от предшественника, встречает нового начальника чаще всего враждебно, потому что ожидает репрессий. Чтобы настроить всех на рабочий лад, я придерживаюсь нескольких важных правил.

1. Задать темп. Начав работу с действующими сотрудниками, нужно задать новый, значительно более интенсивный темп работы. Невписавшиеся сами «отвалятся», и вы избавитесь от необходимости увольнять их по собственной инициативе. Оставшиеся – то есть те, кто сумел достичь первых положительных результатов и был вами одобрен, – станут если не вашими единомышленниками, то по крайней мере лояльными работниками.

эффективная управленческая команда

2. Дать время. Руководители и специалисты из ближнего круга должны после первых 100 дней совместной работы либо начать активно участвовать в проводимых реформах, либо уступить место другим. Причем не обязательно их увольнять (за исключением саботажников и интриганов) – можно просто понизить в должности. Я часто делаю так: выбираю самых активных и компетентных менеджеров (примерно через месяц-полтора после прихода в компанию) и создаю внештатные органы управления: бюджетный комитет, технико-экономический совет, рабочие группы для решения нестандартных и внеплановых задач. Еще один метод – персональные собеседования. Эти собеседования – или, как я их называю, заслушивания – совмещают в себе черты совещания, обсуждения итогов проделанной работы и аттестации сотрудников.

Окончательно ближний круг формируется через пять-шесть месяцев. Большинство сотрудников превращается в Ваших единомышленников.
Всем остальным работникам можно дать больше времени, чтобы освоиться в новых условиях. С противниками реформ из числа неключевых сотрудников следует разбираться не раньше чем через полгода работы. Опять же – несогласных не всегда нужно увольнять: здоровая критика ни при каких условиях не помешает.

3. Разъяснять суть реформ снова и снова. Как правило, большинство рядовых работников в начале реформ не верит в успех задуманного и занимает пассивную позицию (я таких людей называю попутчиками). С ними важно вести «политическую» работу: разъяснять, убеждать, еще раз разъяснять и еще раз убеждать. И делать это должны не столько лично вы, сколько лояльные вам заместители, руководители служб и отделов, начальники подразделений.

Как сформировать профессиональную и эффективную управленческую команду

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам.Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Простите, что прерываем Вас..

      Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

      Предлагаем вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      и скачать все файлы
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль