Целеполагание: этапы, методы и психология

2645
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Для того чтобы организация формировалась, развивалась и функционировала как целостная система, существует целеполагание, которое помогает ставить правильные цели.

Целеполагание и планирование: в чем разница

Чтобы работа по управлению организацией была эффективной, нужно ясно представлять, какими путями и куда идти. То есть наши представления полностью отражаются в планировании.

Таким образом, планированием называют важнейшую функцию управления, которая включает: планы работы организации, её составные части и рабочих. Основу данного процесса составляет целеполагание – подбор целевых задач, которые помогут двигаться в нужном направлении. В свою очередь, направляет всю систему планов предприятия на определенный временной отрезок – стратегическое планирование.

Планированием или целеполаганием также можно считать управленческую деятельность, которая составляет планы предприятия, его отделов, функционирующих подсистем, подразделений, служб и сотрудников. Планирование включает следующие стадии: постановка цели, управление ресурсами(распределение), информирование сотрудников о планах. При этом, планы делятся по протяженности планового отрезка и степеням планирования организации.

Таким образом, с помощью планирования и целеполагания определяют: какие цели ставит перед собой организация, чтобы функционировать и развиваться, а также пути и средства для их осуществления. Ни одна организация не ведет свою деятельность без четкого планирования, так как крайне важно:

  • распределить ресурсы;
  • координировать деятельность между каждым подразделением;
  • координировать внешнюю среду (рынок);
  • создать эффективную внутреннюю структуру;
  • контролировать деятельность;
  • развивать организацию в будущем. С помощью планирования принимаются своевременные решения, избегается поспешность в их принятии, устанавливается четкая цель и понятный метод ее осуществления, а также ведется контроль за ситуацией.

Процесс планирования составляют:

  • процесс целеполагания (постановка целей);
  • процесс координации (сочетания) между целями и средствами их осуществления;
  • процесс процветания или целостность действующей рабочей системы предприятия с ее дальнейшим ростом.

Целеполагание считается одним из важнейших исходных моментов в планировании. Целевую функцию составляют несколько этапов (миссия, видение, цель), каждый из которых относится к определенному виду целевой установки.

В первом этапе разрабатывается или уточняется миссия компании, которая отражает ее философию и деятельность. Видение представлено до момента завершения необходимого срока и показывает, какой будет организация в итоге.

Целеполагание предприятия представляет собой конкретно выраженные миссию и видение, позволяющие управлять процессом ее осуществления. Устанавливаются эти цели согласно выработанной теории и практики по управлению принципами. Есть несколько способов, по которым классифицируются цели. Все цели взаимосвязаны и взаимообусловлены, и формируют систему целеполагания предприятия.

После того как определена миссия, разработано видение предприятия и проанализирован стратегический профиль, нужно установить длительность стратегического отрезка, в области имеющегося видения, и установить требуемые стратегические цели. Проведение внутреннего и внешнего анализа среды помогает создать альтернативы и подобрать нужную стратегию роста предприятия на настоящий момент.

На чем основывается истинное целеполагание

По мнению большинства исследователей, его основу составляет изучение определенных закономерностей, влияющих на общественное развитие. Данные закономерности являются целевым источником, который вырабатывают люди. В зависимости от точности постановки целей и отражения требований закономерностей, регулирующих общественные процессы и тенденции их изменения, будет меняться эффективность человеческой деятельности. Важнейшими факторами в формировании цели, помимо закономерностей, считаются потребности, действительные возможности и общественные интересы.

Задача целеполагания включает - сведение множества появившихся целей к минимуму. То есть необходимо выбрать ключевую и убрать те цели, которые являются средством осуществления других, а также не влияющих на поиск альтернативных. Важно, при выборе наиболее значимых целей, сопоставлять их целями разных уровней и выбрать такие, которые будут удовлетворять все.

Основными задачами в целеполагании считаются:

  1. Анализ большого числа процессов в коммерческой, производственной и социальной сферах. Это являлось ключевой задачей при разработке данного метода – расширения целевой области.
  2. Доказательство подлинности высказываний, которые латентно заложил менеджер в фундамент действующего курса.
  3. Проведение анализа и прогноза поведения части сотрудников, подразделений и иных компаний.
  4. Улучшение работы предприятий. 

Являясь функцией управления, целеполагание несет ответственность за весь управленческий процесс, все его основные и конкретные функции.

Функция целеполагания помогает реализовать главный принцип управления – системность управления. Благодаря этому, у каждой подсистемы управления есть основная цель, опосредованная с помощью цели, стоящей выше подсистемы, и основной общественной целью.

Целеполаганием задается определенная направленность в развитии объекта управления, чтобы достичь нужного результата. Процесс, который формирует и обосновывает цели для роста объекта управления, представлен функциями целеполагания.

В управленческой деятельности, целеполагание представляет собой предвидение окончательного результата. Для его достижения нацеливают процессы управления, которые осуществляются коллективом по управлению. Так как управление целенаправленно воздействует субъектом управления на его объект, то перед осуществлением каких-либо планов, программ, определением возможности решить те или иные социальные, экономические или организационные задачи, следует разобраться с целями.

Какую ставить цель в целеполагании

Целеполагание представляет важнейшую часть менеджмента организации. Именно поэтому, решая вопросы целеполагания, менеджер должен руководствоваться системным подходом, опираться на собственный и коллективный бизнес-талант, высокопрофессиональную компетентность, чутье, опыт и хорошее открытое отношение коллектива компании.

У цели есть мотив, который представлен объектом и предметом, побуждающим действовать ради чего-либо. С помощью целеполагания, можно рассматривать поведение или действие, как стимул для достижения цели, то есть окончательного результата. При этом, поведение изучаемого объекта доходит до нужного сопоставления с временем и пространством другого объекта или события.

Цель называют целевой функцией целеполагания, когда известно о факторах, влияющих на окончательный результат, и роли каждого фактора в отдельности.

Благодаря цели можно предвидеть результаты в любой области.

Концепцию роста и ключевые пути деловой активности определяет целеполагание организации. Таким образом, цель – это запланированный результат по истечении определенного времени.

Для организационного успеха очень важно иметь цели.

Они задают направление действиям, объединяют людей, способствуют эффективной работе предприятия. Таким образом, выполняются полезные и практические функции. Цели помогают в управлении организацией и приходит понимание того, для чего создана организация, и почему люди ведут себя именно так.

Цель и целеполагание отвечают за философию, идею и рост предприятия, помогают определить его структуру и методы управления. 

Цели вносят определенность в текущую деятельность, как предприятия, так и конкретного индивида, то есть задают направление. Они позволяют сконцентрировать внимание на воплощении основных задач, отбросить сиюминутные порывы и желания, контролировать свое поведение. Благодаря этому, получается быстрая реакция и намеченное достигается с меньшими расходами.

Существование, законность предприятия, как для рабочего коллектива, так и всего общества - оправдывают цели и целеполагание. С помощью целеполагания люди понимают, подходит для них предприятие. Когда сотрудники покидают разорившеюся организацию, то это говорит о её ликвидации. Зачастую, цели способствуют удержать закрытие или ликвидацию из-за частых перемен в конъюнктуре общественного мнения.

Схема целеполагания такова, что она помогает привлечь людей на предприятие, однако регулирует их поведение, то есть ограничивает деятельность участников предприятия. Прежде чем перед рабочей группой поставить цель «повысить качество», необходимо проконтролировать четкое соблюдение дисциплины на производстве, определенное отношение к рабочему процессу.

С помощью целей сотрудники организации понимают, чем они будут заниматься и за что отвечать. Например, работа шахтера обусловлена определенным риском.

Цели мотивируют, позволяют людям найти свои пути для удовлетворения потребностей. Таким образом, когда предприятие достигает лидирующих позиций в сфере, то удовлетворяются как материальные (максимальный доход), так и моральные (гордость за компанию) потребности сотрудников.

Целеполагание разъясняет людям, к чему стремится организация. Например, поставив цель – обогнать конкурентов, предприятие заявляет о своей основной миссии, а сотрудники понимают, что от них требуется, чтобы получить вознаграждение.

Благодаря целям, организация может всегда быть в курсе окружающих событий. Они помогают двигаться вперед, сопоставлять с конкурентами, определять, подходят ли под требования.

В анализе работы персонала предприятия, большую роль играют целевые функции. При качественном выполнении плана, можно получить вознаграждение.

Фундаментом в конструировании организации является целеполагание. Не следует исключать и ряд факторов, которые тоже принимают в этом участие, однако, цели занимают лидирующую позицию. Таким образом, укрепление позиций организации на рынке, помогает открывать новые подразделения.

Целеполагание организации выполняет ряд требований:

  • конкретность и исчислимость. Это помогает выражать требования не только качественными, но и количественными показателями. То есть упрощается анализ их осуществления, общественное восприятие, обсуждение, а, следовательно, уменьшается агрессия;
  • действительность, для имеющихся условий, обладание необходимыми ресурсами предприятия, что проходит оценку в момент создания плановых расходов и разделения ресурсов. В противном случае, люди не будут распоряжаться своим временем для того, чтобы реализовать их и перестанут доверять руководству предприятия;
  • лояльность, умение трансформироваться, вместе с изменениями в работе компании;
  • признание коллективом в ходе личных целей. Так как достижение целей – результат коллективного труда, то они должны быть понятными, известными и близки для большей части предприятия;
  • прозрачность — позволяет проводить анализ целеполагания и мотивацию персонала;
  • умение сотрудников работать совместно вне зависимости от времени и пространства, поддержка между собой.

Выполняемые на предприятии различные работы, предполагают многообразие целей. Целевые функции разделяются по следующим критериям: временной отрезок, сущность, дублирование, структура предприятия, функциональность подсистем и т.п.

По временному отрезку целеполагание представлено такими типами:

  1. Стратегическими. Отрезок, который позволяет использовать стратегические цели, обусловлен внешней средой предприятия. Если она подвижная, нестабильная и не такая предсказуемая, то этот отрезок будет короче (примерно от 1-2 лет до 5-10 лет).
  2. Тактическими.  Данные и остальные цели выходят из стратегических. Длятся они от 1 года до трех-пяти лет.  Увеличиваются количественные показатели.
  3. Оперативными. Здесь цели представляют конкретные задачи, которые необходимо выполнить в течение рабочего дня, недели, месяца, квартала, полугода, года. Они выражены, обычно, в четких количественных значениях.

По своей сущности, целеполагание и цели разделяются на: экономические (доход, дивиденды, затраты), социальные (социальное обеспечение сотрудников предприятия), организационные (предугадывающие перемены на предприятии, перемены в системе параметров в области предприятия), технические (улучшение технической и технологической оснащенности), научные, политические, экологические и т.п.

По дублированию цели бывают: повторяющиеся время от времени, разовые и постоянно решаемые. Данный показатель имеет большое значение для планирования и целеполагания. Для осуществления дублируемых целей можно израсходовать больше бюджета, что даст прибыль при повторе. Таким образом, идет постоянный поиск чего-то общего в разных целях, что позволит это повторить в будущем.

По структуре предприятия выделяются цели компании и её подразделений. Данные цели не могут быть противоречивыми и похожими на стратегические.

По функциональности подсистем выделяют цели, которые устанавливают для маркетинговых, производственных, финансовых и других подсистем.

Так как само целеполагание, виды, указанные выше – представляют наиболее часто применимые на практике цели, то существует и другая классификация - по значимости: наиболее значимые, значимые и другие.

Из каких блоков состоит системы целеполагания

Формирование целеполагания на промышленном предприятии строится с помощью мотивационной схемы, которая применяется на различных этапах управления предприятием.

Блоки целеполагания зависят от того, какой был выбран характер длительности работы предприятия, и носят временный характер. К примеру, цели на короткий срок устанавливает производственная, сбытовая, конъюнктурная стратегия компании. Использование маркетинговой стратегии применяется для целей долгосрочного характера.

Работая над целями в промышленном предприятии, в условиях обычного воспроизводства (непрерывный повтор, постоянное обращение к общественному производственному процессу), прибавочный продукт полностью отводится для личного потребления.

Обычное воспроизводство – это умение организовать производство, производственные этапы отдельного продукта, обычно, опираясь на конъюнктурную (кратковременную) случайную стратегию.

Целеполагание включает блоки:

1. Первая целевая иерархия. Главные цели – экономические (зависят от уровня общественного развития, служат основой при формировании и организации компании).

2. Вторая целевая иерархия: 

  • цели производства, которые нужны для развития компании и связаны с этапами экономической дисциплины в обществе; 
  • рыночное развитие, степень спроса и выбор продукта (продуктов)
  • целеполагание, направленное на сбыт. 

Когда собственник хочет еще раз воспользоваться производственным и сбытовым процессами, то есть создать СЭПС при долгосрочных условиях, то встает вопрос о формировании расширенного воспроизводства.

Таким образом, производственные размеры растут, что требует периодического использования какой-то доли от прибавочного продукта для производственного потребления.

Благодаря производственному потреблению, расширяется действие целеполагания, формируются цели внешней и внутренней среды.

3. Третья целевая иерархия. Этот этап связан с длительным характером работы организации. Здесь уже нужно разбираться в рыночных тенденциях, товарах фирмы, а, следовательно, проявляется целеполагание в менеджменте. Взаимосвязаны с данной целевой функцией и научно-технические, новые цели на производстве. Для того, чтобы предприятие держало себя уверенно, существуют социальные цели. Целесообразность целеполагания обеспечивается инновационной целью, улучшающей и меняющей остальные.

При разделении цели высшего уровня на подцели, необходимо выделить такие:

  • цели, которые формируются с помощью внешних и внутренних факторов; 
  • цели создания, роста, управления; 
  • цели на текущую, ближайшую и стратегическую перспективу; 
  • цели на верхнем уровне представляют общий вид. Спускаясь ниже, цели в целеполагании начинают становиться более конкретными; 
  • системная цель – одно целое. В случае, когда система отличается сложностью и масштабностью, то она предстает в виде раскрытых компонентов целей, которые составляют её элементы; 
  • цели элементов (подсистем) могут быть противоречивыми, но такое противоречие должно проходить системную мотивацию. Отсутствие противоречия – заслуга методов управления.

Обязательная опора системы стратегического управления на системное целеполагание, объясняется тем, что российские рыночные предприятия отличаются сложным социально-экономическим климатом. Основной причиной можно назвать достаточно молодую систему капитализма. В основе целей современного сотрудника лежать многогранные, многоаспектные потребности.

Условия и принципы целеполагания при постановке целей

Когда перед менеджером встает вопрос о выборе сфер для охвата целей, то ему не следует ограничиваться только единственной сферой, а распределять сразу по разным. Вне зависимости от того, какой специфики придерживается сфера, под которую ставится цель, следует:

  • убедиться, что цели охватывают верхушку предприятия. при отсутствии у высшего руководства конкретных целей, теряется направление у нижних уровней. то есть люди будут думать, что постановка целей не имеет большого значения;
  • дать четкое описание для ключевых целей предприятия и убедиться, что все на предприятии ознакомлены с ними. зачастую, сотрудники мало осведомлены, поэтому миссия, наполняющая рабочий процесс смыслом, переходит во второстепенную. В задачу менеджеров входит периодическое напоминание персоналу о целеполагании, деятельности предприятия и задавать вопросы: «Зачем мы работаем? Какова цель этого предприятия? Что для неё особо важно?»;
  • убедиться, что отдельный индивид, группа рабочих или единица на предприятии обладают хотя бы одной ясной, понятной и периодически контролируемой целью;
  • не назначать больше шести целей единовременно. Перегружая сотрудников целевым многообразием, можно получить снижение эффективной работы.

У целей должны быть конкретные сроки осуществления. Использование сроков реализации цели позволяет получить эффективный рабочий процесс. Гораздо удобней создавать цель, например, увеличить тот или иной показатель, к такому—то сроку. Используя целеполагание, менеджер может создать график проведения обзорных проверок, чтобы при отклонении от него, было в запасе время запустить снова рабочий процесс и вернуться к требуемым нормам. Таким образом, временные рамки позволяют подчиненным понимать, когда наступают и завершаются стадии, с которыми связана их собственная работа.

Временные рамки хорошо использовать при краткосрочных и долгосрочных целях. Однако, для постановки общих целей, выполняющих миссию предприятия, их не особо часто используют.

Цель должна быть краткой и ясной. Долгосрочное и краткосрочное целеполагание наиболее эффективно, когда оно небольшое. К примеру, есть цель – увеличить и расширить долевую часть на рынке в следующем году (1 января 201Х – 31 декабря 201Х года) до показателя, который на восемь-десять процентов превышает показатель предшествующего года (необходимо усилить рекламу, обратить внимание на скидки, стимулировать продажи). Представленная цель сложна для восприятия. Проще сказать, что требуется увеличить нашу долевую часть на рынке на десять процентов – такая цель краткая, ясная и будет более эффективной.

Менеджерами часто допускаются ошибки в формулировках целей. Вместо того, чтобы просто описать желаемый результат, они начинают рассказывать о методах ее достижения. В таком случае, принципы целеполагания лучше формировать в отдельную таблицу и использовать как планы, которые хочет осуществить менеджер.

Цели должны работать над увеличением стандартов. Зачастую, стандарты – это наименьшая степень требуемого осуществления той или иной сферы деятельности, которая есть как для конкретных сотрудников, так и целых групп или отдельных частей предприятия. Стандартами отражается маленький уровень осуществления, характерный для предприятия. Целеполагание же располагается выше стандартов. То есть, при стандарте 2% ежемесячного брака, цели нужно довести его до 1%.

Реалистичность целей. Целям следует быть реалистичными. Цели, с высокой планкой, не смогут быть достигнуты. Однако, поставив невысокую цель, не получаешь особого удовлетворения после её достижения. Проведенные исследования говорят о том, что легче всего и эффективнее достигаются цели, которые ставят на побудительном уровне. То есть здесь есть к чему стремиться, и не так просто, без усилий, получится достигнуть цель.

К примеру, довольно высокий уровень может различаться для конкретных сотрудников, рабочих групп и т.п. К примеру, цель – увеличить доходы от двух до восьми процентов в 200Х году, может быть реализована одними сотрудниками и быть провальной для других, третьи, вообще могли не заинтересоваться ею. Решением данной проблемы будет – разработка конкретных многочисленных целей, целеполагание для отдельной группы. Такой способ потребует времени и затронет методы планирования, однако, результатом служат побудительные, реалистичные цели.

Целям следует быть лояльными. Целям просто необходимо обладать гибкостью, чтобы при возникновении неожиданных или экстраординарных изменений на предприятии, вовремя усовершенствовать их. Не следует забывать, что гибкость негативно отражается на специфичности (важная характеристика эффективности целей). Решить такую проблему довольно легко, просто следует поменять отношение к цели. Например, если цель -увеличить продажи на 12%, реализуется ростом продаж с отметкой 11,6 %, то можно предположить, что цель практически достигнута. В противном случае, у сотрудников не будет стимула в достижении других целей.

Каждая цель должна быть приемлемой. Цель достигает своего пика эффективности, когда люди понимают, что её выполнение приемлемо. При том, когда люди сами принимают участие в постановке целей и целеполагании, когда они соответствуют их собственному восприятию и предпочтению, то достигаться они будут энергичнее.

Цели также считаются приемлемыми, если соблюдают упомянутые выше критерии и соответствуют мыслям и предпочтениям менеджеров, следящих за их реализацией. Основной путь, которым пользуются менеджеры при создании приемлемых целей – это сбор ответственных за реализацию целей людей, выслушивание их мнений и предложений, а результат – конечная формулировка целей.

Цели, у которых есть качества, упомянутые выше, считаются более эффективными, чем те, у которых их нет. Но принципы целеполагания – не единственный важный вопрос. Менеджерам следует также изучать основные аспекты при постановке и использовании целей, чтобы получать максимальный результат.

Менеджер может быть уверен, что цели его излагаются эффективно, оптимально только при соблюдении таких условий.

  1. Излагать цель нужно, опираясь на результат, а не деятельность.
  2. Убедиться, что у каждой цели существуют временные рамки, с указанием периода, в который она должна реализоваться.
  3. Убедиться, что каждый участник общей цели, наделен измеримыми промежуточными целями, даже если они произвольные. Однако, нужно осуществлять контроль за общей целью в целеполагании, чтобы не менялась её реалистичность.
  4. Если у вас нет уверенности в постановке цели, важно определить хотя бы допустимые результаты.
  5. Если цель взаимосвязана с определенными условиями, то необходимо их изложить.
  6. При совместной постановке целей, не следует отбрасывать не столь значительные варианты. Они помогут в более точном формировании цели. Иначе, из-за отсутствия точности, может разрушиться инициатива.

Главные психологические принципы целеполагания на этапе управления

  1. Принцип целостности. Цели менеджера похожи на комплекс, организованный с помощью направлений (личных и профессиональных целей), временных рамок (долгосрочные, со средним сроком, краткосрочные) и приоритетов (степени значимости, смотря какая ситуация).
  2. Принцип понимания. Цели не появляются просто так – это результат мыслительной работы, подбирающей их из круга возможностей.
  3. Принцип четкого формулирования. Цели всегда конкретны, вместе с возможностью качественно и количественно измерять пути к достижению результата. Это формирует целеполагание.
  4. Принцип временных рамок. При достижении какой-то цели, нужно уложиться в определенные рамки времени.
  5. Принцип лояльности. Постановка и осуществление целей зависит от того, как их реализация отразится на дополнительных трудностях и обязанностях других людей, какие проблемы могут возникнуть. Они должны быть построены так, что человек будет точно знать, чем он пожертвует для достижения цели.

Методы целеполагания в менеджменте

Способы нахождения приоритетов

При настоящем управлении всегда ограничены ресурсы и возможности. Однако, главная задача здесь состоит в том, чтобы обратить внимание на важные проблемы, которые нужно решать в первую очередь. Приоритетность роста объекта управления зависит от стратегического целеполагания. Оно складывается из имеющейся ситуации в управлении, проблем, которые нужно решить, и видимых возможностей.

С помощью приоритетов, выявляются основные пути деятельности и цели стратегического типа, которые стоят возле объекта управления. Для субъекта управления они крайне важны, поэтому их необходимо реализовать раньше, чем другие.

Если есть несколько целей в целеполагании, то субъект управления разделяет их, в порядке значимости, и реализует таким же образом. Выходит, что первое место отдается наиболее приоритетной цели, второе – следующей за ней по значимости и так далее. Приоритетность целей определяется системой ценностей предприятия и ценностными установками, которыми руководствуется управленец.

Помимо приоритетов, которые устанавливают стратегическое целеполагание, существует еще перечень более важных направлений в сфере объекта управления и их сравнительный анализ. В непростых ситуациях, привлекаются специалисты, у которых есть профессиональные знания и опыт.

Когда определяются приоритетные цели, к реализации которых направлен субъект управления, то берутся в учет и приоритетные пути деятельности предприятия.

Метод «древа целей»

Данный метод используется совместно с экспертными процедурами. На месте экспертных значений и анализов могут оказаться математические оценки и модели, которые получены благодаря формализованным методам анализа.

Развитие целеполагания опирается на позиции разделения, синтеза и анализа.

Изначально происходит сведение общих целей к частным, располагаются в виде древа целей. Расслоение проводится до тех пор, пока не появятся цели, которые можно качественно и количественно проанализировать. Таким образом, происходит формирование системы индивидуальных критериев анализа. Кроме того, индивидуальные критерии завернуты в агрегаты, для получения анализа общего целевого, и располагаются в виде древа показателей. В результате, из древа вербально запущенных целей, формируется древо анализирующих показателей.

Строится само древо от более значимых целей, к менее заметным. В свою очередь, цели делятся между собой, классифицируются и выстраиваются в зависящем друг от друга порядке. Так, чтобы достичь главную цель, необходимо реализовать нижестоящие.

Каждая цель, состоит из нескольких подцелей. К примеру, есть определенная область деятельности, внутри этой области - подобласти, далее элементы организованной структуры и т.п. В этом и заключается целеполагание.

Главным принципом при построении древа целей, является полнота редукции. Это объясняется тем, что у каждой цели определенного уровня, должны быть подцели следующего и представлять собой совокупность исходной цели. Если хотя бы одна подцель не участвует в процессе, то теряется полнота или меняется само определение изначальной цели.

При представлении основной цели в виде древа целей, можно лишиться полноты и потерять характерные для нее свойства. Проблема с полнотой, в данном случае, зависит от профессионализма специалиста, который формирует общее и детальное определение, от работы со сложными структурами, к примеру, древо целей превращается в граф с общим видом.

Ранжирование целей помогает определить их важность .

В данной ситуации каждая цель имеет свой порядковый номер, который говорит о важности цели и её роли для реализации более высокой. Также их можно назвать нумерованными по приоритетности. Это один из приемов целеполагания.

Большую часть целей нельзя формализовать, а значит, их не получится измерить точно. Остальные цели можно измерить, но их уровни не соответствуют друг другу. Это говорит о том, что при общем ранжировании всего древа целей, пользуются лишь условными оценками и показателями.

Метод экспертных оценок часто используют для ранжирования и нормирования целей. Так, опираясь на индивидуальные оценки, составляется общая средняя.

Метод майнд-менеджмента

Майн-менеджмент – методика образной преобразования сложной информации в понятно-наглядный вид.

Основу майнд-менеджмента составляют два типа интеллектуальной деятельности человека:

  • максимально возможная активизация процессов коры головного мозга;
  • настройка работы нейронов головного мозга на использование ассоциативных связей.

Любую информацию, присутствующую в нашей голове, можно представить в виде диаграмм, точнее, интеллект-карт. Иными словами, заставлять «соображать» наш мозг помогает представление нужного предмета мыслей в «образах». Так, говоря о человеке: «он отлично соображает в чем-либо» - это значит, что его мозг может правильно подобрать необходимые образы по поводу этого «чего-либо». 

Итак, майнд-менеджмент представляет собой целеполагание – построение системы целей – по следующему алгоритму:

  1. Рождение идеи и создание хаоса. Выделяем время на главное. Зачастую, самые гениальные идеи возникают в нашей голове в неподходящие для этого моменты, например, когда мы принимаем душ, занимаемся утренним бегом или не можем уснуть глубокой ночью. Далее происходит так, что жизнь, обычные действия нас и вокруг нас уводят нашу хорошую идею на задний план так, что в точности повторить мысли довольно сложно. Так что, если у вас есть желание поймать свои лучшие мысли, будьте готовы всегда воспользоваться диктофоном или записным блокнотом. Это будет первый этап алгоритма.
  2. Вторым этапом будет являться мозговой штурм зафиксированной мысли, задачей которого является написать как можно больше ассоциаций, связанных с вашей идеей. Для наглядности поместите лист с написанной мыслью в центр, а вокруг клейте стикеры с ассоциациями. Для данного метода можно воспользоваться специальной программой (см. вставку). К примеру, за семь минут мозгового штурма в ходе тренинга по командному майнд-менеджменту участники построили следующую карту, даже еще не ознакомившись с шаблонами структурирования карт целей. Применение стикеров и образов заметно сокращает время целеполагания. Однако преобразовать ассоциации в систему взаимосвязанных элементов помогает использование верного алгоритма. 
  3. Структурирование идеи. Прокладываем маршрут. По мнению практиков данной методики, на этом этапе идеально будет использование функционально-проектной техники, в ходе которой карта разбирается на функции и проекты: функцией называется любая сфера деятельности, наделенная смыслом и требующая постоянного привлечения времени для своего поддержания; проектом называется система действий, на которые отводится определенное количество времени (ограниченное). Проекты улучшают активную функцию или создают новую. область жизни, имеющая смысл, на поддержание которой регулярно выделяется время. Функция может иметь сколько угодно подфункций. Каждую ветвь системы целеполагания можно структурировать до того момента, пока не получатся конкретные действия/мероприятия, которые поддаются планированию в вашем ежедневнике и, соответственно, выполнению.
  4. Действие и рефлексия. Измеряем полученные результаты, прокладываем маршрут. Итак, проведенное целеполагание структурировано до получения определенных действий. Их можно для себя запланировать, далее сосредоточиться на их выполнении. Поставленные цели в ходе выполнения мероприятий могут изменяться, поэтому от вас потребуется периодический анализ соответствия планов с продуктами собственной деятельности.
  5. Получение результата. Данный этап является основным в алгоритме майнд-менеджмента. Если строить карты целей и регулярно сопоставлять с ними результаты осуществленных действий, можно измерить скорость собственной жизни, а также преумножить количество полезных для себя итогов. Помните, ваши цели – ваша жизнь.

Применяя методику майнд-менеджмента, можно решить любые интеллектуальные задачи. И чем более непростой или неординарной является поставленная задача, тем больше подходит для ее решения майнд-менеджмент.

Этапы процесса целеполагания

Управление организацией напрямую связано с постановкой целей. Процедуру выбора и постановки целей называют целеполаганием. Определение миссии компании, понимание философии бизнеса – основа процесса формирования целей.

Этап 1. Составление миссии

Миссией называют четко сформулированный смысл работы предприятия, его функцию, философию бизнеса. Миссия обладает ценностями, морально-этическими нормами и принципами, с помощью которых предприятие и будет продолжать свою работу. Функции помогают определиться с действиями, которые помогут предприятию реализовать его работу. Смысл работы предприятия отражает причину его появления и выделяет его среди других похожих. Миссия предприятия отражает приоритетность и индивидуальность для разного рода рыночных субъектов. Целеполагание направлено на осуществление миссии компании.

Целевым началом в работе предприятия называют – отражение интересов и целей разных коллективов, каким-то образом взаимосвязанных с его функциональной деятельностью.

Субъекты, чьи пожелания влияют на работу предприятия, а значит, учитываются при составлении миссии и формируют целеполагание, это:

  • владельцы, собственники предприятия;
  • работники предприятия;
  • клиентская часть, потребители продукции (услуг) организации;
  • бизнес-партнеры предприятия;
  • общество, представленное общественными, политическими и правовыми институтами, формирующими макрооружие, которое определяет возможные рамки в работе предприятия.

Этап 2. Составление направления целеполагания.

Ориентир показывает, куда направлена общая деятельность фирмы или отдельных подразделений, на представленный временной период. Он состоит из качественного (экспертного) мнения профессиональных работников, которые характеризуют внутренний потенциал предприятия и возможности, предлагаемые внешней средой, то есть рынком. В функциональную обязанность руководящего звена организации входит – разработка направлений (ориентиров). Направление работы предприятия, от которого зависит дальнейшая разработка стратегии, определяется группой лиц по принятию решений.

Этап 3. Формирование комплекса целей.

 В зависимости от целей генерального ориентира роста организации, происходит формирование системы целеполагания. Так как, существует огромное целевое многообразие, то предприятию необходим комплексный, системный подход для определения их сущности. Модель, которая позволяет расположить цели разных уровней управления в единой комплексной системе - называется «древом целей».

При составлении древа целей соблюдается ряд пунктов.

1. Определяется вершина древа - общая цель предприятия. В конкретный временной период должна существовать только одна цель. Эта цель определяет конечный результат работы и насколько он был эффективен, то есть определяется результат целеполагания.

2. Формируются последующие уровни по рабочим ориентирам или распадаются на цели. Создание последующего уровня должно быть таким, чтобы достигались цели более высоких уровней.

3. Каждой «ветвью» древа описывается не метод осуществления цели, а определенный конечный результат, который выражен любым значением.

4. Подцели, находящиеся на одном уровне, не зависят друг от друга (параллельны).

5. Целеполагание взаимосвязано с особенностями и структурой организации. В зависимости от сложности организационной структуры предприятия, насыщенности различными видами деятельности, будут увеличиваться уровни декомпозиции и усложняться древо целей. Иерархические ступени управления в организации отражаются уровнями декомпозиции.

6. Выделяться уровни целеполагания могут как с помощью функционального метода управления, так и товарно-рыночным методом. Функциональный метод включает производственную, кадровую, маркетинговую и финансовую деятельность.

7. Группируются подразделения в представленной ситуации, по принципу общих функций, которые они выполняют. При использовании товарно-рыночного метода, работники объединятся, на основе производимой вместе продукции, обслуживания какой-то группы покупателей или географического рынка.

Если организация построена, с использованием функционального деления, то древо целей и целеполагание реализуется так: цель организации – цели функциональные (в подразделениях) – цели оперативные. Организации, использующие товарно-рыночный метод: цель организации – бизнес-цели – цели оперативные. В жизни, зачастую объединяют данные два метода, в таком случае структура древа целей выглядит так: цель организации – бизнес-цели – цели функциональные (в подразделениях) – цели оперативные.

Этап 4. Схема целеполагания: блоки

  1. Основная (общая) цель.
  2. Цели в первом уровне.
  3. Цели во втором уровне и т.п.

целеполагание

Этап 5. Анализ разногласия целей

При работе с целеполаганием и целями, важно, что в момент их реализации может произойти конфликт, который нарушит все «древо целей». Разногласия происходят на трех уровнях.

Внешние разногласия – когда цели фирмы противоречат развитию внешней среды. У таких противоречий разнообразное происхождение. К примеру, разногласия между пожеланиями покупателя и целями работы организации, выраженные в увеличении продаж обычной продукции. Здесь нарушено базовое требование – реализация целей, технология целеполагания. Обычно, при внешних разногласиях целей, отражаются противоречия интересов предприятия с клиентами, деловыми партнерами, инвесторами, общественными и государственными институтами.

Разрешается такой конфликт, с помощью введения жесткого свода норм и правил поведения предприятия на рынке (закон о защите прав потребителей, рекламе, конкуренции и т.д.), или благодаря компромиссу, который позволяет согласовать интересы всех и получить выгоду для каждой стороны.

Внутренние разногласия целей в целеполагании – результат конфликта интересов владельцев, менеджеров и сотрудников предприятия.

Проявляет себя такой конфликт, когда нет согласованности целей по степеням управления, когда сложность и приемлемость целей не соответствует уровню квалификации их прямых реализаторов. Сперва, нужно разобраться с противоречиями на этапе «стратегического треугольника». Целеполагание требует согласовать интересы владельцев и топ-менеджеров. Иначе, доминирование интересов одной стороны, будет приводить к разногласиям, с другой стороны. При такой системе трудно говорить о продолжительном эффективном росте организации.

Разрешить такой конфликт можно так: включить топ-менеджеров в состав владельцев или активно вовлекать владельцев в процессы управления предприятием.

Разногласия в интересах топ-менеджмента и коллектива способствуют замене целей предприятия на функциональном уровне управления, на личные цели рабочих. Это полностью отражается на результате их труда. Только работники способны затормозить изменения, проводимые руководством организации. Подчиненные не воспринимают цели фирмы, а значит, не пытаются их достичь, рушится система целеполагания.

Разрешить этот конфликт поможет увеличение материальной заинтересованности каждого в итогах работы всего предприятия, право работников управлять процессом, когда нужно выбирать цели. Последнее, зависит от корпоративной культуры предприятия.

Временное разногласие - это нарушение согласованности между стратегическими, тактическими и оперативными целями.

Такой конфликт происходит, когда смещаются акценты в управлении для решения имеющихся проблем. Стратегическое целеполагание оперативно реагирует на появление внешних и внутренних изменений. Таким образом, у организации теряются главные направления для собственного роста. Большинство работников не понимает цели. За счет падения мотивации, снижается адаптационный потенциал предприятия.

Разрешается такое противоречие, с помощью разъединения уровней контроля на достижение стратегических и текущих целей.

Процесс целеполагания помогает:

  • выявить и проанализировать тенденции, которые видны в окружении компании;
  • создать миссию;
  • установить цели для предприятия в целом (цели владельцев, менеджеров, коллектива);
  • построить древо целей;
  • согласовать цели фирмы с личными целями.

Увеличение производительности труда и уменьшение общей стоимости владения решением, можно назвать результатом постановки целей в организации и услугах.

Какие трудности имеет целеполагание

Ограничения целеполагания. В решении каждой задачи могут возникнуть трудности, которые бывают:

  • объективными, т.е. ограничениями, сформированными рамками законов природы или количеством ресурсов;
  • субъективными, т.е. ограниченные пониманием предмета, окружающего мира, а также системой ценности человека.

На целеполагание влияют внешние, внутренние и временные факторы.

Практики, применяющие методы системного анализа зачастую сталкиваются со случаями, когда имеющиеся ограничения делают поставленную цель недостижимой. В этом случае тренеру необходимо привести субъекта целеполагания к решимости либо уменьшить ограничения, либо убрать их полностью.

Проблематика. Проблематикой называют систему проблем, имеющихся в окружающих объектах в момент решения проблем наблюдаемого объекта.

Для организаций, занимающихся коммерческой и некоммерческой деятельностью, существует три основных блока проблематики:

  • собственный климат организации (внутренний фактор);
  • отраслевая сфера;
  • окружающие условия (внешний фактор).

Неопределенность целеполагания. Характер любых действий человека таков, что их итоги всегда имеют расхождения с запланированными целями. Таким образом, целеполагание имеет в себе какую-либо неопределенность. Большинство людей при совершении действий следуют правилу должного дублирования цели и итога, вследствие чего разочаровываются, когда понимают, что получено совсем не то, что запланировано. Данное правило применять опасно, особенно, по отношению к собственной предпринимательской деятельности, итогом которой может стать разорение. 

Применение правила дублирования целей и итогов несет в себе отрицательный результат, а порой и серьезные проблемы, тогда, когда целевой итог является основой для планирования последующего действий/мероприятий.

Опасность подмены целей средствами. Случается так, что субъект целеполагания самостоятельно не в силах четко понять свои цели, даже если может их сформулировать. Причиной этому является то, что каждая цель сама по себе двойственная: с одной стороны – это цель как таковая, с другой – средство достижение следующей цели. Человек начинает путаться в том, какая из задач в составленной системе целей конечная.

Влияние ценностей на цели. Когда субъект целеполагания составляет свою карту целей, он сознательно или подсознательно руководствуется такими индивидуальными характеристиками, как представление действительности и система собственных ценностей.

Система ценностей – это совокупность индивидуальных или общественных предпочтений, а так же доступность методов их приобретения.

Опасность смешения целей. Одним из видов воздействия системы ценностей субъекта целеполагания на выбор целей выступает смешение целей. Это можно наблюдать, когда ограниченно-профессиональные предпочтения доминируют над общеколлективными. К примеру, к решению поставленной задачи привлекается профессионал узкой специальности, который заставляет остальных участников прислушаться к его восприятию действительности, таким образом, подменяет главные цели собственными.

Множественность целей. Зачастую целеполагание субъекта имеет перед собой несколько задач. В этом случае важно сосредоточиться на всех, не упуская ни одной из них. Обычно, с ростом уровня полномочий возрастает и количество целей, даже если они представляют собой дословное объединение под названием «глобальная цель».

Изменение целей со временем. Понимание цели и ее текстуальное определение зависят от объема информации об объекте, которым обладает субъект целеполагания, и от времени. Состав карты целей может модифицироваться как с увеличением объема информации, так и с появлением новых проблем или переходом на уровень понимания иных методов их разрешения. Корректировать цели необходимо как заказчику, так и исполнителю, что может стать причиной разногласий.

Чем выше уровень цели, тем дольше она «проживет». В системе общественных отношений высшие цели определяются чаще как потребности будущего поколения. Цели нижних уровней представляют деятельность с перспективой исполнения на самое ближайшее будущее.

Целеполагание: этапы, методы и психология

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"

    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Доставка новостей@

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль