Как оценить работу начальников отделов при помощи рядовых сотрудников

1963
Фото © Giannis Kritikos | Flickr
Фото © Giannis Kritikos | Flickr
Моженков Владимир
Президент ассоциации «Российские автомобильные дилеры», член совета директоров группы компаний «АвтоСпецЦентр», Москва
  • Как цепь из 300 звеньев помогает в управлении
  • Как использовать отпуск сотрудников на благо компании
  • Что улучшит память подчиненных

Люблю повторять, что руководитель для компании как аккумулятор для автомобиля. Аккумулятор заряжает энергией, подпитывает системы при движении, без него автомобиль – отдел – не двинется с места. Провести оценку работы руководителя можно, если проанализировать работу его подчиненных.

6 критериев оценки работы руководителей отделов

1.Как быстро сотрудники развиваются

На прошлом месте работы в цеху висела цепь из 300 звеньев. Я показывал эту цепь новым сотрудникам и объяснял: цепь разлетится, даже если порвется только одно звено. Поэтому работать надо так, чтобы быть надежным звеном. Это мотивировало людей работать качественно. Цепь висит там до сих пор, даже после моего ухода. Сделать сотрудника надежным звеном цепи – задача непосредственного руководителя. Я требую, чтобы менеджеры выделяли время для развития профессионализма сотрудников.

Руководители среднего звена знают, что я оцениваю их работу по результатам работы подчиненных. Для этого раз в год провожу оценку персонала: проверяю знание продукта, умение его преподнести и т. д. Другой метод – анонимный опрос, его проводит HR-служба. Сотрудников просят оценить работу линейных руководителей. Доля субъективизма в оценках есть. Однако результаты отражают общее настроение коллектива. Я знакомлюсь с оценками сам, потом раздаю результаты руководителям, чтобы те сделали выводы. Если руководителя негативно оценили в одном отделе, это может означать, что оценили не столько его работу, сколько личные взаимоотношения с сотрудниками. А если данного руководителя негативно оценили несколько отделов, это говорит о его неэффективности. В этом случае пригласите менеджера на беседу, обязательно выясните причины и проговорите возможные варианты улучшения ситуации. Если личный разговор не поможет – расставайтесь.

Оценка деятельности руководителей: критерии и методы

2. Предлагают ли сотрудники новые идеи

Я очень много читаю. И требую от менеджеров того же. В каждом разговоре интересуюсь, что они читают. Спрашиваю, какие идеи из книги планируют применять. Советую выносить из каждого журнала или книги хотя бы одну ценную мысль, которая впоследствии поможет сделать работу эффективнее. Кроме того, в ежемесячных планах руководителей есть пункт «новые идеи, предложения, услуги». Менеджер обязан приносить каждый месяц как минимум одну идею по развитию компании. Я слежу, чтобы руководители того же требовали от подчиненных. Эффективность работы менеджеров оцениваю по числу идей и предложений от рядовых сотрудников. Побудить работников регулярно подавать новые идеи сложно. Я испробовал много способов. Мы устраивали конкурсы на лучшую идею с призами, установили ящик для сбора предложений и т. д. Однако не все сотрудники принимали в этом участие. Дам пару советов, как побудить персонал быть инициативнее.

Совет 1. Два раза в год каждый сотрудник уходит в отпуск. Распорядитесь, чтобы вместе с заявлением на отпуск работники приносили листок с одной идеей по улучшению условий труда, развитию компании и т. д. Не подписывайте заявление на отпуск, пока человек не изложит личный взгляд на развитие компании.

Совет 2. Регулярно приглашайте лучших сотрудников на обед. Займет это час. В год у меня запланировано 150 таких обедов. На обеде задаю сотруднику два вопроса. Первым делом спрашиваю: «Что мне нужно для тебя сделать, чтобы ты работал еще лучше?» Не все с первого раза понимают, чего я хочу. Поэтому формулирую вопрос иначе: «Что я должен сделать, чтобы ты зарабатывал еще больше?» Второй вопрос: «Что нужно сделать, чтобы наша компания работала лучше?» Ответы сотрудников записываю в специальный блокнотик. Некоторые сотрудники просят время подумать и позже присылают длинные письма. Например, на первый вопрос я получал такие ответы: поменять график смены или даже выделить мобильный телефон вместо стационарного аппарата. А на второй такие: обучение персонала, совместные мероприятия, оптимизация бизнес-процессов. Часто сотрудники на местах видят больше, чем руководство, дайте им возможность это проговорить.

3. Знают ли сотрудники персональные цели на месяц

Каждый работник должен знать свой план на месяц: что конкретно он будет делать и какого результата добиваться. Ответственность за это знание лежит на руководителе. К примеру, на прошлом месте работы, когда я возглавлял автоцентр на Таганке, головная организация оценивала персонал. Они опросили 80% сотрудников из 280 штатных. Опрос был анонимный. После подведения итогов представители головной компании сказали мне, что впервые видят такие результаты. Они проводили опрос в Англии, Австрии, Америке, Германии, но только у нас 93% опрошенных сотрудников знают персональные месячные планы в цифрах. В остальных странах доля компетентных сотрудников не превышала 45%.

Чтобы работник знал месячный план, введите персональные производственные задания на месяц. Они могут быть индивидуальные, посменные или бригадные. Укажите в задании точные показатели выработки человека в месяц и дайте ему под ними расписаться. После того как человек распишется, он уже не забудет эти цифры. По результатам месяца рядом с плановыми показателями выставляйте в документе фактические. И снова давайте работнику под роспись. Периодически выборочно интересуйтесь у работников, каковы их месячные планы. А затем при желании сверьтесь с персональными производственными заданиями.

Оценка вовлеченности персонала: как составить опросник и считать результаты

4. Боятся ли сотрудники совершать ошибки

Если руководство доверяет персоналу, сотрудники не боятся рисковать и экспериментировать и находят пути повышения эффективности своей работы и работы всей компании. Специалист знает, что даже если он совершит ошибку, руководитель отнесется к этому с пониманием, а не «ударит по рукам». А сотрудник, которому руководитель простил ошибку, работает лучше. Проанализируйте несколько последних решений линейного руководителя. Оцените последовательность и справедливость менеджера в оценках труда сотрудников. Разделяет ли он ошибки и нарушения дисциплины? Например, употребление алкоголя на работе – это нарушение дисциплины, а финансовый просчет при выходе на новый рынок сбыта – ошибка.

Однажды я простил ошибку сотруднику, которая стоила компании несколько тысяч долларов. Я не уволил человека и дал ему еще один шанс. Это воодушевило специалиста, и его показатели выросли. Спустя несколько лет я забыл об этом случае, а сотрудник однажды в личной беседе напомнил об этом и поблагодарил.

оценка работы руководителей

5. Увлечены ли сотрудники делом

Обратите внимание, улыбаются ли сотрудники, в каком расположении духа они пребывают на работе. Если все зажатые, хмурые и встревоженные – в коллективе проблемы. Такие сотрудники боятся совершать ошибки, пробовать и предлагать новые идеи, а главное – эффективно работают только в присутствии руководителя. Такое положение дел – вина руководителя, потому что он замкнул работу на себя. Вспомните, когда Вы уезжаете в отпуск или в продолжительную командировку, сколько времени проводите у телефона, контролируя сотрудников? Многие мои коллеги постоянно держат руку на пульсе, они убеждены, что никому доверять нельзя. А по возвращении сидят допоздна в офисе, разгребая ворох бумаг. Причина этого в неспособности руководителя выстроить партнерские отношения с подчиненными, увлечь их идеей, мечтой. Ради роста дохода собственника компании никто не станет выкладываться на 200%. А ради мечты люди стремятся к лучшим результатам.

Пример. У меня была мечта продать тысячу машин Audi А8. Мне потребовалось семь лет, чтобы ее осуществить. Была мечта сделать компанию лучшим дилером марки в России, а затем в Европе. Эту мечту я тоже осуществил. Я открыто говорил сотрудникам о своих целях. Некоторые относились к ним прохладно, некоторые посмеивались. Однако коллектив проникся этой мечтой, у людей загорелись глаза, их работа приобрела смысл. Чтобы увлечь подчиненных идеей, поступал так. В личной беседе спрашивал, кем человек видит себя через пять лет. Обычно люди терялись, не знали, что сказать. Тогда я говорил, что моя цель – не дать сотруднику состариться на текущей должности, помочь ему развиваться. Это воодушевляло каждого. Сотрудник решал, кем он хочет стать. Затем мы обсуждали, какие ресурсы для этого необходимы. Сотрудники ценят такое внимание со стороны руководителя.

Эффективность работы сотрудников: как провести оценку быстро

6. Соблюдают ли сотрудники корпоративные правила

На каждом предприятии установлены правила, по которым работает коллектив. Например, во сколько приходить на работу, в каком месте курить, как одеваться, как обращаться к коллегам и клиентам. Эти правила устанавливает руководитель. И он первый, кто должен неукоснительно следовать им, подавая пример подчиненным. Оцените, соблюдают ли сотрудники корпоративные правила или игнорируют их. Таким образом Вы безошибочно определите, вовлечен ли руководитель в жизнь компании и коллектива.

Я составил свод корпоративных правил и назвал его «Азбукой-библией». Например, в правилах написано, что одеваться нужно по формуле «черный низ, белый верх». За свою карьеру я ни разу не нарушил это правило и не позволил себе приехать на работу в джинсах.

Оценивайте качество работы руководителя по трем критериям.

  1. План-факт отдела. Это оцифрованный результат труда сотрудников. Статистика покажет, как руководитель справляется с обязанностями: как обучает коллектив, как развивает и мотивирует.
  2. Соблюдают ли сотрудники корпоративные правила. Это покажет, есть ли у руководителя авторитет в коллективе и способен ли он контролировать подчиненных.
  3. Какова динамика развития отдела. У меня есть личный индикатор оценки. Каждый год прирост должен составлять не менее 15%. Это прирост показателей по всем параметрам: продажи в штуках, увеличение клиентской базы, оптимизация расходов и т. д.

В том случае если руководитель не удовлетворяет одному из трех критериев оценки, обязательно проведите профилактическую беседу. По моему опыту, этого вполне достаточно, чтобы менеджер пересмотрел свой взгляд на взаимодействие с коллективом.

Как оценить работу начальников отделов при помощи рядовых сотрудников

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль