5 способов разрешить конфликт между отделами

2711
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Ветерков Александр
Генеральный Директор группы компаний «РДВ Медиа», Москва

В 2010 году наш издательский дом объединил три ранее автономные компании. В момент слияния направлений четыре ключевых подразделения (редакция, продажи, разработка, бэк-офис) взаимодействовали минимально. В результате недостатка общения разгорелся конфликт между отделами. Продавцы обвиняли:

  • маркетинг и разработку в том, что те не слышат их и мешают продавать;
  • бухгалтерию в том, что ее сотрудники не так общаются с клиентами по закрывающим документам;
  • отдел разработки – в отсутствии реакции на запросы по изменению продукта.

Другие отделы, в свою очередь, были уверены, что продажи – это несложно. То есть продавцы «ничего не делают», лишь обрабатывают входящий поток клиентов, изредка совершают исходящие звонки. Зато постоянно требуют ресурсов. Все подразделения расценивали предложения и советы со стороны как обвинения в непрофессионализме и желание влезть на чужую территорию. Нам удалось погасить конфликт между отделами и наладить взаимодействие в коллективе всего за пять шагов.

5 шагов, которые помирят конфликтующие отделы

Шаг 1. Ввели внутренние стажировки. Ежедневно отправляли сотрудников на четырехчасовые стажировки в другие отделы. В первую очередь тех, кто выражал недовольство больше остальных.

Бухгалтер проводил день в отделе продаж и смотрел, насколько сложно целый день «просто звонить». Айтишники учились делать холодные звонки, чтобы понять, каково это. А сотрудники службы тестирования занимались урегулированием претензий.

Рассматривали запросы, когда по технической причине на сайте не появилось информации от клиента. Самостоятельно искали причину проблемы и определяли виновных. Созванивались с клиентом от лица службы качества компании и давали обратную связь. После такой стажировки сотрудники не писали никаких отчетов.

Стажеры сами рассказывали коллегам и руководителям о своих впечатлениях и открытиях. У некоторых из них появлялись идеи, как сделать работу смежных отделов эффективнее. После стажировок сотрудники больше не встречали в штыки идеи коллег. Советы и предложения стали рассматриваться как дружеская взаимопомощь и желание сделать работу компании лучше.

Шаг 2. Определили внутреннего клиента. Донесли до персонала понятие внутреннего и внешнего клиента. С внешним клиентом все было просто, с внутренним оказалось сложнее. Для начала пошагово описали бизнес-процессы. Начали с первого контакта с клиентом и дошли до закрывающих документов. Затем разложили бизнес-процессы на составляющие по задачам каждого отдела и каждого сотрудника. Определили, какой внутренний продукт подразделения передают друг другу. Например, менеджер по продажам передает дизайнеру заполненный бриф на изготовление баннера. А дизайнер возвращает менеджеру сделанный в срок баннер для согласования с клиентом. Так каждое подразделение разобралось, кто такой внутренний клиент и какие продукты отделы передают друг другу.

Шаг 3. Привлекли все отделы к разработке стратегии. Мы вовлекли сотрудников из разных департаментов в ключевые процессы деятельности компании. Устраивали совместные обсуждения, организовывали стратегические сессии, еженедельные встречи руководителей. Сотрудники по отделам собирались самостоятельно, обсуждали рабочие планы, идеи и видения. Затем представляли управленческой команде готовый план и конкретные предложения. Мы подробно их рассматривали: какие-то идеи согласовывали, часть отправляли на доработку или откладывали на будущее, от некоторых отказывались сразу. Все это помогло сформировать понимание общих целей, задач и способов их достижения и выполнения, чтобы конфликтов между отделами больше не было.

Шаг 4. Изменили систему мотивации. Доказали сотрудникам, что именно отдел продаж создает финансовый поток, из которого затем компания выплачивает персоналу зарплаты и премии. Мы привязали премии всех сотрудников и к результатам подразделения, и к выполнению плана продаж компании. Зарплата делится на две части: 50% оклад и 50% премиальный фонд при выполнении плана на 100%. Сумма окладов сотрудников отдела формирует премиальный фонд отдела, которым управляет руководитель. Например, при выполнении плана продаж больше чем на 105% премиальный фонд отдела вырастает и достигает 110% от суммы окладов его сотрудников. Руководители отделов получили право распределять премии между сотрудниками исходя из их рабочих показателей. Новая система премирования повысила работоспособность подразделений.

Шаг 5. Внедрили ценностное управление. Параллельно с разработкой стратегии раз в неделю собирались на совещания с руководителями подразделений. На встречах решали, какие ценностные определения наиболее точно отражают принципы нашей работы. После глава каждого подразделения выделял из списка те качества, которые присущи именно его отделу. Так составили список ценностей, позитивно влияющих на развитие бизнеса и применимых ко всем подразделениям. На это ушло три месяца. Затем презентовали стратегию и ценности сотрудникам. Руководители подразделений сами рассказывали о проекте своим подчиненным и брали ответственность за воплощение намеченного. На внедрение этих ценностей ушел год. Сейчас мы встречаемся раз в месяц для корректировки курса.

Новые ценности прижились. Мы добились сплоченности команды, и больше не сталкивались с конфликтами между отделами. В 2012 году рынок вырос на 12%, а наши продажи, благодаря перестройке внутренних процессов, увеличились на 30%. По итогам 2016 года при стоячем рынке наша выручка поднялась на 15%. 

5 способов избавиться от конфликтов между отделами

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Подпишитесь и получите свежий номер журнала "Генеральный Директор", в котором:
    Подписаться со скидкой 55%>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам.Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Простите, что прерываем Ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

      Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      2 минуты, и Вы продолжите читать
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль