4 проблемы молодого бизнеса, которые решит кадровый совет из топ-менеджеров

865
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Багинский Дмитрий
Бизнес-тренер, экс-заместитель Генерального Директора компании «Сбербанк Страхование», Москва

Компания «Сбербанк Страхование» появилась в 2012 году и уже через три года вошла в десятку крупнейших страховых компаний в России. Это был вызов для команды. Мы должны были конкурировать на равных с лучшими топ-менеджерами на рынке. Компания оказалась перед выбором: набрать дорогостоящую команду профессионалов и утратить ту корпоративную культуру, которая помогла нам стать успешными, либо найти подходящие кадры внутри. Мы выбрали второе и сформировали кадровый совет, в который вошли семь топ-менеджеров. Это позволило решить четыре задачи.

Как привлечь кадровый совет к решению острых кадровых вопросов

Задача 1. Ротация и повышение кадров. Кадровый совет определял готовность внутренних кандидатов к повышению. Для их обсуждения совет собирался раз в квартал.

При подборе на руководящую позицию мы оценивали, может ли внутренний кандидат управлять коллективом, брать на себя ответственность в критических ситуациях, сотрудничать с равными по уровню и должности коллегами без привлечения административного ресурса. Отталкивались от результатов оценок по методу «360»[i], тестов на психологические особенности MBTI[ii], FIRO-B[iii], Tallent-Q[iv], рейтингов по опросам о внутренней клиентоориентированности и рекомендаций непосредственного руководителя. По итогам обсуждения вырабатывалась коллегиальная экспертная оценка действий кандидата.

Подготовка кадровых советов по руководящим позициям занимала от 15 до 20 дней. За полгода работы кадровый совет выбрал директора по клиентскому сервису, а также двух руководителей управлений – страховых выплат и андеррайтинга.

Также мы решали, кого из сотрудников перевести в другое подразделение, как правило смежное. Например, сотрудник достиг потолка в развитии на текущем месте, но хочет развиваться дальше и решать новые задачи. Это становилось понятно в ходе обсуждения конкретного кандидата. Слово давали и непосредственному руководителю, и другим топ-менеджерам. Кадровый совет оценивал, насколько стабильно и удовлетворительно сотрудник выполнял квартальные KPI, учитывал нарекания по работе.

Задача 2. Обсуждение внешних соискателей. Для обсуждения внешних соискателей кадровый совет собирался раз в месяц. Для начала кандидаты проходили командные собеседования. Это была беседа на равных, попытка понять, что изменится в команде с приходом нового сотрудника. Человек встречал тех, с кем ему потом придется работать, видел реальную картину происходящего. По итогам подобных интервью нам говорили: «Везде бы так». Кроме того, кандидаты отвечали на три группы вопросов, в том числе профессиональные.

кадровый совет

На ценностные и управленческие вопросы правильных ответов не существует. Нас интересовали рассуждения соискателей. За полгода кадровый совет принял на работу трех топ-менеджеров. На собеседовании они выполняли индивидуальные задания. Например, директор по маркетингу должен был разработать систему квартальной мотивации для сети продаж и представить ее в виде презентации топ-менеджерам. А затем на основе анализа рынка и текущего положения компании предложить план развития продуктового направления в перспективе до двух лет.

Задача 3. Развитие сотрудников. Кадровый совет выбирал, кого из ключевых сотрудников из руководящего состава, категории HI-PO (англ. high potential, высокий потенциал) и кадрового резерва нужно развивать. И утверждал для них на полгода или год индивидуальный план развития двух корпоративных и одной профессиональной компетенции, например: рутинный менеджмент, работа в команде, методы управления scrum и kanban.

Постепенно сформировались понятные для сотрудников правила, с помощью которых они могли влиять на карьеру в компании. Самообучение стало зоной личной ответственности каждого.

Задача 4. Определение кандидата на вылет. Кадровый совет решал, кто из сотрудников не соответствует требованиям, предъявляемым к должности. Затем либо рекомендовал корректировки и условный испытательный срок, либо увольнял сотрудника. За полгода совет уволил 20% руководителей среднего звена в продажах и сервисе. Это были люди, которые не желали меняться вместе с быстрорастущей компанией.

Каждого из них кадровый совет оценивал индивидуально и заочно, но в присутствии непосредственного руководителя. Членам кадрового совета под страхом депремирования запрещалось раскрывать авторов тех или иных высказываний и рекомендаций. При повторном нарушении их увольняли. Оцениваемые сотрудники получали устную и письменную обратную связь. В протоколе кадровый совет указывал оценку соответствия занимаемой должности, рекомендации по развитию и корректировкам.

[i] Метод «360» – оценка сотрудника поитогам опроса его делового окружения.

[ii] MBTI (англ. Myers-Briggs Type Indicator, типологический индикатор Майерс-Бриггс) – тестирование по типу личности.

[iii] FIRO-B (англ. Fundamental Interpersonal Reiations Orientation – Behavior, базовые ориентации межличностных отношений) – опросник, определяющий межличностное поведение индивида.

[iv] Tallent-Q – числовые, вербальные и логические тесты.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль