Как провести собеседование с топ-менеджером, чтобы не пожалеть о своем выборе

866
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
  • Почему собственник компании «Надежный займ» не любит индивидуальные собеседования с кандидатами в топ-менеджеры
  • На что обращает внимание в управленцах основатель компании Sound Media, когда не нужен предыдущий опыт работы в аналогичной сфере
  • Зачем председатель совета директоров компании FKKGroup проводит целых четыре собеседования, прежде чем определиться с кандидатом на пост своего заместителя

В этой статье ваши коллеги делятся своим опытом собеседования топ-менеджеров.

Приглашаю на собеседование партнеров по бизнесу и своих топ-менеджеров

Иван Мальцев, Директор и собственник компаний MOTO-RR и сети компаний «Надежный займ», совладелец компании «За рулем» и сети частных детских садов BAMBINI-CLUB, Новосибирск

Я не люблю индивидуальные собеседования при подборе топ-менеджеров. Если у кандидатов на руководящую должность нет конкуренции при первой встрече, они не способны показать лучшие качества.

Поэтому поступаю так. Собираю претендентов в одном месте и в одно время и в течение дня провожу отбор. Кандидат видит: желающих много, решения о трудоустройстве принимаются быстро, поэтому делает все, чтобы убедить меня, что компании нужен именно он. Такое собеседование в топ-менеджерами провожу в три этапа.

Первый этап. Приглашаю 10–30 человек. Выхожу к собравшимся и в течение двух минут рассказываю о себе и компании. Затем поочередно зову каждого соискателя в отдельный офис, где общаюсь с ним в составе комиссии. В комиссию приглашаю либо своих директоров, либо партнеров по бизнесу – всего от двух до пяти человек. Это позволяет при оценке кандидата использовать опыт и интуицию всей команды. Сначала прошу человека рассказать о себе. Затем задаю вопросы будущему топ-менеджеру о предыдущем опыте: сколько человек было в подчинении, какие результаты показывали сотрудники, приходилось ли кого-то увольнять. Смотрю, насколько уверенно он держится, умеет ли кратко донести информацию.

По каждому кандидату комиссия выставляет баллы в оценочном листе. Лист разбит на этапы собеседования. В одной колонке указывается имя кандидата, в других – личностные характеристики: дикция, внешний вид, первое впечатление. Оценки выставляются по десятибалльной шкале, кроме графы «первое впечатление»: здесь члены комиссии пишут комментарии. На основе выставленных оценок решаем, кто проходит во второй этап. Как правило, это половина претендентов. Причины отказа: слабая управленческая подготовка, непрезентабельный внешний вид, невнятная дикция. Серьезных расхождений в оценках соискателей у нас никогда не было.

Второй этап. Оставшимся претендентам на собеседовании раздаем четыре теста. За полчаса надо ответить на 127 вопросов. Это комплексная оценка кандидатов, которую разработал я сам. Затем моделируем для потенциальных управленцев бизнес-ситуации.

Например: «У Вас в отделе продаж четыре менеджера. Один всегда перевыполняет план, трое – нет. Ваши действия?» Если кандидат считает, что надо обучать слабых и усиливать систему мотивации, то это не наш человек. Такой руководитель не сможет принимать быстрые и жесткие управленческие решения. Ответ, который меня устроит иной: наем нового персонала, который справится с задачами. До заключительного этапа доходят три человека, получившие лучшие оценки.

Третий этап. К финалистами я применяю «метод Сократа». Задаю будущим топ-менеджерам на собеседовании четыре вопроса.

  1. Готовы ли Вы работать на результат?
  2. Понимаете ли Вы, что работа связана со стрессом (разъездами, конфликтами)?
  3. Готовы ли Вы изучить 112 страниц базового документа по программе адаптации, чтобы войти в новую должность?
  4. Готовы ли Вы работать на испытательном сроке по минимальной ставке?

В качестве заключения каждый член комиссии пишет в оценочном листе короткое резюме: утверждает или не утверждает кандидата либо хочет задать дополнительные вопросы. Если кандидата и членов комиссии все устраивает – назначаем время выхода на работу.

Результат. Система работает безотказно. Описанным способом я подобрал более 20 успешных директоров для своих компаний.

Концентрируюсь на личных качествах кандидата

Татьяна Тур, Генеральный Директор и основатель компании Sound Media, Москва

Главное в поисках руководителей – правильно сформулировать запрос «кто именно нужен». Для меня, например, важен личный контакт, то, как выглядит человек, как говорит, как себя позиционирует, вплоть до того, с каким выражением лица открывает дверь, заходя в мой кабинет. Однако это не отбор по критерию личной симпатии. Профессиональные навыки должны совпадать с визуальной картинкой и личностными характеристиками. Для этого я подробно описала менеджеров, которых хочу видеть каждый день рядом с собой. Определила, что топ-менеджер должен:

  • располагать к себе. Для меня важен даже тембр голоса собеседника. Одного из менеджеров не взяла на работу, потому что меня раздражал его голос. Я поняла, что не смогу видеть его каждый день у себя в кабинете;
  • уметь общаться и обладать широким кругозором. Если мне некомфортно общаться с кандидатом на позицию топа, работать он не будет;
  • быть схожим по духу. Предпочитаю преданных людей;
  • обладать деловой хваткой и не бояться ответственности за принятые решения.

Мне неважно, из какой сферы придет человек. Отсутствие опыта в моем бизнесе было даже преимуществом: не придется переучивать.

Искала заместителей только через знакомых, так как мне важны рекомендации проверенных людей. Для этого обзванивала друзей и коллег из смежных отраслей, чтобы помогли с контактами. Подходящие кандидаты нашлись быстро. Собеседование с топ-менеджерами провела за два дня. Одного соискателя приняла после первой же встречи.

Результат. Четыре заместителя работают со мной три года и полностью меня устраивают.

Кандидат в топ-менеджеры проходит четыре собеседования

Владислав Фадеев, Генеральный Директор и председатель совета директоров компании FKKGroup, Москва

В 2014 году, когда наша компания считалась еще малым бизнесом, мы подбирали топ-менеджеров из числа сотрудников или по рекомендациям знакомых. Главное требование – лояльность. Генеральный Директор и потенциальный управленец должны были понимать друг друга с полуслова, иметь достаточное количество общих точек соприкосновения. У нас было два источника поиска кандидатов.

Собственная база перспективных соискателей. В ней мы хранили резюме проходивших ранее собеседования кандидатов. Если они показывали успехи в других компаниях – мы проводили с ними повторные собеседования.

Личные связи. Я обращался к знакомым из отрасли и спрашивал, нет ли на примете нужных мне людей, либо напрямую предлагал поработать вместе.

Когда мы выросли до среднего бизнеса и оборот компании превысил 600 млн руб., критерии подбора топ-менеджеров изменились. Теперь меньшую роль играет психологический комфорт и бóльшую – личные качества: ответственность, профессионализм и внутренняя мотивация. Определяющее значение имел опыт совместной работы с кандидатом в прошлом. Видеть менеджера в работе и знать, на что он способен, – это на 80% гарантировать себе надежного управленца. Изменились источники кандидатов:

  • профильные и деловые мероприятия;
  • клиенты, с которыми мы поддерживаем дружеские отношения.

Отбор кандидатов. Определившись с соискателем, я прошу директора по персоналу собрать досье на него из всех открытых источников и получить несколько отзывов. Иногда сам звоню в организацию, где раньше работал кандидат. Когда досье готово, приглашаю будущего руководителя на собеседование. С кандидатами на должность топ-менеджера проводим четыре собеседования.

собеседование топ менеджера

Результат. Данный способ подбора кандидатов хорошо себя зарекомендовал. У меня есть пять заместителей по различным направлениям бизнеса, которые работают со мной уже более двух лет.

Как провести собеседование с топ-менеджером, чтобы не пожалеть о своем выборе

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль