Управление персоналом стоматологической клиники: подбор, адаптация, мотивация

1008
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Подбор и наем персонала – первостепенная задача владельца только что открывшейся стоматологической клиники. Зачастую для решения этой задачи Генеральный Директор стоматологии прибегает к следующей схеме.

План потребности в персонале – Мониторинг рынка рабочей силы – Заявка линейного менеджера – Уточнение требований к кандидату – Внутренний и внешний поиск – Отбор – Оценка эффективности

Эта схема не является рекомендательной, но точно отражает этапы управления подбором персонала в стоматологическую клинику.

Кому поручить управление подбором персонала в стоматологическую клинику

Исключительно медработники (главный врач, главная и старшая медсестры) точно знают, в каком специалисте нуждается клиника и каким требованиям должен отвечать соискатель. Важно, чтобы медики и менеджер по подбору персонала состояли в тесном контакте. Благодаря этому в дальнейшем вы обеспечите хорошее управление организацией, быстрый и грамотный наем сотрудников.

Сотрудники, в которых нуждается любая стоматологическая клиника – средний и младший медперсонал, врачи, администраторы, техперсонал, работники смежных служб.

  • Как открыть стоматологию: пошаговый план
  • l>

    Какой персонал нужен стоматологической клиники

    Высший медперсонал – это специалисты в стоматологической отрасли.

    В работе им помогает средний медперсонал – ассистенты, медсестры, техники, младший персонал.

    Если говорить об ассистентах, то их количество в современных стоматологических клиниках должно быть равно числу самих врачей. В обязанности ассистентов входит выполнение вспомогательных и второстепенных процедур. Речь идеи о работе с коффердамом, эвакуационной системой, роликами из ваты, замешивании оттискных и фиксирующих материалов, мероприятиях по дезинфекции.

    Зубные техники – это специалисты, которые должны работать в клиниках из расчета два мастера на одного стоматолога.

    К младшему медперсоналу относятся санитарные работники.

    Врачи

    Врачом-стоматологом может быть специалист, имеющий диплом о высшем профильном образовании. Стоматологи обязательно должны иметь за спиной интернатуру, первичную специализацию и сертификаты.

    Что касается опыта работы, то здесь владельцы стоматологических клиник расходятся во мнении. Одни уверены, что лучше не переучивать врачей, так как это долго и невыгодно. Другие уверены, что прошлый опыт может только помешать будущей работе и управлению стоматологической клиникой в целом, и намного лучше проводить обучение в соответствии с принятыми в организации стандартами.

    Набирая в стоматологические клиники медперсонал, специалисты по подбору кадров вместе с главврачами интервьюируют кандидатов, учитывая в процессе ряд ключевых моментов.

  1. Знания в своей профессиональной области.
  2. Умение применять новейшие технологии при лечении и диагностике.
  3. Быстрая адаптация к новым условиям.
  4. Высокая коммуникабельность. Врач-стоматолог может быть успешным только в том случае, если умеет найти контакт с каждым пациентом.
  5. Деловые и личностные качества.
  6. Приятные внешние данные. Здесь работодатели рассматривают как природные данные (лицо, фигуру), так и внешний вид, степень ухоженности. Этот параметр очень важен при рассмотрении кандидатов на должность врача-стоматолога, поскольку каждый специалист – это «лицо» предприятия, особенно, если мы говорим о медицинской клинике.
  7. Психофизиологические свойства. Важен уровень стрессоустойчивости, есть ли у человека личностные качества, которые позволили бы ему легко преодолеть нагрузки интеллектуального, физического и эмоционального плана.

Средний медицинский персонал

Ассистентом стоматолога или медсестрой в клинике может стать специалист как с опытом, так и без опыта работы. Главное – наличие среднего медицинского образования и сертификата специалиста. Кроме того, возможность стать ассистентом или медсестрой есть у студентов профильных ВУЗов по окончании трех курсов учебы.

Набирая в стоматологическую клинику средний медперсонал, менеджер по подбору кадров вместе с психологом и главной медсестрой учитывают такие аспекты, как:

  • коммуникабельность. Работник должен уметь общаться как с сотрудниками, так и с пациентами; быть «на одной эмоциональной волне» с разными людьми, подстраиваться под их настроение, если требуется;
  • приятные внешние данные (как ассистенты, так и медсестры должны выглядеть опрятно и презентабельно);
  • высокий уровень профессиональных знаний среднего медицинского персонала. Для эффективного управления стоматологической клиникой это важно.
  • хорошая адаптация к новым условиям управления и работы. В частные клиники медицинские сестры приходят часто из муниципальных или областных медучреждений, не всегда из стоматологий. Нередко случается так, что принятый на работу специалист не может вжиться в новые условия, запомнить и понять все стандарты частной медицины;
  • личные и деловые качества, свойства характера. Главному врачу важно, чтобы медперсонал был открытым и доброжелательным,  добросовестно выполнял должностные обязанности.
  • эмоциональный интеллект. В сотрудниках ценится самообладание, когда человек может управлять своими эмоциями и работать в любой критической ситуации.

Администратор стоматологической клиники

Администратор непременно должен быть вежливым, доброжелательным, готовым подсказать и помочь. При приеме на работу администратора руководители отдают предпочтение людям с высшим образованием. В приоритете – соискатели, ранее уже работавшие в сфере услуг.

Специалисты отдела кадров стоматологических клиник проводят собеседования с соискателями и обращают внимание на следующие критерии.

  1. Уровень коммуникабельности.
  2. Приятные внешние данные.
  3. Быстрая адаптация к новой обстановке.
  4. Деловые и личные качества.
  5. Свойства психофизиологического характера.

Управление персоналом стоматологической клиники: подбор, адаптация, мотивация

Управление адаптацией персонала стоматологической клиники

Одним из важнейших в управлении персоналом стоматологической клиники пунктов является адаптация. Причем данный процесс осуществляется не только в период прохождения специалистом испытательного срока, но и в течение непродолжительного времени в будущем. В связи с тем, что сотрудники медицинских учреждений постоянно повышают уровень своей квалификации, адаптация происходит на протяжении всего времени их работы в организациях.

Адаптация – это знакомство специалиста с работой стоматологической клиники, деятельностью других сотрудников, а также корректировка собственного восприятия и поведения под воздействием внешних факторов. К сожалению, не все медицинские организации уделяют достаточно внимания адаптации. А вместе с тем, данный процесс очень важен как для сотрудников, так и для всей стоматологической клиники в целом.

Если мероприятия по адаптации проходят на достойном профессиональном уровне, то новые сотрудники быстрее вливаются в рабочий процесс и находят общий язык с коллективом. Согласно данным исследований, порядка 90% специалистов, которые по собственному желанию уволились с предприятий в первый же год работы, решили сделать это в первый день нахождения в клинике.

Типичный случай: новый специалист сталкивается со множеством сложностей, большинство из которых связано с плохим управлением стоматологической клиникой, отсутствием информационных данных о порядке работ, локации различных отделов компании. Не стоит забывать и о человеческом факторе.

Если создать четко отлаженную схему введения новых сотрудников в курс дела, отрабатывать ее на практике и при необходимости корректировать, то можно избежать множества проблем с управлением стоматологической клиникой и повысить эффективность труда. Кроме того, практические данные и показатели программ управления стоматологическими клиниками говорят о том, что методы вовлечения недавно пришедших специалистов в деятельность предприятия способны активизировать и раскрывать потенциал людей, работающих в организации давно.

Если детально рассмотреть адаптацию, то условно ее можно разделить на несколько этапов, главные из которых:

  • оценка уровня подготовленности нового сотрудника (основываясь не ней, можно создать эффективную адаптационную программу);
  • ориентация (на этом этапе новый сотрудник знакомится с рядом требований и обязанностей, которые к нему предъявляет клиника);
  • действенная адаптация (принятый на работу специалист привыкает в своему статусу и налаживает отношения с другими сотрудниками);
  • функционирование (конечный этап адаптационного процесса, на котором человек постепенно преодолевает различные межличностные и производственные проблемы, переходя к стабильной рабочей деятельности).

Наставничество – один из самых распространенных и действенных методов ознакомления нового специалиста как с членами коллектива, так и со своими обязанностями и особенностями управления в стоматологической клинике. Этим методом успешно пользуются порядка 36% фирм, которые уделяют внимание адаптационным мероприятиям для работников. Множество предприятий сегодня успешно применяют этот способ.

За новым специалистом закрепляют наставника – человека, который помогает сотруднику адаптироваться к обстановке, рассказывает ему об организационных, профессиональных и корпоративных вопросах. Наставники ведут новых сотрудников до тех пор, пока последние не приобретают достаточный опыт в соответствии с принятыми в организации стандартами.

Для медицины наставничество – особенно важное явление, поскольку особое внимание здесь уделяют опыту и профессионализму того, кто обучает нового человека. У наставника не только должен быть определенный склад характера, он должен обладать хорошей коммуникабельностью, быть доброжелательным.

Когда в клинику приходят новые врачи, в роли наставников для них могут выступать завотделениями, нередко практикующие главврачи. Эти специалисты рассказывают прибывшим сотрудникам о специфике работы, различного рода профессиональных вопросах, контролируют, насколько полно и качественно выполняется работа, поддерживают новых специалистов с информационной точки зрения. В периоды адаптации новых специалистов, даже если ранее они занимали подобные должности в других организациях, стоматологические клиники часто ставят в смены с ними ассистентов с опытом работы. В процессе приемов наставники помогают в решении организационных вопросов, управлении стоматологической клиникой. Практика и рекомендации профессионалов говорят сегодня об эффективности данного метода.

Существенно облегчить адаптацию сотрудника как для него самого, так и для организации можно благодаря составлению индивидуального плана введения в должность. В нем детально прописано ознакомление со спецификой деятельности, получение необходимых для работы навыков. Применение индивидуального плана по адаптации целесообразно на протяжении всего испытательного срока.

Как правило, в плане содержатся сведения о вхождении в должность и деятельность в должности.

Этап вступления в должность составляет один месяц со дня приема на работу. Вступление подразумевает полное погружение в специфику деятельности и управления стоматологической клиники, получение всесторонних данных о должностных обязанностях, ориентирование в организации и отличное знание ее структуры. После того как данная часть плана реализована, происходит оценка обучаемости и адаптивности нового специалиста.

Вторая часть плана рассчитана на оставшееся время прохождения срока. Здесь ведется оценка того, насколько испытуемый соответствует своей должности, какими профессиональными навыками обладает, дисциплинирован ли он, какие возможности и потенциал имеет, чтобы расти дальше.

Проблемы управления персоналом в стоматологической клинике

Управление стоматологическими клиниками – сложный процесс еще и потому, что подобные организации оказывает медицинскую помощь. Часто сотрудники подобных предприятий всерьез задумываются о психологическом тестировании, мотивации работников, формируют условия для того, чтобы коллектив стоматологической компании был сплоченным.

1. Так как всегда были, есть и будут увольняемые и увольняющиеся, то процесс подбора персонала - непрерывный. Если мероприятия по выбору и найму сотрудников организованы недостаточно хорошо, то в компаниях возникает высокая текучесть кадров. Понятно, что способы выбора специалистов всегда разные – все зависит от задачи организации, форм собственности, специфики работы стоматологической клиники. Несмотря на обширный рынок труда, с точки зрения как спроса, так и предложения, действительно квалифицированных кадров мало.

Руководству компании важно выбрать правильные способы поиска нужных специалистов. Чаще всего информация о вакансиях появляется в газетах и других СМИ. Это довольно действенный способ привлечения сотрудников, поскольку он незатратен и способен охватить большую аудиторию клиентов. При этом стоит правильно определять, где следует размещать вакансии именно вашей фирмы. К примеру, неправильно выставить объявление о приеме на работу младшего медперсонала в программе «Новости». И также неверно раскидывать по почтовым ящикам листовки о поиске солидной организацией коммерческого директора.

Интервьюирование в стоматологических клиниках при приеме на работу очень важно. Тестирование многие воспринимают настороженно, поскольку проводить анализ результатов будет профессиональный психолог, в противном случае не появится достоверных результатов. Окончательно оценивают сотрудника, его возможности и потенциал на испытательном сроке, как бы затратно по времени и силам руководителя это ни было. Стоит упомянуть, что и мнение коллектива часто играет важную роль.

2. После того как директор или владелец организации, осуществляющий управление стоматологической клиникой, собрал коллектив из квалифицированных сотрудников, возникает проблема удержания команды и ее мотиваций. Именно мотивирование персонала в последнее время приобрело большое распространение среди компаний. Если персонал недостаточно мотивирован, то наблюдается плохая дисциплина, частые конфликты на работе, отсутствие инициативы со стороны работников.

Многие не могут объективно определить, на какой стадии в данный момент находится предприятие – оно только закрепляется на рынке медицины, развивается или переживает кризис. В соответствии со стадией клинике важно выбрать, какая мотивационная политика в ее случае будет уместна. Вне зависимости от времени, специфики организации и характера сотрудников, потребности у людей всегда одинаковы – духовные, социальные и материальные - так сложилось исторически. Только с учетом всех этих потребностей вы можете разработать грамотную программу управления стоматологической клиникой, мотивационную систему и направить работу сотрудников в нужное русло.

3. Сложно назвать систему управления стоматологическими клиниками и иными предприятиями постоянной. В течение 10 лет существования она постоянно претерпевала изменения и в данный момент пребывает на стадии реорганизации. Те шаги, которые делают, чтобы улучшить систему управления стоматологическими клиниками, обусловлены непрерывным изменением потребностей клиентов и конкурентной обстановки на рынке. В связи с постоянно меняющейся ситуацией и управленцы, и исполнители должны уметь адаптироваться к новым условиями, быть профессиональными и квалифицированными.

У многих людей, осуществляющих управление стоматологическими клиниками, возникает необходимость обращения к специалистам, в том числе, к аудиторам, юристам, специалистам по ценным бумагам. Конечно, при переходе на рыночные отношения все владельцы организаций освоили маркетинг, стратегическое планирование и эффективные методы управления стоматологическими клиниками, пусть и с помощью сторонних консультантов.

Правила управления женским коллективом в стоматологической клинике

Евгений Некрасов, Генеральный Директор стоматологической клиники «Гелиосдент», Екатеринбург


В моей компании трудится 42 человека, из них 38 – женщины. Расскажу о том, с какими проблемами мне приходится сталкиваться при управлении персоналом в стоматологической клинике и как я их решаю.

  1. Эмоциональность. Повышенный тон клиента, замечание руководителя или коллеги способны надолго вывести сотрудницу из равновесия – она может даже расплакаться, и ее работоспособность до конца дня будет очень низкой.
  2. Приоритет личных отношений. Сотрудницы часто не могут забыть друг другу рабочие претензии, резкие замечания и пр. («плохо держишь слюноотсос!», «зачем ты это сказала пациенту?»). У них портятся отношения, они начинают общаться только через третьих лиц, что очень осложняет обстановку в клинике. По моим наблюдениям, в женских коллективах гораздо чаще, чем в мужских, складываются коалиции. Например, формируется команда из терапевта и ортопеда, которые передают пациентов только друг другу. Это создает неудобства для больных: вместо того чтобы пойти к любому специалисту, они вынуждены подолгу ждать своей очереди к определенному терапевту или ортопеду.
  3. Капризы. Случается, что сотрудницы встают в позу. Так, во время обсуждения на собрании документа, регламентирующего порядок уведомления пациентов о незавершенном лечении, одна из врачей заявляет, что не будет выполнять эту процедуру, потому что в документе прописаны не все случаи, с которыми она сталкивается. Другой пример: ассистентка не хочет проходить аттестацию, а на вопрос «почему?» пожимает плечами.
  4. Приоритет семьи над работой. Мне как руководителю нужно, например, чтобы старшая медсестра доделала сегодня отчет об инвентаризации или чтобы врач взяла дополнительную смену. Однако у сотрудниц могут быть другие приоритеты: вовремя уйти домой, успеть заехать в магазин и пр. Не считаться с этим часто означает потерять лояльность сотрудника.

Я не хочу сказать, что женщины менее работоспособны, чем мужчины. Однако к ним нужен правильный подход. Вот мои правила.

1. Откладывать решение до тех пор, пока не утихнут эмоции

Если сотрудница приходит сильно взволнованная и жалуется на что-нибудь, я ее выслушиваю, даже задаю уточняющие вопросы и делаю пометки на бумаге (чтобы показать, что заинтересован). Однако решения не принимаю. Говорю, что прекрасно ее понимаю и подумаю, чем здесь можно помочь. Как показывает практика, со временем эмоции утихают, а вместе с ними исчезает и проблема, или, что еще лучше, сотрудница сама предлагает разумное решение. Очень важно не просить их успокоиться – так Вы рискуете только подлить масла в огонь.

Однажды у нас накопилось много пациентов-неплательщиков. Соответственно, врачи не получали проценты. Одна из сотрудниц пришла ко мне и на повышенных тонах стала доказывать, что долги пациентов – это не ее вина, и поэтому она требует выдачи заработанных денег. Я, как всегда, пообещал подумать, что можно сделать. Тем же вечером врач пришла ко мне снова, но уже не с требованиями, а с идеей, как бороться с должниками, – предложила заключать с ними дополнительное соглашение о сроках оплаты. Я согласился, и вопрос с долгами пациентов стал возникать значительно реже.

Бывает, сотрудницы приходят жаловаться друг на друга. Например, врач передает пациента коллеге с неполным планом лечения, и той приходится доделывать не свою работу. Когда я слышу подобные жалобы, то прошу впредь приносить мне все недоделанные планы лечения. Сотрудница понимает, что я готов взять ситуацию под контроль, и успокаивается, в большинстве случаев конфликт вообще оказывается исчерпанным.

Еще один пример. Как-то одна очень хорошая сотрудница пришла требовать повышения зарплаты, причем женщина была настолько взвинчена, что это нельзя было назвать цивилизованными переговорами с руководством. Я выслушал ее и сказал, что подумаю. И я, и она знаем, кому и сколько платят в нашем городе. Я мог бы произнести это вслух, но тогда, вероятно, потерял бы ценного специалиста. Поэтому промолчал. Сотрудница больше не возвращалась к разговору о повышении зарплаты.

2. Напоминать о стандартах работы

Пока коалиция не создает неудобств клиентам, я не обращаю на нее особого внимания. Если людям психологически комфортно работать вместе (а для женщин это особенно важно) – пусть работают. Когда же дело доходит до сбоя в производственном процессе, я применяю два эффективных, равноценных по значимости способа.

Первый – это официально утвержденный порядок профессионального взаимодействия сотрудников. Например, у нас прописано, при каких заболеваниях и к каким специалистам должен быть направлен пациент. Соблюдение этих стандартов входит в нашу систему контроля качества и влияет на доход врача. Стоит им про это лишний раз напомнить, и личные взаимоотношения на какое-то время уходят на второй план.

Другой способ стараюсь использовать на регулярной основе в качестве профилактики коалиционной деятельности – это выступления сотрудниц на собраниях с докладами, посвященными интересным клиническим случаям или новым технологиям. Делается это для того, чтобы коалиция четко понимала, что врач, стоящая сейчас перед ними и делающая сообщение, профессионал и с ней можно и нужно работать.

3. Убеждать по одной

Когда сотрудницы требуют что-то коллективно, противостоять очень сложно: они, подбадривая друг друга, приводят тысячу аргументов в свою пользу. Помню, как нелегко мне пришлось, когда мы заключали договоры о коллективной материальной ответственности. Теперь я стараюсь убеждать сотрудниц по отдельности, а не всех сразу.

Например, когда мы внедряли электронный вариант плана лечения, я сначала рассказал о новшестве на общем собрании, а затем провел с несколькими врачами индивидуальные беседы, чтобы ответить на все их вопросы и заинтересовать нововведением. Другими словами, превратить их в агентов влияния. Если новой программой начинают пользоваться хотя бы двое врачей и им нравится, остальные это видят и тоже начинают осваивать новый инструмент, сами приходят ко мне за разъяснениями.

Обычно я отвожу месяц на то, чтобы заинтересовать сотрудниц. Этого времени вполне достаточно, чтобы, например, завести привычку звонить не явившимся пациентам или делать внутриротовую фотосъемку при диагностике. В противном случае начинают действовать более жесткие стимулы, такие как лишение бонусов. Если рациональные аргументы не помогают, можно давить на совесть – с женщинами это работает лучше, чем с мужчинами.

4. Идти навстречу в решении личных проблем

У женщин свои, отличные от мужских, приоритеты. Чтобы сохранить ценных специалистов-женщин, в некоторых случаях приходится идти на уступки. Например, недавно я разрешил уйти в отпуск сотруднице, которая еще не отработала положенного времени. Она поехала знакомить будущего мужа со своей семьей, живущей где-то очень далеко. Я понимал, что она поедет в любом случае, даже если ей придется уволиться, поэтому решил, что для клиники будет лучше пойти навстречу.

Я интересуюсь обстоятельствами жизни каждой моей сотрудницы, чтобы понимать, кого чем можно мотивировать. Например, одна ассистентка берет отгулы, поскольку ей нужно сидеть с ребенком, а мне нужно, чтобы она вышла на работу. Женщина договаривается с руководителем своего подразделения, и та сидит с ребенком у себя в кабинете и развлекает его, зная, что я не буду ее дергать и загружать работой в этот момент. Другой пример: есть сотрудницы, которые очень любят активный отдых с родными и друзьями. И если мне от них что-то срочно нужно, я их прошу сегодня задержаться, но на следующий день отпускаю пораньше домой. Так они могут спланировать какое-то мероприятие и хорошо провести полдня, отдохнуть.

5. Делегировать часть управленческих вопросов женщинам-руководителям

В некоторых ситуациях женщины лучше понимают друг друга. Поэтому иногда я предпочитаю вовсе не вмешиваться, а сразу прошу помочь решить проблему одну из женщин-руководителей. Например, сотрудницу что-то сильно расстроило и ее нужно утешить, чтобы она могла быстрее вернуться к работе. Женщина скорее справится с этой задачей, сумеет найти нужные слова и пр.

Показатели того, что управление женским коллективом в стоматологической клинике идет успешно

  1. Сотрудницы проявляют инициативу и сами предлагают решение проблемы.
  2. Внедрение нововведений доходит до логического завершения. Еще лучше, когда сотрудницы приходят и говорят: «Это работает!»
  3. Никто не достает носовой платок.

Управление персоналом стоматологической клиники: подбор, адаптация, мотивация

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам.Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Простите, что прерываем Ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

      Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      2 минуты, и Вы продолжите читать
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль