Методы ассесмента: как применять на практике

835
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
  • Как набрать 600 сотрудников в подразделение розницы за 10 недель
  • Почему важно оценивать не только результат, но и командную работу
  • Какие эффективные методы ассесмента не требуют значительных затрат

Метод ассесмента позволяет оценить поведение человека в нестандартной ситуации. Предлагаем несколько практических примеров использования ассесмента.

Метод ассесмент-центра оценивает не решение, которое нашла группа, а процесс его поиска

Ирина Королева, Исполнительный директор «Высшей медицинской школы» ГК ИНВИТРО, Москва

Метод ассесмент-центра мы используем при оценке существующего персонала и кандидатов один-два раза в месяц.

Цель внешнего ассесмента: подбор нового персонала, оценка личностных компетенций кандидатов.

Цель внутреннего: формирование кадрового резерва и перевод сотрудников на более высокие или смежные должности.

Мы использовали ассесмент для таких позиций, как менеджеры по работе с корпоративными клиентами, сотрудники бухгалтерии, старшие медицинские сестры, руководители отделов.

ассесмент метод

Метод ассесмент-центра используем так

Обычно в ассесменте принимают участие 12–16 сотрудников, также бывают мини-группы по 4–6 человек или большие группы по 50. От этого зависит количество наблюдателей и система оценки сотрудников.

Вначале участники знакомятся и рассказывают о себе. Далее работают в команде, выполняют парные упражнения и индивидуальные задания.

Например, команде надо построить за пять минут мост из бумаги и других подручных средств. Или решить кейс: проанализировать предложенную ситуацию и найти пути выхода из нее.

В первую очередь оцениваем не решение, которое нашла группа, а процесс его поиска: насколько участники прислушивались к мнению друг друга, как работали с информацией, просчитывали риски и использовали отведенное время.

Во время выполнения групповых упражнений наблюдатели – топ-менеджеры – с чек-листами переходят от одной группы к другой. Бланки готовим заранее. Прописываем компетенции и индикаторы поведения, по которым можно оценить проявление той или иной компетенции в ходе выполнения задания. В чек-листе уже заранее отмечены те индикаторы, которые могут проявиться при выполнении конкретного упражнения.

Возьмем задание со строительством моста – в этом случае жюри обращает внимание в первую очередь на глубину работы с информацией и процесс поиска решения. В любых организациях есть такая проблема: сотрудники бросаются в работу, не очень понимая конечную цель. И мы стремимся увидеть, в какой мере люди представляют итоговый результат, прежде чем принимаются за дело.

ассесмент метод

Если говорить о методе самопрезентации в ассесмент-центре, то запомнился такой случай. Кандидат на позицию руководителя отдела продаж акцентировал внимание на том, что он отвечает не только за свою работу, но и за работу своей команды и эффективность взаимодействия всех подразделений.

Также мы смотрим, как люди участвуют в обсуждении: конструктивно или нет. Как каждый участник пытается донести свою идею, какой способ он для этого выбирает. Если его идея была правильной, но не была услышана, мы выясняем, почему он не смог донести ее до команды. Возможно, этот человек способен быть хорошим исполнителем, но не лидером.

В 2015 году в компании проводился региональный рекрутинговый проект «Стань руководителем за две недели». За два месяца из 500 резюме мы отобрали 16 молодых специалистов из семи городов. После посещения ассесмент-центра семь человек трудоустроили.

Метод ассесмент-центра в 2,5 раза сократил время подбора персонала

Дмитрий Багинский, Бизнес-тренер, экс-заместитель Генерального Директора компании «Сбербанк Страхование», Москва

В 2012 году перед компанией стояла задача набрать и обучить более 600 продавцов-консультантов. Большинство новичков были людьми поколения Z (родившиеся после 1990 года).

Мы заметили некоторые поведенческие установки, характерные для этого поколения: «главное, попасть, а там прорвемся», «то, что я здесь делаю, нужно начальству больше, чем мне» и пр. На индивидуальном интервью такие люди будут говорить то, что хочет услышать рекрутер. Понять, как будет на самом деле, можно лишь тогда, когда этот менеджер по продажам приступит к работе.

Стандартные групповые интервью также не помогают, поскольку в их основе – примитивные игровые задания из серии «продай мне ручку». В результате после трех месяцев работы новичков мы столкнулись с тремя проблемами.

  1. 70% набранных сотрудников увольнялись до окончания испытательного срока.
  2. Уровень квалификации новичков не обеспечивал необходимую выработку на одного человека. Из восьми новичков только одного можно было назвать эффективным.
  3. Резко увеличилось число операционных ошибок, участились случаи мошенничества с использованием IT, а также возросло количество жалоб клиентов на некачественный сервис.

Нам пришлось сменить методику подбора. Вместо индивидуальных интервью кандидаты посещали тренинг, и ведущий предлагал им ситуации, в которых они вели себя естественно, а не прикрывались социально ожидаемыми ответами.

Метод ассесмент-центра для массового подбора

В состав центра включили руководителей, в чьи подразделения проводился набор, эйчаров и приглашенного тренера-технолога. Ассесменты длительностью два дня проводили раз в неделю. Собирали одну или две группы по 45–60 человек каждая.

Мероприятие проходило как тренинг, на котором ведущий предлагал кандидатам выполнить разные упражнения.

В результате отбирали от 30 до 70 (в зависимости от сезона) готовых к выходу на стажировку кандидатов.

Тем, кому отказывали, в присутствии всей группы объясняли причину: чаще всего это были люди, не способные исправить ошибки в поведении, на которые им несколько раз указывал тренер. Подобный отсев корректировал поведение тех, кто оставался в команде кандидатов.

В конце второго дня ответственность за удаление неподходящих кандидатов передавали участникам. Команда должна была коллегиально решить, кто полезен для общего результата, а кто нет. Если этого командного выбора не происходило за пять минут, тренер удалял большую часть участников.

Выбранных кандидатов отправляли на обучение и стажировку. После удачной стажировки официально оформляли в подразделения розницы.

Сроки подбора персонала на массовые вакансии сократились: теперь для того, чтобы набрать 600 человек, требовалось не шесть месяцев, а два с половиной.

До внедрения метода ассесмент-центра лишь 30% кандидатов успешно сдавали продуктовые тесты. После внедрения число таких соискателей выросло до 95%.

Три эффективных приема ассесмента

Кирилл Краснов, Директор проекта R2 Private Leaders Club в составе компании «Рыбаков Фонд», Москва

Расскажу о трех методах ассесмента, которые не требуют значительных финансовых затрат.

Неожиданный контекст. Этот вид оценки меня еще ни разу не подводил. Интервьюер рассказывает кандидату про компанию и предлагает, в зависимости от задач, определенный кейс или ситуацию. При этом он снабжает свое описание подробными деталями, которые, казалось бы, не имеют никакого отношения к делу.

Например, рассказ о миссии компании интервьюер может разбавить описанием корпоративной культуры, вспомнить о том, что сегодня был день рождения сразу у трех сотрудников и как необычно их поздравили коллеги.

Затем задает один-единственный вопрос: «Как Вам то, что Вы сейчас услышали?» Когда кандидата погружают в ситуацию, о которой он до этого не имел ни малейшего понятия, реакция важна и любопытна. Так как в вопросе не содержится заведомо правильного ответа, человек сам расставляет приоритеты, акцентирует внимание на каких-то моментах, приводит собственные примеры, что-то упускает.

Такое интервью расскажет о кандидате намного больше, чем стандартный набор вопросов, на которые легко дать социально ожидаемый ответ. То есть человек может сконцентрироваться на корпоративной культуре и проигнорировать цели компании или ее «проблемные места», а значит, возникает вопрос: этот кандидат пришел работать или хорошо проводить время?

ассесмент метод

Игра с пропорциями. Метод ассемента демонстрирует вероятную модель поведения человека. Я использовал этот инструмент оценки более 70 раз и всегда получал точный, многогранный, а главное, персонифицированный портрет кандидата и ясное представление о его наиболее вероятном поведении в будущем.

В зависимости от позиции кандидата выбираем описание решения, которое человек мог бы принять. Кандидата просят указать 5–8 факторов, которые повлияют на процесс реализации этого решения.

Например, решение – вывести компанию на зарубежные рынки. Для этого надо собрать необходимую информацию, провести аудит, согласовать решение с собственником и т. п.

Далее просим кандидата распределить 100% важности между перечисленными факторами. Затем интервьюер задает вопрос: «Сколько Вам нужно процентов на чаше весов «да», чтобы принять это решение?» Если оценку проходит директор по продажам или коммерческий директор, то он должен сказать: «50/50».

Потому что чаще всего менеджер динамичных подразделений принимает решение, основываясь на известной доле неопределенности. Но если таким же образом принимает решение финансовый директор, то в этом есть большая опасность для компании.

Если же кандидат скажет: «90/10», то он финансовый контролер, но никак не коммерческий директор.

Интервью по компетенциям. Выбираю одну компетенцию, на соответствие которой необходимо проверить кандидата, например «командное взаимодействие». На первом этапе предлагаю человеку прочитать описание компетенции и вспомнить ситуацию, в которой он вел себя как командный игрок.

Далее прошу установить временные рамки: когда ситуация возникла, сколько продолжалась, когда закончилась. Третий этап интервью самый подробный: прошу указать ключевые этапы развития ситуации, а также задаю открытые вопросы.

Например: «Что Вы сказали при этом? Как на Ваши слова отреагировал коллектив?» Сразу после описания кейса задаю вопросы по каждой детали истории, и, если она была не до конца достоверной, нестыковки сразу проявляются.

Многие кандидаты, которые изначально решили приукрасить ситуацию или рассказать кейс, в котором были не участниками, а наблюдателями, понимают, что ступили на тонкий лед, и «откручивают» историю назад. Главное – продолжать детализировать кейс.

Сразу видно, насколько честно отвечает кандидат, так как настолько быстро и подробно среднестатистический человек ни одну ситуацию не смоделирует.

Главное правило звучит следующим образом: нанимать нужно долго, а увольнять быстро. Не стоит жалеть время на методы ассесмента – это окупится снижением риска, что вы возьмете не того человека.

Методы ассесмента: как применять на практике

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль