Кадровая политика: формирование, оценка и решение проблем

740
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Кадровая политика – генеральная линия во взаимодействии с сотрудниками.

Кадровая политика организации формирует:

  • требования к сотрудникам при приеме на работу (к уровню знаний, стажу и т. д.);
  • осуществление «капиталовложений» в трудовые ресурсы. Отношение к планомерному влиянию на рост уровня квалификации работников в нужной сфере;
  • мероприятия по стабилизации коллектива (полностью или определенной структурной единицы);
  • специфику обучения трудовых резервов компании и переподготовку специалистов.

Направления кадровой политики организации определяются с учетом возможностей повышения потенциала фирмы в рамках существующих тенденций развития рынка.

Цель кадровой политики — улучшение профессионального уровня и сохранения количества специалистов, которое необходимо для эффективной работы компании. Она должна решать задачи по формированию атмосферы в коллективе и по созданию потенциала для карьерного роста.

Какая кадровая политика в вашей организации

Пассивная политика

Сложно представить, но есть руководители, которые не заинтересованы в развитии своих кадров. Чаще всего такой вид кадровой политики характерен для компаний, которые не имеют сформированных кадровых программ. Как правило, руководитель вмешивается в коллектив только тогда, когда есть угроза серьезного конфликта. В таких компаний нет понимания, чего хотят сотрудники, руководители не разрабатывают критерии оценки персонала. Управляющая роль сводится к быстрой ликвидации последствий конфликтов.

Реактивная политика

Реализация кадровых мероприятий предполагает постоянные контролирующие действия по выявлению недостатков политики. Это необходимо для обнаружения потенциально опасных ситуаций, понимания их причин. Кризисные процессы в организациях часто бывают следствием отсутствия достаточного количества кадровых ресурсов для решения производственных целей или низкой мотивации персонала.

Для преодоления таких тенденций политика организации строится на базе инструментов диагностирования и среднесрочного планирования.

Кадровая политика: формирование, оценка и решение проблем

Превентивная политика

Можно сказать, что адекватная политика имеет место там, где руководитель получает объективные данные по прогнозам в разных аспектах. Но для того чтобы соответствующе влиять на такую ситуацию, требуется проведение превентивных кадровых мероприятий. Перечень основных вопросов при таком подходе к делу должен содержать задачи повышения профессионального уровня и анализа потенциальной потребности в сотрудниках через определенные промежутки времени.

Активная политика

Если у организации есть не только инструменты среднесрочного прогнозирования, но и способы влияния на кадровую политику, основанные на продуманной антикризисной программе, то руководитель получает возможность своевременного внесения нужных корректировок.

В такой ситуации есть основания, подтверждающие проведение активных мероприятий в отношении персонала. Для принятия эффективных решений могут использоваться рациональные (осознанные) и нерациональные методы прогнозирования (в этом случае основанием для составления картины на перспективу выступают факторы, которые не могут быть описаны и структурированы по понятным алгоритмам). Такой опыт позволяет утверждать, что существует два подвида активной кадровой политики: рациональная и авантюристическая.

При рациональной политике руководитель проводит формирование инструментов влияния по объективным заключениям и обоснованным прогнозам. Для разработки мероприятий отдел кадров должен иметь в своем распоряжении диагностические инструменты для экстраполяции ситуации на среднесрочную перспективу. С использованием такого механизма формируются программы развития, составляются прогнозы по качеству и количеству кадровых резервов, которые могут понадобиться в будущем для реализации поставленных задач. Одними из важнейших моментов рационального подхода являются продуманные варианты внедрения намеченных кадровых программ.

При авантюристической политике решение вопросов персонала осуществляется без объективного анализа ситуации и реального прогноза ее развития в среднесрочной перспективе. Это обусловлено отсутствием у отдела кадров необходимых инструментов для точного диагноза и составления обоснованных программ развития. Здесь мероприятия в отношении сотрудников хоть и проводятся с учетом стратегии организации, но не по прогнозам изменения внешней и внутренней ситуации. Разработка кадровой политики происходит на эмоциональном уровне без учета объективных факторов.

Авантюристическая работа с персоналом может привести к возникновению кризисных ситуаций внутри организации, которые будут обусловлены изменениями внешней обстановки. К примеру, появление на рынке более конкурентного товара способно снизить обороты предприятия. Исправить такое положение поможет омоложение кадров, обучение персонала, повышение квалификации сотрудников. Реализовать подобную программу в организации, укомплектованной специалистами с большим стажем, достаточно сложно.

Намного проще решить такую задачу в молодом амбициозном коллективе, пусть и с менее квалифицированным кадровым ресурсом. Данный пример указывает на важность учета всех факторов при формировании политики работы с персоналом, в том числе и такого критерия, как качество специалистов.

Элементы кадровой политики

Кадровая политика и кадровая работа организации представляют собой единую систему, включающую семь важнейших составляющих.

1.Кадровый учет

Учетная политика по кадрам организации строится на основании норм действующего законодательства и внутреннего распорядка. Осуществление предусмотренного документооборота возлагается на отдел по работе с персоналом. Для регламентирования этого подразделения разрабатывается Положение о кадровом учете организации. Соответствующая служба предприятия составляет следующий перечень документации: структура компании, управленческая схема, инструкции сотрудников разных должностей, нормы для подразделений и т. д. Все эти положения надлежит унифицировать.

2.Вопросы найма и адаптации

Данная составляющая кадровой политики отвечает за наем и адаптацию сотрудников в организации. Для нормальной работы этого направления нужна четкая регламентация всех процессов. Все структурные единицы предприятия должны руководствоваться стандартами найма и адаптации, которые формируются отделом кадров в виде соответствующего документа. Помимо этого, необходимо также осуществить разработку следующих внутренних положений: «Паспорта должности», «Перечня требований к соискателю вакансии», «Скрипта проведения собеседований с соискателем», «Плана подготовки и введения в должность».

3.Вопросы оценки и аттестации

Систему переаттестации надо связать с планами подготовки и повышения квалификационного уровня работников. Такая зависимость должна быть построена с учетом мотивационных программ. Если отсутствует побуждающая составляющая, а система оценки кадров не увязана с вопросами повышения квалификации, то и сама процедура подтверждения уровня специалистов рискует стать простой формальностью. Нормативы, на которых строится порядок аттестации кадров, следует прописать в Положении об оценке деятельности работников.

4.Система обучения персонала

В этот элемент кадровой политики организации входят мероприятия по формированию задач профессиональной подготовки, определению потребности в таких действиях, а также реализация конкретных образовательных программ и проведение тренингов. Существует несколько разновидностей обучающих мероприятий: адаптационный курс, системы наставничества, повышение уровня квалификации по специальности, командоформирующие тренинги, мероприятия по внедрению профессиональной культуры. Задачи по организации непрерывного спланированного процесса подготовки возлагаются на внутренний центр обучения (ВЦО). Регламентируется работа ВЦО специальным Положением по обучению специалистов.

5.Система мотивации персонала

Древняя методика кнута и пряника не потеряла своей актуальности и в наши дни. Кроме этих двух взаимосвязанных инструментов (мотивация и стимулирование), специалисты отмечают также важность такого средства, как проявление интереса к выполняемой работе. Человека, который увлечен своим занятием, не нужно принуждать к продуктивному труду. Он делает свою работу с удовольствием. В кадровой политике организации могут использоваться все мотивационные инструменты. При этом необходимо соблюдать баланс разных методов (материальных и моральных). В качестве финансового стимула может быть внедрена система премирования, основанная на оценке ключевых показателей сотрудников.

Не стоит игнорировать и такие нематериальные мотиваторы, как внутренние конкурсы. К примеру, можно провести соревнование за звание «Лучший сотрудник месяца» в организации. Для победителей стоит подготовить не только грамоты, но и определенную сумму премиальных.

Регламентируется такой поощрительный комплекс для сотрудников в рамках кадровой политики компании специальным Положением о системе мотивации и стимулировании работников.

6.Корпоративная культура

Для эффективного предприятия характерна своя корпоративная культура, включающая свод отрегулированных норм по взаимоотношениям сотрудников внутри организации. Для того чтобы сформировать нужный микроклимат и уровень общения, необходимо четко представлять миссию предприятия и определить его основные цели. Существуют примеры, когда в отдельных структурах одной компании сформировались разные виды корпоративных культур. Такое положение может привести к противоречиям во взаимоотношениях сотрудников разных отделов. Планомерное внедрение желательной корпоративной культуры укрепляет организацию, повышает лояльность работников, снижает количество конфликтов в коллективе.

7.Мониторинг

Эффективная кадровая политика компании невозможна без постоянного анализа обстановки внутри предприятия и во внешней среде. Полученные исследовательские данные дают возможность адекватно реагировать на изменение ситуации и принимать эффективные меры в связи с персоналом. Регламентирует этот элемент кадровой политики организации Положение о мониторинге, включающее полный набор описаний используемых методик. Для исследования ситуации могут применяться такие инструменты, как анализ уровня зарплат, спроса на специалистов по нужным направлениям, анкетирование работников с целью определения их отношения к организации, собеседования с руководителем и т. д.

На чем должна базироваться кадровая политика

Правовым актом, определяющим важнейшие аспекты кадровых вопросов в организациях, выступает Трудовой кодекс. Он устанавливает нормативы в отношении трудовых отношений и зарплаты. Регулирующие положения по кадровой политике в организациях разрабатываются на базе основного документа. В таких нормативах не могут присутствовать условия, позволяющие уменьшить размер зарплаты ниже уровня, который указан в кодексе.

Организации в отношении кадровой политики формируют три основных документа.

1. Правила внутреннего распорядка

Основная задача, которую призван решать этот документ, состоит в установлении режима осуществления приема/увольнения, предоставления отпуска, премирования, штрафов и т. д. в соответствии с требованиями кодекса. Нормы, которые вносят в Правила внутреннего распорядка, должны быть утверждены директором организации и являются обязательными для сотрудников. Этот документ часто выступает в качестве приложения к коллективному договору работников. Одним определяющих из разделов Правил является пункт о рабочем времени, включающий положения:

  • о длительности рабочей недели;
  • о времени начала и продолжительности трудового дня;
  • о графике работы;
  • о сверхурочной и ночной работе;
  • о выходе сотрудников по выходным и праздничным дням.

Согласно нормам, включенным в этот документ, каждый специалист обязан выполнять задачи организации на протяжении всего рабочего времени.

2. Положение об оплате труда

Отдельным документом, регулирующим некоторые аспекты кадровой политики, выступает Положение по заработной плате. Этот свод норм составляется с учетом интересов фирмы и пожеланий сотрудников, после чего заверяется директором.

Разработка Положения по зарплате проводится с учетом нормативов, закрепленных в Трудовом кодексе, а также специфики отрасли, в которой работает предприятие.

В Положении организация должна прописать регламент расчета вознаграждения и нормы стимулирования сотрудников. Необходимо предусмотреть дополнительные начисления за сверхурочные часы, за выход на работу в праздники и т. д. Регламент кадровой политики в вопросах зарплаты должен составляться таким образом, чтобы его положения не приводили к снижению уровня вознаграждения, предусмотренного трудовым законодательством.

Ставки заработной платы в организации формируются исходя из штатного расписания и квалификационного уровня специалиста. Отдельным пунктом в регламенте по вознаграждению необходимо прописать технологию изменения стоимости труда в зависимости от колебаний цен товаров и услуг на национальном рынке. Директор организации должен установить четкие параметры увеличенной зарплаты для ситуаций, которые отличаются от стандартных.

Минимальный размер оплаты труда определяется законодательством РФ. МРОТ не может опускаться под планку прожиточного минимума, что закреплено в статье 133 Трудового кодекса России. Это значит, что месячные выплаты вознаграждений специалисту, который выполняя свои обязанности отработал положенную норму времени, не должны быть меньше, чем МРОТ.

Чтобы повысить уровень мотивации сотрудников в интересах роста производительности труда, в организации формируется система премирования.

Регламентируют вопросы начисления поощрительных вознаграждений отдельные нормы Положения о зарплате организации. В некоторых случаях будет уместна разработка двух различных Положений – о договорных ставках и о материальном стимулировании. Таким образом руководитель может разграничить затраты на оклады и премиальные выплаты в организации.

Еще один момент, который следует осветить в документе о заработной плате, касается описания основания для депремирования. Здесь необходимо изложить вопросы снижения размера поощрительных выплат, а также полного лишения таких начислений как отдельного специалиста, так и всей структурной единицы организации. Кадровая политика предусматривает установление зависимости таких мер от уровня воздействия упущений работников на благосостояние предприятия и эффективность решения производственных задач.

3. Штатное расписание

Важным фактором в системе кадровой политики выступает штатное расписание. Этот документ формируется и утверждается на начальном этапе создания организации, еще до приема на работу специалистов. В то же время нередки случаи, когда к разработке штатного расписания применяется формальный подход или о нем вообще забывают. Это может иметь серьезные последствия для отладки производственных процессов организации. Несмотря на то что Трудовой кодекс не содержит норм об обязательности штатного расписания, можно привести ряд факторов, указывающих на важность такого документа для кадровой политики:

  • 57-я статья кодекса говорит о необходимости включения в трудовой договор информации о должности специалиста и его профессиональной квалификации. При этом она указывается в соответствии со сведениями штатного расписания;
  • в кадровой политике штатное расписание играет роль регламентирующего положения, фиксирующего необходимую численность сотрудников для успешного решения производственных задач, а также определяющего объем расходов на содержание специалистов;
  • прямые указания на необходимость такого документа представлены в актах, которые устанавливают нормы фискальной политики. Штатное расписание выступает подтверждающим фактом в вопросах льгот по обязательным отчислениям в бюджет, а также при расчете себестоимости товаров и услуг. Учитывая такую ситуацию, при налоговой проверке проверяющие вправе потребовать предоставления документа, регламентирующего структуру и количество персонала.

Штатное расписание выступает формой, которая не включает конкретные фамилии и другие сведения о работниках. Здесь указываются только данные по численности должностей и зарплате по каждой из них. Назначение определенного специалиста на ту или иную позицию проводится приказом директора на основании имеющегося штатного расписания.

Данный документ может быть составлен отдельно на каждый филиал или структурную единицу, либо на всю организацию в целом. Для подразделений компаний характерны ситуации, когда их руководитель работает на основании доверенности от генерального директора корпорации. В этом случае письменно закрепленные полномочия начальника должны содержать возможность решения вопросов кадровой политики и составления штатного расписания в подведомственном предприятии.

Еще один момент по работе с персоналом организации, связанный со штатным расписанием, касается увольнений специалистов. Одним из оснований таких действий может выступать именно этот нормативный документ. В процессе разбирательства в судебных инстанциях по трудовым спорам об увольнении необходимо предоставить суду штатное расписание. Если оно отсутствует либо в него внесена неточная информация, то возрастает вероятность проиграть судебное дело.

Форма, которая используется в организации для составления штатного расписания, обозначается № Т-3. Она утверждена специальным постановлением Государственного Комитета Статистики. Документ разрабатывается и принимается к исполнению приказом директора организации.

Методы кадровой политики

Для каждого элемента кадровой политики в организациях используются отдельные методы. Перечислим наиболее важные из них.

Метод 1. Оптимизация кадрового состава организации

Качественно-количественный состав предприятия устанавливается по следующей схеме.

  1. На основании существующего объема работ и перспективных задач рассчитывается необходимая численность персонала организации и ее структурных единиц.
  2. Устанавливается требуемый уровень квалификации специалистов на разных должностях.
  3. Происходит укомплектование персоналом на основании данных, которые описаны в предыдущих пунктах.

В принципы кадровой политики организации в отношении специалистов на вакантные должности не следует включать такие критерии, как дружественные или родственные узы, личные симпатии и т. д.

Метод 2. Создание эффективной системы мотивации труда

Задачи кадровой политики организации по построению эффективной мотивационной системы связаны с созданием ситуации, при которой каждый работник будет заинтересован в достижениях, соответствующих целям предприятия, а также в повышении запланированной результативности.

Важнейший элемент стимулирующего механизма для сотрудников организации – это продуманная система финансового вознаграждения за трудовые успехи. Она базируется на принципе равнозначной оплаты сотрудникам, находящимся на аналогичных должностях и выполняющим одинаковые задачи.

Основным компонентом системы мотивации персонала компании является механизм денежного вознаграждения за труд. Основной его принцип — равная оплата за эквивалентные занятия, что означает одинаковый уровень ставок у специалистов, занимающих сходные по сложности и значимости должности (рабочие места) и показывающие сопоставимые уровни результативности деятельности. Материальная оплата труда включает две составляющие:

  • постоянная. Это гарантированная ставка или оклад, соответствующий занимаемой должности;
  • переменная. Рассчитывается на основании результатов деятельности специалиста, структурной единицы, организации в целом.

Таким образом, можно сделать вывод, что кадровой политикой предусмотрено формирование Положений по оплате труда и по стимулированию работников организации, которые и будут определять алгоритм начисления вознаграждения.

Метод 3. Создание и поддержание жесткого организационного порядка в компании

Для того чтобы организация могла успешно решать свои задачи, каждый отдельный работник обязан строго соблюдать дисциплину труда, точно выполнять свои служебные функции. Этот момент должен быть предусмотрен кадровой политикой, направленной на строгое подчинение персонала распоряжениям руководства и повышение эффективности работы каждого специалиста.

Исполнительность сотрудников – основа успешной деятельности организации. Каждому работнику полагается точно знать и в полном объеме осуществлять в рамках своей должности обязанности, которые прописаны в соответствующих кадровых инструкциях. При этом все представители руководящего звена организации несут ответственность за принятые решения, проведение мероприятий по контролю и планированию деятельности структурных подразделений и отдельных специалистов.

Вышеописанные нормы входят в Правила внутреннего трудового распорядка. Помимо них в практике кадровой политики различных компаний используются положения Кодекса корпоративного поведения, а также такие регламентные документы, как должностные инструкции предприятия.

Поскольку жесткий организационный порядок является основой эффективности компании, то все его нарушения могут расцениваться как серьезные дисциплинарные проступки и должны приводить к строгим наказаниям (финансовые взыскания, выговоры, увольнения).

Метод 4. Создание и развитие в организации системы обучения и повышения квалификации

Обучающая система, направленная на поддержание необходимого уровня квалификации персонала и роста профессионализма специалистов, должна стать неотъемлемым элементом кадровой политики организации. Особая роль в этом аспекте отводится внутреннему обучению, которое может иметь разные формы: наставничество, тренинги, курсы повышения квалификации и т. д. Для увеличения мотивации работников к развитию уровня компетенций применяются методы морального и материального стимулирования. Организация в рамках кадровой политики осуществляет компенсацию расходов на обучение и приобретение навыков, которые способствуют повышению производительности и качества труда.

Метод 5. Формирование и укрепление деловой корпоративной культуры организации

Успешная кадровая политика предполагает проведение в рамках всей фирмы мероприятий, которые способствуют формированию корпоративной культуры. В ходе таких акций вырабатывается лояльность работников к компании, командные качества и общность производственных интересов. Это позволяет повышать имидж организации и создает положительную психологическую атмосферу в кадровой среде.

Отвечают за разработку мероприятий по формированию корпоративной культуры специалисты службы по персоналу, которые должны взаимодействовать с руководителями подразделений и управляющей структурой всей компании.

Формирование кадровой политики организации: 2 уровня разработки

Кадровая политика организации разрабатывается на двух уровнях.

  1. Региональный. Этот план взаимодействия с персоналом строится с учетом территориальных и национальных особенностей в области законодательства и научно-исследовательских разработок. Организация кадровых мероприятий данной ступени осложняется отсутствием явно выраженного субъекта деятельности.
  2. Внутрипроизводственный. Здесь работа с коллективом происходит с учетом отраслевых особенностей и специфики деятельности компании.

При разработке кадровой политики учитываются факторы внешней и внутренней среды организации

  1. Материальное обеспечение предприятия, которое определяет допустимый уровень финансирования управления персоналом;
  2. Количественно-качественные параметры кадровых ресурсов организации и необходимость в повышении уровня потенциальных возможностей коллектива в среднесрочной перспективе;
  3. Активность рынка рабочей силы по специальностям, которые входят в спектр интересов компании (количественно-качественные параметры предложений по представителям нужных профессий);
  4. Уровень спроса на кадровые ресурсы от предприятий, работающих в сходном сегменте;
  5. Активность профессиональных союзов в контексте защиты интересов специалистов отрасли;
  6. Законодательные нормы в отношении кадровой политики и работы с наемными сотрудниками.

Система взаимоотношений с персоналом также должна соответствовать определенным требованиям.

  1. Разработку кадровой политики организации необходимо проводить с учетом ее стратегических направлений развития. Можно сказать, что решения по персоналу должны быть направлены на реализацию хозяйственно-экономических программ предприятия.
  2. Необходимо соблюдать разумную гибкость при принятии кадровых решений. Политика организации в этом вопросе строится так, чтобы сочетать на первый взгляд противоречащие друг другу характеристики, такие как стабильность и динамичность. Постоянство надо обеспечить в отношении условий работы, которые должны соответствовать ожиданиям сотрудников, а активная сторона предполагает своевременное внесение корректировок с учетом экономической ситуации и производственной необходимости.
  3. Подбор и обучение резервов специалистов требует определенного финансирования от организации, поэтому кадровая политика должна быть экономически обоснованной.
  4. В процессе реализации программ работы с персоналом внутри компании важно руководствоваться принципом индивидуального подхода к каждому сотруднику.

Подытоживая вышесказанное, можно отметить, что цели кадровой политики организации должны определяться на основании получения требуемого экономико-социального эффекта с учетом действующих законодательных нормативов.

Процесс разработки кадровой политики организации состоит из нескольких последовательных этапов

  1. Мониторинг ситуации с составлением прогнозов в отношении развития организации. Формирование ее стратегических задач.
  2. Формулирование основных принципов кадровой работы с определением наиболее значимых аспектов.
  3. Утверждение положений кадровой политики руководством организации.
  4. Информирование работников о задачах и направлениях принципов взаимодействия с коллективом, получение обратной связи.
  5. Анализ имеющихся материальных ресурсов, которые могут быть сосредоточены на реализации целей системы управления персоналом. Подготовка методики распределения финансов и процедур стимулирования сотрудников.
  6. Планирование проведения мероприятий по реализации кадровой политики: разработка структуры организации и составление штатного расписания, определение основных критериев формирования кадрового резерва компании.
  7. Проведение запланированных оперативных мероприятий: создание условий для успешной реализации системы управления персоналом, подбор сотрудников и их адаптация, профподготовка и обучение с целью повышения уровня компетенций.
  8. Анализ полученных результатов: исследование соответствия намеченных мероприятий кадровой политики основным направлениям развития организации, определение проблемных участков и оценка потенциала кадровых ресурсов.

4 критерия оценки кадровой политики в вашей компании

Чтобы выполнить объективный анализ эффективности кадровой политики, необходимо использовать следующие критерии оценки.

Критерий 1. Количественный и качественный штат сотрудников

Для того чтобы упростить исследование, кадровый состав компании можно разделить по нескольким категориям.

  1. Руководящий, менеджерский и обслуживающий персонал;
  2. Сотрудники мужского и женского пола, пенсионного возраста;
  3. Работающие специалисты и отпускники (в том числе находящиеся в неоплачиваемом отпуске или в отпуске по уходу за ребенком);
  4. Сотрудники центрального офиса и филиалов.

Качественный кадровый состав также можно разделять по некоторым критериям.

  1. Специалисты с высшим/средним/специальным образованием;
  2. Персонал с опытом работы;
  3. Сотрудники, прошедшие курсы повышения квалификации и т. д.

Критерий 2. Уровень текучести кадров

Оценка кадровой текучести является наиболее информативным показателем политики организации по данному направлению. Этот аспект может рассматриваться как с положительной, так и с отрицательной стороны. Отток рабочей силы увеличивает потенциал специалистов и повышает их уровень адаптации к корпоративной культуре. Кроме того, приход новых сотрудников способствует поступлению свежих идей, что также положительно отражается на развитии организации.

Критерий 3. Гибкость проводимой политики

Для оценивания гибкости используются такие критерии, как динамичность и стабильность. Кадровая политика должна проводиться таким образом, чтобы появлялась возможность быстрой перестройки под изменившиеся внешние обстоятельства без потери стабильности по стратегическим направлениям.

Критерий 4. Степень учета интересов работника/производства и т. д.

Анализ по этому критерию предполагает выявление наличия методики индивидуального подхода к сотрудникам. Глубина учета приоритетов специалистов должна рассматриваться в контексте интересов развития организации.

Проблемы кадровой политики

Проблемы кадровой политики можно разделить на четыре группы.

  1. Трудности процесса составления плана работы с персоналом.
  2. Осложнения организационного характера.
  3. Вопросы в сфере управления и стимулирования.
  4. Проблемы организации контроля.

Как показывает практика, если сразу не решать возникающие в начале реализации кадровой политики сложные вопросы, то со временем они только усугубляются и могут стать причиной совершенно неожиданных результатов. Устранять противоречия необходимо с самого их зарождения таким образом, чтобы к этапу контроллинга обеспечить стабилизацию развития ситуации с персоналом, особенно в вопросах повышения профессиональной компетенции.

Причины возникновения проблем кадровой политики

  1. Проведение преобразований в структуре организации без соответствующей кадровой перестройки.
  2. Объединение нескольких подразделений компании или поглощение другой фирмой.
  3. Переход на дистанционную работу, создание интернет-групп или виртуальных команд.
  4. Неподготовленное исполнение мероприятий по изменению технологии начисления заработной платы или бонусной программы.
  5. Управление персоналом и принятие административных решений без учета меняющихся внешних социально-экономических факторов.
  6. Отсталое информационное обеспечение кадровой системы организации.
  7. Низкий уровень заботы и невнимательное отношение администрации к сотрудникам (наиболее яркой формой такой тенденции может быть проявление дискриминации в отношение персонала).
  8. Невысокая степень информированности кадровых ресурсов.
  9. Непродуманное штатное расписание.
  10. Отсутствие механизма грамотного распределения ресурсов, ответственности и постановки задач.
  11. Изменения в структуре администрации.

Для решения и предупреждения проблем вносятся изменения в кадровую политику. Преобразования в системе работы с персоналом проводятся в следующей последовательности.

  1. Сбор необходимой информации для планирования мероприятий кадровой политики с учетом имеющихся проблемных вопросов.
  2. Разработка новой схемы действий в области работы с персоналом или по реформированию существующей системы управления трудовыми ресурсами согласно намеченному плану преодоления трудных моментов.
  3. Мотивационно-стимулирующие меры в отношении кадровых специалистов, а также тех сотрудников, которые могут повлиять на положительное решение проблемных вопросов.
  4. Четкий контроль проведения антикризисных мероприятий, а также использование методики обратной связи для улучшения кадровой политики.

Эффективная система взаимодействия с коллективом служит надежным инструментом адаптации компании к социально-экономическим преобразованиям и позволяет минимизировать негативные последствия проблемных ситуаций.

Кадровая политика организации: примеры из зарубежной практики

Выступая в качестве одного из важнейших инструментов управления организацией, система взаимодействия с персоналом находится под влиянием социально-экономических условий, рыночных процессов, региональных особенностей и т. д.

Пример 1. В корпорациях Великобритании считают, что профессиональная организация кадровой политики способствует укреплению их имиджа и обеспечивает дополнительные конкурентные преимущества. Для достижения компромисса между администрацией и сотрудниками компаний здесь был разработан «Инвесторс ин Пипл» (IiP). Он появился в 1991 году и находился под контролем Министерства занятости до момента образования организации Investors in People (1993 год), которая занимается сертификацией и реализацией франшизы во многих странах.

Качественные стандарты «Инвесторс ин Пипл» включают:

  • нормативы качества управления работниками, способствующие повышению уровня реализации бизнес-процессов;
  • степень интегрированности кадровой политики в систему руководства предприятием;
  • индикаторы качества развивающих и обучающих процессов, которые проходят в рамках решения бизнес-задач.

Пример 2. Большинство примеров из учебников по кадровой политике относительно организаций, в которых созданы лучшие условия для развития специалистов, демонстрируют необыкновенную харизму управленцев. В этом ряду представлены такие фирмы, как «Гугл», «Майкрософт» и т. д. Благодаря выдающейся кадровой политике этим организациям удалось привлечь наиболее продвинутых исполнителей, которые, в свою очередь, обеспечили необходимую динамку развития самой компании.

Пример 3. В качестве наиболее яркого примера того, как влияет руководитель организации на уровень кадровой политики, можно привести всемирно известную фирму «Глобалс». Уникальность ситуации с персоналом в этой корпорации заключается в том, что здесь существует ограничение возраста для новых работников на уровне 30-ти лет.

По мнению вице-президента «Глобалс» Армута Дасаи (возраст 22 года) в устоявшемся молодом коллективе более взрослые сотрудники будут неуместны. Сегодня средний возраст специалистов этой фирмы лишь немного превышает 20-летний рубеж. При этом младшему из них только 12 лет. Он долго добивался возможности пройти личное собеседование с президентом «Глобалс» Сухасу Гопинату, чтобы стать программистом этой организации. Уникальность данного случая состоит в том, что этот вундеркинд даже не имел своего компьютера, а изучал программирование в интернет-кафе. Принятие в штат столь юного сотрудника противоречило бы закону об использовании детского труда, поэтому президент «Глобалс» просто подарил ему нетбук и организовал скоростной выход во Всемирную сеть.

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль