11 методов оценки работы топ-менеджеров без тотального контроля

1468
Фото © Pixabay
Фото © Pixabay

Доверяя важные участки бизнеса наемным сотрудникам, нужно уметь определить их талант и работоспособность уже на ранней стадии. Так вам удастся избежать ощутимых потерь. Мы собрали 11 методов оценки топ-менеджеров.

3 признака, по которым можно распознать слабого топа

Илья Каленков, Генеральный Директор компании «Европейская Электротехника», Москва

Сложно сразу понять, как новый топ-менеджер будет развивать свое направление. Я стараюсь не вмешиваться в работу новых руководителей филиалов, предоставляю им свободу действий: от выбора режима работы до подбора персонала. Только объясняю, какой результат хочу увидеть. Год наблюдаю за топ-менеджером. Есть косвенные и прямые признаки, по которым можно распознать слабого руководителя.

Финансовые показатели. Прибыль от филиала должна поступать не эпизодически, а регулярно. Для меня это основной измеримый критерий. Более того, должен быть поступательный процесс: развитие компании, увеличение прибыли, расширение клиентской базы, рост оборотных средств и доходности. Так, мой новый директор филиала в Казани первое время переживал, что прибыль его подразделения находится на низком уровне. Но я видел ситуацию иначе. У филиала были только контракты, на реализацию которых требовалось по 4–8 месяцев. Когда контрактов набралось много, на разные объемы и сроки, все наладилось.

оценка топ менеджеров

Инструментарий топ-менеджера. Оцениваю, какие инструменты выбирает топ для достижения целей. Это косвенный показатель, но он отражает стиль и профессионализм руководителя. Например, насколько хорошо он владеет навыками тайм-менеджмента. Если человек сидит в офисе круглосуточно, значит, он не умеет планировать свое время и контролировать работу подчиненных. Хороший руководитель обязан анализировать используемое рабочее время. На начальном этапе работы я часто контактирую с новым управленцем, чтобы понять, что и как он делает. Заносит не туда? Стараюсь вернуть в нужную колею. Вижу, что человек все делает правильно, понимает, что от него хотят? Больше в его работу не вмешиваюсь.

Отсутствие бизнес-интуиции. У слабого руководителя второстепенное – всегда главное, а действительно важное – на последнем месте. Он тратит уйму времени на решение незначительных задач. А важные и сложные вопросы откладывает или пускает на самотек. Бесперспективный топ-менеджер не может предугадать возникновение проблемы и подготовиться к ее решению. Хороший топ, несмотря на объем текущей работы, всегда держит в голове конечную цель. Настояший профессионал никогда не позволит второстепенному выйти на первый план.

В выборе ключевых сотрудников почти не ошибаюсь. За 13 лет работы только 2 из 30 топ-менеджеров могу назвать неэффективными.

Грамотный менеджмент определяет долгосрочную эффективность компании

Ильдар Хусаинов, Директор компании «Этажи», Тюмень

Моя методика оценки работы топ-менеджеров состоит из трех базовых компонентов.

Производительность направления, которое развивает топ. Нужно определить критерии оценки, ежемесячно замерять производительность топ-менеджера с учетом ресурсов, которые он тратит. Руководителя отдела новостроек оцениваю через долю рынка, которую наша компания занимает в этом направлении. Если доля не увеличивается, значит, человек работает неэффективно.

Собранная команда. Слабый топ-менеджер никогда не соберет сильную команду. Практика показала: чем сильнее руководитель, тем ниже текучесть кадров, правда, при условии адекватного финансового вознаграждения. Также не обойтись без комплексной оценки персонала – ассесмента. Если из 20 человек только 30–40% имеют высокий балл, это плохой сигнал.

Инновационность идей топа. Оцениваю, как глубоко топ-менеджер понимает свою профессиональную среду и насколько сильно ее изменяет. Он или обслуживает процессы, или создает что-то новое. Так, раньше HR-отдел ограничивался выполнением показателей по найму персонала. Сейчас отдел внедрил agile-систему для подбора кадров, создал корпоративный учебный портал, разрабатывает мобильное приложение для потенциальных сотрудников. Это показатель качественной работы руководителя подразделения.

За каждый месяц работы неэффективного топ-менеджера компания теряет до 1 млн руб. Мы не потеряли ни копейки.

5 точных признаков неэффективного менеджера

Владислав Фадеев, Генеральный Директор компании «ФККГруп», Москва

Чтобы выявить наименее эффективного топ-менеджера, я ориентируюсь на пять простых критериев.

Систематическое невыполнение плана. Речь идет именно о систематическом невыполнении, а не об одном-двух неудачных месяцах. То есть о неумении топ-менеджера планировать продажи с учетом положительного и негативного прогноза продаж, адаптироваться к внешним факторам: сезонность, конкуренция и пр. Часто встречаются топы, которые не способны доносить до сотрудников цели, задачи и мотивацию.

Высокая текучесть кадров в департаменте. Если люди не задерживаются в подразделении, значит, руководитель не умеет подбирать кадры и управлять персоналом. Это весомый аргумент, чтобы пересмотреть целесообразность нахождения человека на топовой позиции. Эпизод из моей практики: руководитель не смог управлять большим коллективом. Он не давал сотрудникам самостоятельно выполнять их работу и не мог добиться персональной эффективности. При малейшей недоработке отстранял сотрудника от выполнения задачи и сам добивался результата. Это повлекло череду увольнений, упали показатели эффективности отдела. Я поговорил с топ-менеджером, мы проработали его действия. Через полгода текучесть персонала прекратилась, а показатели отдела выросли.

11 методов оценки работы топ-менеджеров без тотального контроля

Низкая лояльность персонала к топ-менеджеру. Неспособность влиять на определенные ситуации, неумение добиваться общих целей приводят к потере контроля над командой. Яркий показатель того, что в руководителя не верят, – стремление сотрудников действовать через его голову. У меня были случаи, когда приходилось общаться с менеджерами разного уровня и решать задачи, с которыми должен был справиться топ-менеджер. С таким топом проводили беседы, выясняли его мнение, как добиваться целей, какие методы управления коллективом наиболее эффективны. Порой к общему знаменателю помогали прийти трехсторонние встречи: руководитель отдела, гендиректор и выбившийся из-под управления сотрудник. В итоге топ-менеджер понимал, что надо делать, чтобы люди правильно оценивали достижения руководства и проявляли больше такта, предлагая свои идеи.

Конфликты с другими топами. Неспособность одного руководителя поладить с другими снижает эффективность компании. У нас крупный клиент может одновременно пользоваться несколькими сервисами. В такой ситуации конфликт между топами возникает из-за продаж по конкретным направлениям. Тогда мы передаем управление всеми проектами по данному клиенту одному ответственному лицу – директору департамента продаж. Он контролирует все аспекты взаимодействия с клиентом. Подход позволяет примирить враждующие стороны и избежать увольнений.

Отсутствие новых проектов. Анализ эффективности работы департамента может выявить, что топ-менеджер «вытягивает» показатели за счет текущих клиентов, проектов, работа по которым отлажена годами. Отсутствие новых клиентов и проектов требует радикального решения. Я ставлю топа перед выбором: либо он что-то меняет в подходе, либо увольняется. Так, сейчас под моим контролем и контролем директора департамента продаж руководитель отдела наметил новые точки роста, составил планы. В течение полугода они должны быть реализованы.

Комплексный подход к анализу эффективности топ-менеджеров позволяет мне выявлять неэффективного сотрудника и направлять работу с ним в нужном направлении. В 9 из 10 случаев я корректирую эффективность топа.

Профилактика лучше лечения

Мишель Сталпорт, Региональный вице-президент по Восточной Европе и России компании The Rezidor Hotel Group, Москва

Пять лет назад мы разработали систему управления эффективностью персонала и внедрили методику сначала для оценки работы топ-менеджмента, а затем – глав департаментов отелей. Система дает понимание целей сотрудника на год и их соответствия целям компании.

Оценка годовых результатов. Оцениваем достижение целей прошлого года и ставим цели на текущий. Вначале топ самостоятельно оценивает свою работу, изучает цели непосредственного руководителя на новый год и в соответствии с ними формулирует свои: не меньше трех, но не больше пяти. Целями считаем задачи, которые можно измерить. Затем руководитель выставляет топу оценку по пятибалльной шкале. Оценка три, к примеру, означает, что сотрудник на 100% выполняет работу, которая на него возложена. Четыре и пять – перевыполнил запланированное.

Оценка полугодовых результатов. Определяем соответствие сотрудника семи обязательным компетенциям. Каждую компетенцию оцениваем по пятибалльной шкале. Оценка основывается на конкретных примерах из текущей работы сотрудника, характеризующих каждую компетенцию. Например, одна из компетенций – активное взаимодействие. Если сотрудник по собственной инициативе общается с гостями, проводит презентации для персонала, то он получает оценку три – «соответствует ожиданиям» или четыре – «превосходит ожидания». Так определяем зоны развития топа и формируем план обучения. Например, если компетенция «активные взаимоотношения» развита слабо, топу предложат пройти тренинг по презентационным навыкам, станут больше интересоваться его мнением на совещаниях и пр.+

Система позволяет оценивать, справляется ли топ с работой, и помогает повышать эффективность руководителей. Мы закрываем 60% вакансий глав департаментов и генеральных менеджеров за счет внутренних ресурсов.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"

    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Доставка новостей@

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль