text
Генеральный Директор

Развитие сотрудников: 6 главных принципов обучения по-новому

  • 21 августа 2017
  • 1459
HR-директор компании «Фабрика Окон», Москва
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Компания рассматривает работу как возможность для всестороннего развития сотрудников.

Профессиональное развитие сотрудников не может быть однобоким и плоским. Поэтому мы расширяем понятие традиционного обучения и превращаем его в ежедневную практику, построенную по принципу «сегодня быть лучше, чем вчера».

Как управлять разными поколениями сотрудников

На рынке труда сейчас три поколения сотрудников: беби-бумеры (1944–1963 годы рождения), «иксы» (1964–1984 годы рождения) и «игреки» (миллениалы, 1985–2003 годы рождения). Поэтому главная задача руководителя — научиться объяснять разным поколениям, чего вы от них хотите.

В статье Евгения Шамис, основатель и директор компании Sherpa S Pro подробно рассказывает, как управлять разными поколениями сотрудников, чтобы добиться максимального результата от их работы.

Активировать бесплатный доступ к статье >>>

Так, для любителей восточной философии проводим сессии с действующими практиками. Поклонникам здорового питания предоставляем современную тематическую литературу. На каждое такое направление выделяем два-три вечера в месяц.

Особое место отводим изучению примеров успешных сервисных компаний. Приглашаем представителей таких компаний в гости, посещаем конференции. Мы выработали шесть принципов работы с сотрудниками, которые помогают превратить офис в место силы, где можно стать лучше, успешнее и счастливее.

Развитие сотрудников: 6 главных принципов обучения по-новому

План развития сотрудников: 6 главных методов обучения по-новому

1. Формируем костяк лидеров

В компании должно быть не менее 25% сотрудников, поддерживающих идею развития и получения знаний. Это ядро продвигает изменения и формирует эмоциональную среду. Остальные к ним подтягиваются.

Для этого надо подбирать открытых к обучению людей, которые активно вкладываются в свое развитие. Мы ищем тех, кто готов меняться и учиться новому. Чтобы оценить открытость человека к знаниям, задаем кандидату четыре вопроса. Ответ на обычный для собеседования вопрос «Почему покинули предыдущее место работы?» раскрывает мотивы человека и его позицию «все плохо» или «все хорошо».  Можно понять, берет ли кандидат ответственность на себя или переносит на других — например, «мне не дали ресурсов для реализации проекта».

Ответ на вопрос «Какие книги можете порекомендовать для прочтения?» показывает, насколько кандидат в теме и какого уровня литературу читает. Фантастики и классики для нас недостаточно. Необходимо чтение профессиональной литературы. Обязательно спрашиваем: «Какими источниками пользуетесь для пополнения знаний?» Здесь важно понять, насколько человек силен в умении самостоятельно получать информацию, — это ключевой навык современных людей. Хороший сигнал, если он активно использует все возможные каналы (соцсети, форумы, книги, сообщества и пр.), изучает передовые практики.

Наконец, мы спрашиваем: «Сколько и какие значимые изменения Вы произвели за прошедшие полгода?» Себе такой вопрос люди, как правило, задают нечасто. Здесь мы смотрим, умеет ли человек мыслить результатами и какого масштаба эти результаты. Нам нужны люди с «геном change», которые могут и хотят улучшать среду вокруг себя.

2. Транслируем ценности компании

Каждый новый сотрудник знакомится с компанией на welcome-тренинге. Здесь HR-служба и основатель компании рассказывают о ценностях, путях развития и высшей миссии. Но ценности не живут сами по себе. Они проявляются в поступке каждого сотрудника, в первую очередь через его поведение и отношения с руководством. Так, одна из наших ценностей — искренность. Мы формируем среду, в которой каждый сотрудник может обратиться к руководителю напрямую, без страха и бюрократической волокиты. Диалог между подчиненными и руководителями строится по принципу сопредпринимательства: «если Вы видите, что можно улучшить, или у Вас есть креативные идеи, предлагайте и воплощайте их в жизнь». Для этого у нас в офисах висят оранжевые ящики, а на корпоративном портале есть форма для подачи идей. Но чаще всего все идеи, а их поступает более 50 в квартал, сотрудники обсуждают в режиме реального времени с руководителями.

Развитие сотрудников: 6 главных принципов обучения по-новому

3. Уходим от традиционных моделей обучения

В нашей системе развития сотрудников нет жесткой иерархии «учитель и ученик». Вместо этого мы используем традиционное наставничество из пяти шагов и добавляем к ним элементы баддинга.

Баддинг — метод обучения, основанный на предоставлении друг другу информации и установлении объективной обратной связи. Информация передается в двустороннем порядке, без деления на старшего и младшего, наставника и подопечного. Каждый может стать учителем, способным передать новые знания, и учеником, способным к их восприятию. Получается взаимное партнерство.

Навыки наставничества развиваем среди линейных сотрудников и руководителей. Около 10% сотрудников являются наставниками. Мы не принуждаем людей этим заниматься и никак не побуждаем, просто поощряем и помогаем тем, кто сам готов и хочет.

4. Вдохновляем людей на самосовершенствование

Вдохновлять можно разными способами, но живой пример эффективнее всего. У нас есть костяк лидеров, поддерживающих саму идею личностного и профессионального саморазвития. Их пример становится вызовом для остальных. Хорошо работают оценка и обратная связь. Обучающимся важно видеть сильные стороны и потенциальный рост друг у друга, а также незамедлительно делиться своими наблюдениями.

Корректирующая обратная связь направлена на изменение неэффективного поведения. Ее недостаточно предоставлять по сухой формуле: «отметить сильные стороны + отметить зоны роста + договориться о шагах к предотвращению ошибок». Люди боятся оценки, поэтому сначала мы говорим о плюсах и только потом рассказываем, где надо доработать, чтобы усовершенствовать мастерство.

Например: «Смотрите, какие высокие результаты по Вашему проекту за первую неделю тестирования. Как считаете, что можно улучшить, чтобы на второй неделе показать рекорд? Обратите внимание на коммерческое предложение». Иначе человек приткнется где-нибудь в уголке и будет переживать, что он ни на что не годен, а не уйдет с желанием доработать и усовершенствовать.

Нужно убрать сопротивление, снять эмоциональное напряжение. Заранее обсуждаем, в какой форме человеку удобнее общаться. Спрашиваем, что самое страшное в оценке его работы. Проговариваем цель этой оценки. Буквально «проживаем» все опасения сотрудника.

5. Используем игровые формы обучения

Мы просим участников семинара посмотреть определенный фильм и выполнить домашнюю работу: самостоятельно проанализировать ключевые эпизоды. Далее собираемся вместе и обсуждаем модели поведения героев, копаемся в причинах, делаем выводы и примериваем на себя и бизнес. Одним из знаковых фильмов стал «Король говорит», который рассказывает об ответственности за свою жизнь и лидерстве. Разбирали поведение сразу нескольких героев:

  • короля, который страдает дефектом речи с самого детства;
  • врача-логопеда, который через своего пациента работает над собой;
  • жены короля, которая создает для него некое информационное поле.

Так мы разбирали картины «Гонка», «Мирный воин», «Человек, который изменил все». Цель методики — спроецировать модели поведения героев на себя и понять, как их применить в жизни. Мы смотрим примерно один фильм в квартал.

6. Формируем навык принятия решения и планирования

Умение принимать решения самостоятельно напрямую влияет на компанию, помогает в задачах бизнеса. У нас инициативные сотрудники занимаются проведением внешних мероприятий: выездов, экскурсий.

На Новый год собирали рабочую группу, которая организовывала праздник. Есть кружок качества; его участники занимаются вопросами повышения качества в компании. В него входят руководители и линейные сотрудники из разных отделов. На заседания такого кружка может прийти сервисный мастер, чтобы рассказать о своих идеях. Он видит, что сотрудники и топ-менеджеры обсуждают рабочие темы без соблюдения всякой иерархии. Получает дополнительную информацию. От такого взаимного обмена выигрывают все.

Систему нужно выстраивать через руководителей, чтобы они культивировали это в отделах: «приходите, рассказывайте, предлагайте, будем делать».

Пять шагов традиционного наставничества: «послушай»; «посмотри то, что я делаю»; «давай сделаем это вместе»; «ты делаешь, я смотрю»; «ты сделал, расскажи другому».

  • Наставничество как идеальный метод адаптации новичков в коллективе
  • l&g t;

    Цикл Колба: четыре шага к обучению и развитию сотрудников

    1. Получаем новый опыт. Согласно эмпирической модели Колба каждый участник обучения — носитель опыта, каждый новый опыт он проживает через призму предыдущего. Важно создать условия для анализа, рефлексии и экспериментирования.

    2. Анализируем полученный опыт. Необходимо предоставить участникам обучения возможность обсудить то, что они узнали.

    3. Активно экспериментируем. Закрепляем практикой, формируем навык. У каждого участника свой стиль обучения: кому-то комфортно наблюдать за действиями других и обсуждать эти действия, таким способом формируя свое понимание (так учатся теоретики и рефлексирующие); другие учатся только через собственные действия, конкретные рабочие примеры (деятели и прагматики).

    4. Теоретизируем. Важно придать информации ценность. Я рассказываю, какая литература написана на эту тему, какие законы и алгоритмы есть в этой области, насколько хорошо они себя зарекомендовали. Например, это эффективно применяют в компании McKinsey. Люди должны понимать, что я не сама все это придумала.

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»
Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Простите, что прерываем Вас...

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.