Развитие сотрудников: 6 главных принципов обучения по-новому

517
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Коновалова Екатерина
HR-директор компании «Фабрика Окон», Москва

Компания рассматривает работу как возможность для всестороннего развития сотрудников.

Профессиональное развитие сотрудников не может быть однобоким и плоским. Поэтому мы расширяем понятие традиционного обучения и превращаем его в ежедневную практику, построенную по принципу «сегодня быть лучше, чем вчера».

Так, для любителей восточной философии проводим сессии с действующими практиками. Поклонникам здорового питания предоставляем современную тематическую литературу. На каждое такое направление выделяем два-три вечера в месяц.

Особое место отводим изучению примеров успешных сервисных компаний. Приглашаем представителей таких компаний в гости, посещаем конференции. Мы выработали шесть принципов работы с сотрудниками, которые помогают превратить офис в место силы, где можно стать лучше, успешнее и счастливее.

Развитие сотрудников: 6 главных принципов обучения по-новому

План развития сотрудников: 6 главных методов обучения по-новому

1. Формируем костяк лидеров

В компании должно быть не менее 25% сотрудников, поддерживающих идею развития и получения знаний. Это ядро продвигает изменения и формирует эмоциональную среду. Остальные к ним подтягиваются.

Для этого надо подбирать открытых к обучению людей, которые активно вкладываются в свое развитие. Мы ищем тех, кто готов меняться и учиться новому. Чтобы оценить открытость человека к знаниям, задаем кандидату четыре вопроса. Ответ на обычный для собеседования вопрос «Почему покинули предыдущее место работы?» раскрывает мотивы человека и его позицию «все плохо» или «все хорошо».  Можно понять, берет ли кандидат ответственность на себя или переносит на других — например, «мне не дали ресурсов для реализации проекта».

Ответ на вопрос «Какие книги можете порекомендовать для прочтения?» показывает, насколько кандидат в теме и какого уровня литературу читает. Фантастики и классики для нас недостаточно. Необходимо чтение профессиональной литературы. Обязательно спрашиваем: «Какими источниками пользуетесь для пополнения знаний?» Здесь важно понять, насколько человек силен в умении самостоятельно получать информацию, — это ключевой навык современных людей. Хороший сигнал, если он активно использует все возможные каналы (соцсети, форумы, книги, сообщества и пр.), изучает передовые практики.

Наконец, мы спрашиваем: «Сколько и какие значимые изменения Вы произвели за прошедшие полгода?» Себе такой вопрос люди, как правило, задают нечасто. Здесь мы смотрим, умеет ли человек мыслить результатами и какого масштаба эти результаты. Нам нужны люди с «геном change», которые могут и хотят улучшать среду вокруг себя.

2. Транслируем ценности компании

Каждый новый сотрудник знакомится с компанией на welcome-тренинге. Здесь HR-служба и основатель компании рассказывают о ценностях, путях развития и высшей миссии. Но ценности не живут сами по себе. Они проявляются в поступке каждого сотрудника, в первую очередь через его поведение и отношения с руководством. Так, одна из наших ценностей — искренность. Мы формируем среду, в которой каждый сотрудник может обратиться к руководителю напрямую, без страха и бюрократической волокиты. Диалог между подчиненными и руководителями строится по принципу сопредпринимательства: «если Вы видите, что можно улучшить, или у Вас есть креативные идеи, предлагайте и воплощайте их в жизнь». Для этого у нас в офисах висят оранжевые ящики, а на корпоративном портале есть форма для подачи идей. Но чаще всего все идеи, а их поступает более 50 в квартал, сотрудники обсуждают в режиме реального времени с руководителями.

Развитие сотрудников: 6 главных принципов обучения по-новому

3. Уходим от традиционных моделей обучения

В нашей системе развития сотрудников нет жесткой иерархии «учитель и ученик». Вместо этого мы используем традиционное наставничество из пяти шагов и добавляем к ним элементы баддинга.

Баддинг — метод обучения, основанный на предоставлении друг другу информации и установлении объективной обратной связи. Информация передается в двустороннем порядке, без деления на старшего и младшего, наставника и подопечного. Каждый может стать учителем, способным передать новые знания, и учеником, способным к их восприятию. Получается взаимное партнерство.

Навыки наставничества развиваем среди линейных сотрудников и руководителей. Около 10% сотрудников являются наставниками. Мы не принуждаем людей этим заниматься и никак не побуждаем, просто поощряем и помогаем тем, кто сам готов и хочет.

4. Вдохновляем людей на самосовершенствование

Вдохновлять можно разными способами, но живой пример эффективнее всего. У нас есть костяк лидеров, поддерживающих саму идею личностного и профессионального саморазвития. Их пример становится вызовом для остальных. Хорошо работают оценка и обратная связь. Обучающимся важно видеть сильные стороны и потенциальный рост друг у друга, а также незамедлительно делиться своими наблюдениями.

Корректирующая обратная связь направлена на изменение неэффективного поведения. Ее недостаточно предоставлять по сухой формуле: «отметить сильные стороны + отметить зоны роста + договориться о шагах к предотвращению ошибок». Люди боятся оценки, поэтому сначала мы говорим о плюсах и только потом рассказываем, где надо доработать, чтобы усовершенствовать мастерство.

Например: «Смотрите, какие высокие результаты по Вашему проекту за первую неделю тестирования. Как считаете, что можно улучшить, чтобы на второй неделе показать рекорд? Обратите внимание на коммерческое предложение». Иначе человек приткнется где-нибудь в уголке и будет переживать, что он ни на что не годен, а не уйдет с желанием доработать и усовершенствовать.

Нужно убрать сопротивление, снять эмоциональное напряжение. Заранее обсуждаем, в какой форме человеку удобнее общаться. Спрашиваем, что самое страшное в оценке его работы. Проговариваем цель этой оценки. Буквально «проживаем» все опасения сотрудника.

5. Используем игровые формы обучения

Мы просим участников семинара посмотреть определенный фильм и выполнить домашнюю работу: самостоятельно проанализировать ключевые эпизоды. Далее собираемся вместе и обсуждаем модели поведения героев, копаемся в причинах, делаем выводы и примериваем на себя и бизнес. Одним из знаковых фильмов стал «Король говорит», который рассказывает об ответственности за свою жизнь и лидерстве. Разбирали поведение сразу нескольких героев:

  • короля, который страдает дефектом речи с самого детства;
  • врача-логопеда, который через своего пациента работает над собой;
  • жены короля, которая создает для него некое информационное поле.

Так мы разбирали картины «Гонка», «Мирный воин», «Человек, который изменил все». Цель методики — спроецировать модели поведения героев на себя и понять, как их применить в жизни. Мы смотрим примерно один фильм в квартал.

6. Формируем навык принятия решения и планирования

Умение принимать решения самостоятельно напрямую влияет на компанию, помогает в задачах бизнеса. У нас инициативные сотрудники занимаются проведением внешних мероприятий: выездов, экскурсий.

На Новый год собирали рабочую группу, которая организовывала праздник. Есть кружок качества; его участники занимаются вопросами повышения качества в компании. В него входят руководители и линейные сотрудники из разных отделов. На заседания такого кружка может прийти сервисный мастер, чтобы рассказать о своих идеях. Он видит, что сотрудники и топ-менеджеры обсуждают рабочие темы без соблюдения всякой иерархии. Получает дополнительную информацию. От такого взаимного обмена выигрывают все.

Систему нужно выстраивать через руководителей, чтобы они культивировали это в отделах: «приходите, рассказывайте, предлагайте, будем делать».

Пять шагов традиционного наставничества: «послушай»; «посмотри то, что я делаю»; «давай сделаем это вместе»; «ты делаешь, я смотрю»; «ты сделал, расскажи другому».

Цикл Колба: четыре шага к обучению и развитию сотрудников

1. Получаем новый опыт. Согласно эмпирической модели Колба каждый участник обучения — носитель опыта, каждый новый опыт он проживает через призму предыдущего. Важно создать условия для анализа, рефлексии и экспериментирования.

2. Анализируем полученный опыт. Необходимо предоставить участникам обучения возможность обсудить то, что они узнали.

3. Активно экспериментируем. Закрепляем практикой, формируем навык. У каждого участника свой стиль обучения: кому-то комфортно наблюдать за действиями других и обсуждать эти действия, таким способом формируя свое понимание (так учатся теоретики и рефлексирующие); другие учатся только через собственные действия, конкретные рабочие примеры (деятели и прагматики).

4. Теоретизируем. Важно придать информации ценность. Я рассказываю, какая литература написана на эту тему, какие законы и алгоритмы есть в этой области, насколько хорошо они себя зарекомендовали. Например, это эффективно применяют в компании McKinsey. Люди должны понимать, что я не сама все это придумала.

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль