Кризис на предприятии: анализ внешних и внутренних причин

306
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Столкнуться с кризисом предприятия может любой Генеральный Директор. Эту стадию развития сложно пройти, и в результате многие компании прогорают как раз в критические периоды. Если у предприятия нет ресурсов и кадров, способных справиться с трудными временами, оно обречено исчезнуть. Компания, которая может вложить все силы в преодоление кризиса, выживает.

9 причин кризиса на предприятии

  1. Стихийные катастрофы. Землетрясения, извержения вулканов, наводнения, лесные пожары обычно относят к форс-мажорным обстоятельствам, над которыми человек не имеет власти.
  2. Аварии на производстве. Это критические ситуации непосредственно на предприятии: возгорания, поломки оборудования, нарушения энергоснабжения. Они могут влиять на работу компании кратковременно, задерживая выполнение определенных задач, а могут приводить к кризису. Средства массовой информации активно реагируют на аварии, поэтому они могут быть губительны для репутации компании.
  3. Неуспех нового товара. В сравнении с двумя предыдущими, эта причина кризиса на предприятии кажется незначительной. Но она может быть довольно опасной. Если новый продукт, в который компания вложила все ресурсы, не востребован рынком, то масштаб критической ситуации зависит от быстроты принятия управленческих решений и от работы менеджеров над альтернативными планами получения прибыли.
  4. Кризис из-за неправильной работы с общественностью. Если в критический период компания неверно строит свои внешние связи, то это может привести к вторичному кризису – потерям прибыли, уходу важных кадров, ухудшению имиджа, хаосу в структуре. Чаще всего такие ситуации возникают как следствия или спутники аварийных кризисов.
  5. Конфликт между сотрудниками и руководством. Если между сотрудниками организации и руководящим звеном возникает конфликт, это может привести к кризису на предприятии. Например, работники бойкотируют процесс производства, устраивают забастовку, если руководство относится к ним слишком жестко. В этом случае предприятие может остановиться полностью. Враждебность между рядовыми и управляющими кадрами может стоить компании слишком дорого, поэтому задача кризис-менеджмента – избегать подобного ухудшения взаимоотношений.
  6. Недостатки управления. Критические ситуации опасны своей непредсказуемостью. Обычно кризис на предприятии возникает из-за того, что компания следует неверному плану, но ошибки в нем раскрываются уже после наступления кризиса. Руководство компании, осуществлявшее стратегическое планирование, вынуждено отвечать за то, что не смогло запланировать все и предвидеть все возможные угрозы. Кроме того, одна критическая ситуация может быть последствием другой, возникать из-за ошибок в регулировании спроса, а также из-за макроэкономических, политических и социальных процессов, которые влияют на развитие компании.
  7. Криминальные события. Подобные ситуации весьма распространены в ряде отраслей бизнеса (туризм, банковское дело, авиаперевозки). Они могут в одночасье разрушить репутацию компании. К ним относятся захват заложников, ограбление, террористическая акция и т. д.
  8. Смена руководства. Случается, что компания развивалась только благодаря своему руководителю. Если такой значимый и незаменимый человек вынужден уйти, это может стать причиной кризиса на предприятии. Подобного развития событий можно избежать, если заранее создавать резерв руководящих кадров.
  9. Враждебные слияния. Когда монополист поглощает мелкую компанию в ходе конкуренции, это приводит к кризису: поглощенная компания терпит убытки, теряет репутацию и зачастую определенный процент руководящего состава.

Кризис на предприятии: анализ внешних и внутренних причин

4 стадии кризиса на предприятии

1. Потенциальный кризис. Развитие этого процесса начинается с простой нехватки определенного ресурса в компании. В момент, когда организация сталкивается с недостатком ресурсов (любых), превращение этой ситуации в критическую возможно, но еще маловероятно. Такие моменты возникают в любой организации, потому что всякая экономическая система вынуждена работать в условиях ограниченности ресурсов. Но если эта ограниченность не оказывает непосредственного негативного влияния на работу организации, то кризис находится на стадии потенциальности.

2. Латентный, или скрытый, кризис. На этой стадии ряд факторов извне или изнутри компании начинает постепенно и скрытно разрушать ее деятельность. Это деструктивное воздействие кризиса на предприятии относится пока что не к текущему состоянию компании, а к ее потенциалу. Специалисты называют латентный кризис стратегическим и начинают говорить о нем тогда, когда возможности компании для развития оказываются ограниченны или исчерпаны, а новых не предвидится. В общем виде основная причина стратегического кризиса – это ошибки руководящего звена компании. Кризис возникает, если руководство не смогло найти верных ответов на жизненно важные для компании вопросы. К ним относятся, например, вопросы о конкурентных преимуществах компании, о ресурсах, которые потребуются, чтобы компания опережала конкурентов, о целевой аудитории компании и потребностях клиента, которые должна удовлетворять ее продукция.

3. Острый преодолимый кризис. Разрушительное действие кризиса на предприятии становится ощутимым. Организация начинает чувствовать его непосредственно. Но ее сопротивляемость и потенциал еще достаточно высоки, поэтому критическую ситуацию можно преодолеть. В рамках этого этапа выделяют два субэтапа: кризис результата и кризис ликвидности. Кризис результата также называют тактическим, или оперативным, кризисом. К его проявлениям относятся снижение доходов компании, сокращение числа сотрудников и др. Все эти события, развиваясь и накладываясь друг на друга, ведут компанию к кризису ликвидности. Его можно обнаружить по тому, что у компании растет кредиторская задолженность, ухудшаются показатели ликвидности и финансовой стабильности. Предприятие вынуждено гасить свои растущие убытки за счет своих собственных ресурсов. В результате ему грозит неплатежеспособность – то есть невозможность рассчитываться даже со своими текущими обязательствами. Эта стадия кризиса на предприятии все еще может быть временной и устранимой, потому что такую неликвидность компании можно устранить экстренными мерами. Она не обязательно становится длительной, или хронической.

4. Острый непреодолимый кризис. Если компания не смогла преодолеть острую критическую ситуацию, то она переходит на последний этап развития. Этот этап заканчивается ликвидацией компании. Острый непреодолимый кризис – это ситуация, при которой компания настолько ограничена в ресурсах, что не может далее функционировать. Для того чтобы выйти из этой ситуации, нужно приложить больше усилий, чем компания может себе позволить. На этой стадии кризис на предприятии принимает вид хронической неплатежеспособности, которую рано или поздно приходится признать юридически. Когда компания признает себя банкротом, она ликвидируется. Хроническая неплатежеспособность – это показатель того, что пассивы организации превысили ее активы, имеется дефицит баланса и чистая стоимость ушла в минус.

Как бороться с кризисом на предприятии

Реструктуризация предприятия. Исследования антикризисного управления компанией позволяют заключить, что невозможно выйти из кризисной ситуации, не проведя реструктуризацию компании. Этот метод эффективен в условиях, когда все показатели производства снижаются, а компания оказывается ограниченной в выполнении своих функций и осуществлении привычных для нее видов деятельности.

Реструктуризация представляет собой изменение структуры компании, ее активов и пассивов. Она всегда преследует цель укрепления компании: повысить эффективность работы компании, упрочить ее положение среди конкурентов, восстановить платежеспособность, достичь в результате финансовой стабильности. Все это делает реструктуризацию необходимым мероприятием по выходу из кризиса на предприятии.

Существует две формы реструктуризации:

1. Оперативная реструктуризация – направлена на решение наиболее острых финансовых и хозяйственных проблем компании в кратчайшие сроки. Если компания эффективно провела этот процесс, то она получает возможность развиваться и функционировать более эффективно, получать более стабильный доход. Быстрые перемены выводят компанию из критической ситуации.

2. Стратегическая реструктуризация – направлена на решение более долгосрочных вопросов. Такое изменение структуры компании является более глубоким, оно включает:

  • анализ деятельности компании и причин кризиса на предприятии;
  • создание новой стратегии развития, дополняющей существующую;
  • разработку маркетинговой стратегии;
  • планирование конкретных мероприятий на основе принятых стратегических решений.

Если работа компании стала более эффективной, ее позиция среди конкурентов укрепилась, стоимость будущей прибыли и собственный капитал возросли, значит, стратегическая реструктуризация прошла успешно. Но очень важно правильно выбирать время для подобных глубоких перемен в компании. Позитивные результаты с минимумом убытков возможны, если компания не успела войти в глубокий кризис. Но если ситуация с кризисом на предприятии тяжелее, чем посчитало руководство, решить ее будет сложней. Реструктуризация потребует значительных денежных вложений, и даже они не гарантируют благополучного выхода из кризиса.

Банкротство предприятия. Современная теория и практика антикризисного менеджмента предлагают множество способов вывода компании из кризиса. Но эти способы не всегда оказываются эффективными. Почему же?

  1. Меры по преодолению кризиса применяются несвоевременно – например, когда крупная компания находится на пике развития или на стадии распада.
  2. У компании недостаточно средств для того, чтобы принять меры против кризиса на предприятии.
  3. Руководство конфликтует и не может выработать единую стратегию.

Согласно Федеральному закону РФ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. банкротство – это «признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей».

Дело о несостоятельности (банкротстве) предприятия рассматривается арбитражным судом по месту нахождения предприятия-должника. Внешнее управление имуществом должника берет на себя арбитражный управляющий.

Собрание кредиторов решает, как имущество компании будет управляться извне.

Иногда компаниям-должникам, не находящим выхода из кризиса на предприятии, предоставляют финансовые средства, необходимые для погашения их долгов и восстановления платежеспособности. Эта процедура называется досудебной санацией.

Санация проводится тогда, когда:

  • компания в кризисе обращается за помощью до того, как ее кредиторы возбудят дело о банкротстве;
  • компания предлагает санацию, обратившись в арбитражный суд с заявлением о банкротстве;
  • арбитражный суд выносит решение о назначении санации для удовлетворения требований кредиторов.

Выделяют два вида санации (их применение зависит от фазы кризиса и условий помощи):

Санация для реорганизации долга. Если кризис на предприятии признан временным, то такая санация позволяет вернуть компании платежеспособность:

  1. Долг погашается из средств федерального бюджета (только для государственных предприятий);
  2. Банк (обычно коммерческий) выдает компании кредит;
  3. Долг переводится на другое предприятие, которое согласилось поучаствовать в санации;
  4. Компания выпускает ценные бумаги.

Санация как реорганизация (при глубоких формах кризиса на предприятии).

Антикризисная стратегия компании. Кризисы – это неотъемлемая часть развития компании в целом и каждого элемента ее деятельности – в частности. Поэтому любая система управления организацией должна нести в себе антикризисные элементы на случай, если кризис неожиданно станет острым. Решение этих вопросов обычно выполняют особые антикризисные отделы.

От выбора стратегии выхода из кризиса на предприятии зависит то, как разрешится критическая ситуация. Когда подобная ситуация приближается или уже наступила, компания сосредотачивается на ее преодолении, сглаживании и уменьшении ущерба, который она может нанести.

Причины критической ситуации во многом определяют то, как она будет преодолеваться. Чтобы их выявить, необходимо проанализировать состояние компании извне и изнутри, изучить ее динамику, собрать информацию с каждого подразделения компании. Своевременная и подробная диагностика – это основа разработки антикризисной стратегии.

Диагностика внешних и внутренних факторов кризиса на предприятии

Существует множество внешних факторов, которые могут привести к возникновению кризисной ситуации в компании. Их необходимо подвергать тщательному анализу и классификации. Программу анализа лучше составлять заранее и реализовывать в несколько этапов.

1. Исследование макросреды, которая в свою очередь включает:

  • политическую сферу;
  • экономическую сферу;
  • социальную обстановку;
  • технологическое окружение.

2. Исследование поверхностной внешней среды. Сюда входят:

  • покупатели;
  • поставщики;
  • внутриотраслевые конкуренты;
  • новые конкуренты (новые предприятия с новыми технологиями).

В результате компания получает очень много информации. Ее упорядочивают, создавая сценарии, по которым может пойти развитие кризиса на предприятии, или описывая основные тенденции. Благодаря этому можно выявить, какие факторы внешней среды наиболее важны для компании. Их нужно будет держать под пристальным наблюдением. Многие компании применяют метод SWOT-анализа.

Анализ внутренней среды компании также направлен на то, чтобы обнаружить потенциальные источники кризиса – внутренние конфликты, проблемы. Он также позволяет обнаружить сильные стороны и возможности компании. Если ее положение нестабильно, она обнаруживает много слабостей, то возникает вопрос, эффективна ли существующая стратегия. Вследствие слабой стратегии, ее неправильной реализации или совокупности этих причин возникает кризис на предприятии.

Антикризисные менеджеры должны ответить на следующие вопросы:

Эффективна ли действующая стратегия? Для этого нужно обратиться к первичным целям и задачам этой стратегии, проверить, какие из них достигнуты и решены. Затем нужно провести оценку компании по ряду критериев: положение среди конкурентов, их количество и уровень, клиентская аудитория, производительность компании, особенности работы ее маркетологов, финансовых подразделений и рядового персонала.

Таким образом, можно постепенно и тщательно описать работу стратегии организации и уровень ее эффективности через количественные показатели – долю на рынке, доход, объем продаж и др.

Каковы сильные и слабые места компании? К преимуществам организации относится то, каких успехов она достигла на любом поприще, каков уровень ее технического совершенствования, насколько популярен ее бренд, приобрела ли она навыки, опыт и ресурсы для того, чтобы двигаться дальше.

К недостаткам, вследствие которых может возникнуть кризис на предприятии, можно отнести нехватку определенных элементов в его деятельности. Слабость руководства, несовершенство организационной структуры, невнимание к отношениям с общественностью, финансовые, хозяйственные и технические недоработки и многое другое – все это недостатки компании, которые могут проявиться на любом уровне.

Обе категории признаков компании важны при создании антикризисного плана. Преимущества становятся его основой. Недостатки требуют внимания, корректировки или устранения. Чрезмерное количество слабых мест – верная причина кризиса на предприятии.

Насколько конкурентоспособны цены и издержки компании? Для ответа на этот вопрос понадобится собрать данные о конкурентах компании. Их может быть много. Аналитику следует присмотреться к стратегиям компаний-конкурентов. Они могут подсказать решения, необходимые его собственной компании.

Стабильны ли конкуренты? Оценить цены и издержки конкурирующих компаний – это важное мероприятие. Но его недостаточно для анализа стратегии. Чтобы понять, прочно ли конкуренты стоят на ногах, необходимо оценить их финансовое положение, состояние их продукта, степень их технической оснащенности. По всем параметрам можно сравнить компанию аналитика с конкурентами, что позволит выявить ее конкурентные слабости и преимущества.

Каковы причины кризиса на предприятии? Собрав, обработав и систематизировав информацию, аналитик подводит итоги и определяет задачи, необходимые для создания грамотной стратегии по выходу из кризиса.

Как надо (и надо ли) изменить функционирование компании? Установив, какие задачи должен решить антикризисный план, руководство компании определяет, возможно ли воплотить его в жизнь в рамках существующей структуры.

Как же преодолеть кризис? На этом этапе формулируются конкретные методы и способы выхода из кризиса на предприятии. Очевидно, что этот процесс глубок и опасен. Даже кратковременный кризис обнажает недостатки в структуре компании. Даже в условиях стабильности и процветания нужно подвергать тщательному анализу все показатели, потому как первоначальные симптомы могут быть отдельны и неярки, но их своевременное выявление при диагностике кризиса на предприятии будет способствовать более быстрому реагированию, в результате чего кризис может и не наступить.

3 метода борьбы с кризисом на предприятии

1. Как быть, если закончились инвестиции

Потеряв инвесторов, а значит, и источник финансирования, главе компании необходимо задаться тем, далеко ли она находится от точки безубыточности. Финансовые расчеты для ответа на этот вопрос можно поручить финансовому директору. Если компания выйдет на безубыточность не позднее, чем через полгода, то рекомендуется заняться оптимизацией расходов. За это также должен отвечать не генеральный руководитель, а финансовая служба. Руководитель может тщательно контролировать ее работу, изучать источники прибыли компании и статьи расходов. Именно он должен принять решение, справится компания сама или необходимо привлекать новых спонсоров. Если же максимальная скромность в расходах поможет компании протянуть до момента, когда ее деятельность начнет приносить прибыль, значит, какое-то время придется быть максимально аскетичными.

2. Как быть, если изменился рынок

Глобальные рынки обычно меняются в связи со следующими факторами:

  • смена мнения большинства (например, в странах, где много борцов за сохранность окружающей среды, падают продажи изделий из меха);
  • технологический прогресс (например, сейчас сложно купить кассетный магнитофон, потому что есть MP3).

Чтобы предсказать, как будет меняться глобальная ситуация на рынке и могут ли ее изменения повлечь за собой кризис на предприятии, нужно иметь уникальное стратегическое мышление и видение.

Локальные рынки меняются, когда на них входят крупные игроки из-за рубежа или новые отечественные компании, а также если, вследствие политических действий, меняется внутренняя ситуация в стране. Небольшие компании могут защитить себя, диверсифицируя бизнес. Например, чтобы избежать кризиса с акцизными марками, алкогольные компании могут продавать не только горячительные напитки, но и что-то другое.

Залог стабильности для компании – это выход на рынок, который не подвержен локальным изменениям. Кроме того, производство нескольких продуктов позволит, не меняя структуру компании, вести одновременно продажи нескольких видов товара и, в случае проблем с одной продуктовой линейкой, переключиться на менее прибыльную, но позволяющую преодолеть кризис на предприятии продукцию.

3. Как быть, если потеряны основные клиенты

Некоторые обслуживающие компании работают на одну крупную компанию, оказывая необходимые ей услуги. Обычно такая «дружба» между компаниями связана с личными отношениями между их руководителями.

Если же руководящий состав компании-клиента меняется, то расклад резко становится менее благоприятным, что может привести к кризису на предприятии у компании-поставщика. Поставщик должен сразу оценить, может ли он выйти на открытый рынок. Заниматься этим должны как сотрудники отдела маркетинга и отдела продаж, так и менеджеры высшего звена — одно из отличий кризисной ситуации от обычной в том, что руководители обязаны заниматься не стратегическими задачами, а тактическими.

Руководству придется лично искать клиентов, осуществлять продажи, поднимать старые связи. Такой выход в бой, как ничто другое, помогает понять, действительно ли компания готова к свободной конкуренции. Кроме того, личное участие руководства в заключении сделок показывает клиентам заинтересованность компании и весомость предложения. Руководитель лучше понимает, почему клиент отказывается от сделки, и может «дожать» там, где необходимо. Такой переход полномочий на высший уровень позволяет временно поднять прибыль компании на 30–50 %.

Как управлять расходами во время кризиса на предприятии

Финансовый директор компании берет на себя контроль расходов компании. Это не входит в задачи генерального руководителя. Но нужно понимать, что план выхода из кризиса включает:

1. Определение сократимых и несократимых расходов. Есть траты, которые лучше не уменьшать. К ним относятся:

  • заработная плата персонала;
  • налоги;
  • плата за аренду помещений и оборудования;
  • платежи по кредитам;
  • расходы на связь и транспорт;
  • платежи за расходные материалы;
  • расходы на рекламу, необходимые для поддержки продаж.

В свою очередь, для выхода из кризиса на предприятии легко могут быть снижены расходы по таким статьям, как:

  • административно-хозяйственные расходы (с них обычно и начинаются сокращения);
  • разработка новых видов продукции;
  • массированная реклама, связанная с выходом на новые рынки;
  • непрофильные направления;
  • заработная плата топ-менеджеров (это сокращение можно компенсировать совладением бизнесом в случае выхода из кризиса – то есть гарантировать руководителям часть акций компании, когда она преодолеет критический период).

Представительские расходы помогают получать новых покупателей, так что от них лучше не отказываться.

2. Откладывание платежей контрагентам. Руководство компании должно лично встретиться с контрагентами и обсудить суммы задолженностей и возможности их отсроченного возмещения. Опасность кризиса на предприятии в том, что долги могут стать нереалистично большими. До этого лучше не доходить, оставаясь в рамках сумм, которые возможно будет выплатить.

3. Максимальное приближение доходов. Сюда входит увеличение авансовых платежей, закрытие проектов или оплачиваемых этапов в проектах.  Невозможно заставить клиента внести предоплату в размере большем, чем положено по договору, до завершения работ. Но некоторых клиентов можно попросить об этом, пообещав, что, если они выплатят больше в качестве аванса, то получат скидку на следующую работу.

4. Планирование поступлений средств. С помощью этого можно систематизировать расходы компании в течение кризиса на предприятии.

5. Определение потенциальных источников внешних инвестиций. Для этого необходимо обратиться к банковским организациям, найти новых инвесторов и т. п. Если у компании есть активы, под которые она может взять банковский кредит, то лучше обращаться к банкам. Если же такими активами она не располагает, то нужно привлекать венчурных инвесторов, четко осознавая, что взамен они потребуют часть доли в организации (возможно, значительную).

Как сохранить репутацию предприятия в периоды кризиса

Слухи о том, что предприятие столкнулось с кризисом, быстро распространятся среди ее конкурентов. Это может негативно отразиться на репутации компании и Генерального Директора. Лучше не замалчивать эту информацию, а лично сообщить ее своим ключевым клиентам, чтобы они не узнавали важные данные от конкурентов.

Кампанию по восстановлению репутации публичного предприятия должны планировать и проводить специалисты в области PR и маркетинга. Она должна включать информирование в СМИ о том, что дела компании идут не так уж плохо, снабжать общественность позитивной информацией о деятельности компании, ее продуктах, системе управления и так далее. Руководство компании должно лично контролировать содержание и стиль подобных посланий.

Кроме того, руководитель поможет репутации своего бизнеса, если лично даст несколько интервью прессе, расскажет о планах и стратегических решениях по выходу из кризиса на предприятии, заверит общественность в том, что он уже справлялся с кризисами в прошлом и уж у него-то все под контролем.

Подпишитесь и получите свежий номер журнала "Генеральный Директор", в котором:
    Подписаться со скидкой 55%>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам.Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Простите, что прерываем Вас...

      Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

      Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      и скачать все файлы
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль