Как организовать и управлять региональными продажами

132
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Если бизнес развивается успешно, через определенное время возникает вопрос расширения рынка сбыта. Собственники начинают думать, как освоить новые территории, как наладить региональные продажи и организовать процесс так, чтобы дистанционно управлять предприятием.

С чего начинаются региональные продажи

Владельцы предприятий, как правило, хотят расширяться по двум причинам: бизнес или процветает, или умирает. Как правило, региональные продажи интересуют собственников именно в связи с неудовлетворительным или откровенно плохим положением дел. Предприниматели хотят наладить бизнес, изменив ситуацию. Есть еще один момент. Если предприятие с самого начала работало на экономически слабой территории, расширение – это не столько желание руководства, сколько необходимость.

Как выявить, какая территория перспективна для реализации товаров и услуг компании? Помните, в разных российских регионах численность населения разная, а также разный климат и экономический уровень развития. Положение на северо-западе России (к примеру, в Карелии или Вологодской области) в целом хуже, чем в центральных районах, из-за непростой обстановки в лесной и металлургической промышленности. Кроме того, в данные субъекты недостаточно инвестируют.

Российские регионы делятся по уровню развития на пять групп.

Первая. Города федерального значения (Москва, Санкт-Петербург), прилегающие к ним населенные пункты, регионы, где активно добывают нефть и газ и очень высокий валовый региональный продукт на душу населения (Ханты-Мансийский, Ямало-Ненецкий, Ненецкий округа и Сахалин). У них прослеживаются явные преимущества, выраженные в наличии ценных ресурсов и максимальной концентрации платежеспособного населения.

Вторая. Субъекты, включающие в себя крупные региональные центры, с хорошим уровнем развития. Экономика здесь находится на довольно высоком уровне, поскольку в данных регионах успешно работают крупные предприятия в разных отраслях. Ко второй группе относятся Татарстан, Свердловская, Самарская, Белгородская области и Красноярский край. В общей сложности население этих субъектов составляет четвертую часть от всей численности россиян.

Третья группа. Две трети населения живет в регионах третьей – «средней» группы. Валовый региональный продукт на душу населения – 55-85% от среднероссийского. Третья группа – самая многочисленная. Включает в себя субъекты, прилегающие к Московской области (Смоленск, Рязань, Тверь, Калужскую область, которая, кстати, вполне может переместиться в группу относительно высокоразвитых регионов).

К третьей группе относятся уральские, сибирские, поволжские регионы, субъекты юга России с развитым сельским хозяйством. При этом у Краснодарского края есть все шансы выйти на новый экономический уровень, учитывая успешно проведенную в 2014 году Олимпиаду и текущее положение дел.

Четвертая группа включает в себя порядка десяти субъектов, в данный момент находящихся в серьезном экономическом упадке. Все дело в том, что в них до сих пор не преодолены последствия сильного промышленного спада 90-х г. XX века. В четвертую группу входят Забайкалье, Псковская, Курганская, Кировская, Ивановская и Брянская области.

Пятая группа. Северокавказские республики и субъекты на юге России со слабым и медленным экономическим развитием. Внутренний региональный продукт на душу населения сохраняется на среднероссийском уровне или ниже.

При выборе территории, где планируется вести региональные продажи, собственники предприятий смотрят на разные факторы развития российских субъектов. Но основным из показателей сегодня, пожалуй, является платежеспособность населения. Сетевые магазины, рестораны, кафе быстрого питания открываются там, где люди могут позволить себе их товары и услуги. Серьезным препятствием являются затраты на логистику, и именно поэтому сетевых торговых точек в удаленных местах Сибири и на Дальнем Востоке не так уж много.

Отметим, что бизнесмены все чаще предпочитают вести деятельность в сфере IT-технологий в региональных центрах около Москвы и городах-миллионниках с развитой высшей школой. Из городов федерального значения они стараются уйти, так как квалифицированная рабочая сила там стоит дорого.

Затраты на рабочую силу особенно важны для предприятий в сфере обрабатывающей промышленности. В связи с этим компании данной отрасли медленно, но верно покидают мегаполисы и обосновываются в менее крупных, но географически удачно расположенных городах. Не стоит думать, что обрабатывающая промышленность сможет более интенсивно и успешно развиваться в отдаленных восточных субъектах России. Безусловно, наличие сырья для бизнеса очень важно. Но не забывайте и о транспортных расходах на доставку.

Если в ваших планах – освоение новой территории, для начала посмотрите, насколько материально обеспечено ее население, и есть ли возможности для роста его платежеспособности.

Вести бизнес и региональные продажи сегодня лучше в субъектах первых двух групп. Но помните, что и уровень конкуренции там очень высок. Что касается «средних» регионов, добиться желаемых целей по сбыту в них труднее. Но там есть свои плюсы: стоимость рабочей силы ниже, и эти субъекты можно рассмотреть с точки зрения организации трудоемкого производства. Минусы – малоразвитая инфраструктура и более низкое качество населения.

Субъекты последних групп бизнесменов пока не интересуют – там практически отсутствуют конкурентные преимущества, и развиваться довольно сложно. Но и это можно исправить. С усовершенствованными «правилами игры» и на данных территориях возможны прибыльные региональные продажи.

Планируем региональные продажи: 3 шага для оценки целевой аудитории

При открытии магазина розничной торговли или представительства внимательно отнеситесь к выбору населенного пункта. Очень часто в таких случаях составляют карту мест, где наиболее сконцентрирована целевая аудитория. Воспользуйтесь данными Росстата. С ними может ознакомиться любой желающий на сайте ведомства. Основными показателями для вас должны стать численность и доходы населения. Не забывайте и о характеристиках целевой аудитории, полученных при опросах.

Итак, что именно нужно сделать?

Предположим, вы не знаете, в каком населенном пункте лучше открыть магазин – в А или В? Данные Росстата показывают, что численность населения А составляет 100 тыс. человек, В – 150 тыс. С учетом этой информации лучше открыть 2-3 магазина в В и один в А.

Шаг 1. Рассчитываем показатели. Из числа жителей населенного пункта вычитаем неплатежеспособную аудиторию, то есть лиц, чей доход ниже прожиточного минимума, граждан младше 18 и старше 65 лет и безработных. Эта информация также представлена на сайте Росстата. В результате вычислений получаем условно платежеспособную аудиторию, представители которой гипотетически могут купить вашу продукцию. В населенном пункте А ее численность – 80 тыс. человек, в В – 100 тыс.

Шаг 2. Из предположительно платежеспособной аудитории выделяем фактически платежеспособную, в которую входят лица, полностью соответствующие портрету вашего целевого потребителя. В случае с магазином розничной торговли это – мужчины и женщины от 25 до 50 лет, со средним достатком и выше. Пол, возраст, средний доход населения в каждом из регионов и федеральных округов можно узнать на сайте Росстата.

В населенном пункте А фактически платежеспособная аудитория составляет 60 тыс., в В – 40 тыс.

Шаг 3. Определяем, сколько людей будет посещать магазин. Если вы уже открывали торговую точку на другой территории с примерно такой же численностью населения и таким же средним доходом граждан, выяснить данный показатель не составит труда. Если же подобного опыта у вас нет, действовать придется экспериментально. Допустим, известно, что емкость торговой точки в соседствующих с пунктами А и В городах составляет 30 тыс. человек. Получается, можно открыть два магазина в А и один в В.

Организация региональных продаж: 5 основных схем

Региональные продажи организуют по 5 основным схемам.

  1. Разъездные бригады.
  2. Открытие собственных торговых представительств.
  3. Формирование дистрибьюторской сети.
  4. Открытие филиалов.
  5. Франчайзинг.

Вы можете применять сразу несколько схем. Выясним, какие преимущества и недостатки у каждой из них.

Разъездные бригады

Деятельность осуществляется следующим образом. В головном офисе вашего предприятия есть подразделение, взаимодействующее с регионами. Это подразделение отдаляют от центра продаж, обслуживающего ваш регион. Работников распределяют по бригадам. В каждой бригаде минимум два человека. Двое сотрудников нужны, чтобы в случае непредвиденных обстоятельств (болезни, отпуска одного или его выхода из бизнеса) сотрудничать и вести переговоры мог второй. Каждая бригада занимается двумя или более регионами.

Одну неделю бригада работает в офисе. Специалисты ведут переговоры с возможными заказчиками, используя для этого телефон, e-mail, факс, составляют график на предстоящие две недели, когда придется выезжать в другие регионы. На выходные бригада может отправляться на новую территорию. Далее, предположим, проводить четыре дня в областном центре, один день – в одном районе, второй – в другом, а на следующих выходных возвращаться домой.

При составлении расписания лучше позаботиться о том, чтобы во время одного визита в регион работники могли провести порядка 5-6 встреч. Некоторые встречи сорвутся, и их останется 3-4 в течение дня. Если в каких-то городах бригады находятся довольно долго (например, больше недели в месяц), с финансовой точки зрения разумно снять корпоративную квартиру.

После прохождения всех подшефных регионов по очереди бригада снова заезжает в первый и так по кругу. То есть в каждый из регионов специалисты приезжают раз в несколько недель. Пока они находятся в конкретном субъекте, встречаются с возможными и действующими заказчиками. Если определенные договоренности уже есть, в особенности, на большие суммы, вместе с бригадами в регионы выезжают члены руководящего состава компании.

Вести региональные продажи, привлекая разъездные бригады, очень удобно, так как руководители могут взаимодействовать с клиентами в удаленных субъектах. Именно за счет этого становится реально достичь успеха в региональных продажах и расширить рынок сбыта.

Как показывает практика, наиболее успешно разъездные бригады сбывают малогабаритную продукцию, которая не нуждается в особых условиях при перевозке, монтаже и обслуживании. Это продовольственные товары, алкоголь, машинные масла, коробочные программные продукты вроде антивируса Касперского. Так, компания из Новосибирска Fanfaro Lubricants Russia («Фанфаро Лубрикантс»), выпускающая и продающая технические масла и смазки, благодаря торговым командам за три года смогла достичь следующих показателей:

  • увеличение оборачиваемости товара в 8 раз;
  • увеличение объема реализуемой продукции в 3-4 раза;
  • снижение расходов на проведение маркетинговых акций в субъектах более чем в 2 раза;
  • повышение узнаваемости бренда.

Итоги года показали, что благодаря разъездным командам удалось заключить 47 эксклюзивных контрактов с дистрибьюторами масел и смазок Amalie в России, подписать контракты на поставку продукции в Беларусь и Казахстан. Предприятие начало сотрудничать с МВД, МЧС, ФСБ и другими федеральными структурами.

Собственные торговые представительства

Отметим, в чем отличия между филиалом и представительством. У регионального торгового представительства функции продаж отсутствуют. Представительство лишь собирает и анализирует информацию, контролирует продажу товаров. Реализацией занимается основной офис. Само по себе представительство – не самый действенный метод расширения бизнеса и выхода на новые рынки в регионах. Его лучше открывать, если вы работаете с дилерами. В этом случае представительство сможет следить за тем, как дилеры взаимодействуют с клиентской базой и главным офисом, координировать их деятельность.

Преимущества такой схемы в том, что вы отвечаете за звено «дилер-ключевые покупатели». При работе с ключевыми клиентами вы преодолеваете сомнения дилера в востребованности новой продукции. Ваш торговый региональный представитель по продажам должен, прежде всего, обеспечивать дилеру потребительский спрос. Именно это – его основная задача.

Главная проблема взаимодействия с торговыми представителями заключается в кадрах. Менталитет большей части россиян таков, что при малейшей возможности имитировать рабочую деятельность, они начинают ею пользоваться. Кроме того, вам придется нести существенные расходы, сопоставимые со стоимостью содержания представительства. Пусть ваш финансовый отдел все тщательно просчитает и выяснит, насколько торговый представитель должен повысить продажи в том или ином регионе. Словом, представитель обязан приносить реальную пользу, которая могла бы компенсировать затраты на его содержание.

По сравнению с другими вариантами развития региональных продаж, этот – наиболее простой и, вместе с тем, самый сложный. При хорошо отлаженной системе продаж открытие торговых представительств в других регионах не составляет труда. Все, что нужно делать – просто копировать уже существующие рабочие схемы и адаптировать их к специфике субъектов.

Сначала в регионы стоит отправить разъездные бригады, чтобы те оценили обстановку. И уже потом можно открывать торговое представительство. Если в самом начале возникнут какие-то трудности и препятствия для развития, сумма потерь составит несколько сотен тысяч рублей. Самое большее – несколько миллионов.

В головном офисе нужно сформировать подразделение, ответственное за развитие сети представительств в регионах и текущее управление ими. Подразделению можно дать наименование «Отдел по развитию региональной сети» или «Управляющая компания». Главная задача управляющей компании по отношению к действующим представительствам – обеспечивать безопасность предпринимательской деятельности.

Высшему руководству предприятия необходимо каждый день следить, как работают представительства в регионах. Что нужно для этого? Прежде всего, ежедневные отчеты с ключевыми сведениями о состоянии дел по каждому региону. В идеале, вместе с отчетами каждый день необходимо общаться с руководством представительств по телефону.

Забирайте у субъектов все лишние свободные деньги и вкладывайте их обратно, в регионы, через целевое финансирование. К примеру, вы можете покупать имущество на подконтрольных юрлиц. Чем меньше неиспользованных средств на расчетных счетах и в кассах региональных представительств, тем ниже риск, что их в свой карман положит местный финансист или региональный директор по продажам.

Сегодня региональные продажи активно развивают многие турагентства и авиакомпании. В данный момент безусловный лидер авиаотрасли – компания «Аэрофлот». Согласно информации из отчетов, в 2016 г. практически 60% доходов она смогла получить именно благодаря региональным представительствам.

Дистрибьюторская сеть

Еще один вариант – региональная продажа авто, различных бытовых товаров или услуг через дистрибьюторскую сеть. Здесь можно как получить большую прибыль, так и создать себе дополнительные проблемы с существенными финансовыми убытками. Все определяется тем, как вы планируете работать с дистрибьюторами.

Взаимодействие с дилерами (дистрибьюторами) – лучший способ выйти на новые рынки и наладить региональные продажи. Но только в том случае, если вы способны платить посреднику. Если между вами и конечным потребителем появляется еще и дилер, он становится дополнительной коммерческой единицей, которая нуждается в доходе. А значит, вам придется или повысить стоимость для конечного потребителя, или уменьшить отпускную цену для дилера.

Многое зависит от выбранного вами канала сбыта. Количество уровней в нем влияет на разницу между отпускной стоимостью и ценой для конечного потребителя. Чем больше цепей в системе, тем больше эта разница. Исключение составляют товары известного и очень востребованного бренда. Здесь посредник, скорее всего, захочет реализовывать подобную продукцию с минимальной наценкой, чтобы расширить свой ассортимент.

Строя работу так, вы столкнетесь с проблемами. Если ваше предприятие начнет предлагать широкий ассортимент продукции, дилеры будут стремиться получить самые востребованные ее виды. Введение новых позиций, так или иначе, будет сопровождаться сложностями. Все это вы, скорее всего, заметите после того, как радость от неожиданно повысившегося уровня продаж пройдет, и вы спокойно проанализируете ситуацию.

От возможных проблем вас избавит стимуляция спроса. Как стимулировать спрос? Методов довольно много – это и реклама, и трейд-маркетинговые мероприятия, и участие в процессе реализации, предполагающее, что часть ваших торговых работников переключается на следующее звено канала распределения – мелкооптового посредника или ритейлера.

Оптимальное количество региональных дистрибьюторов – 2-3. Больше не нужно, так как:

  • в этом случае дистрибьюторы зарабатывают меньше;
  • стоимость для конечного потребителя меняется и оказывается ниже нормы;
  • дистрибьюторы не столь заинтересованы в работе;
  • страдает качество обслуживания.

региональные продажи

Ряд предприятий, реализующих косметические средства, работают по дистрибьюторской схеме. Например, фирма ESTEL, выпускающая профессиональную косметику, сумела выстроить дистрибьюторскую сеть со множеством ветвей. Сегодня эта сеть охватывает все российские регионы, многие европейские страны, некоторые государства СНГ и Прибалтики. Благодаря такому подходу предприятие прочно обосновалось на рынке. Данные исследования, проведенного в 16 городах России с населением более полумиллиона человек, показали, что краску ESTEL использует каждая третья парикмахерская.

Филиалы

Филиалом называют удаленный региональный центр продаж, у которого есть собственный офис, штат работников, транспортные средства и склад. Компания может работать автономно, вне зависимости от главного предприятия. Все итоговые решения выносит руководитель регионального отдела продаж, никуда не выезжая, и представляет отчеты головному офису. Вы следите за звеньями цепи и узнаете о том, что хочет потребитель. Деятельность филиала контролирует лишь его руководитель. Он же и управляет всеми сотрудниками, координируя их работу. В итоге удается достичь максимального охвата клиентской базы. Оборот увеличивается разными методами: в частности, используют рекламу, трейд-маркетинговые мероприятия и мерчандайзинг.

К примеру, «Газпром нефть», чтобы контролировать региональные продажи и управлять ими, зарегистрировала в Санкт-Петербурге ООО «Газпромнефть-Региональные продажи» с четырьмя филиалами-кластерами. Центральный располагается на территории Москвы, уральский – в Тюмени, в Омске находится западносибирский, в Кемерово – восточносибирский. «Газпромнефть-Региональные продажи» специализируется на региональной логистике и реализации нефтепродуктов мелкооптовым клиентам.

Франчайзинг

Франчайзингом именуют бизнес-систему, при которой франчайзер (собственник бизнеса) продает франчайзи (покупателю) франчайзинговый пакет. В этот пакет входит все, что нужно для реализации продукции (оказания услуг) под торговым именем франчайзера.

Благодаря франчайзингу минимизируются денежные риски, упрощается обход бюрократических барьеров. Открывать региональные филиалы, вести переговоры с властями субъектов не нужно. Все это делает франчайзи.

Основной недостаток данного метода региональных продаж состоит в том, что предметом бизнеса является непосредственно франшиза, а не конечная продукция. Помимо этого, очень велики риски снижения рыночной цены продукта. Если партнер будет плохо реализовывать услуги или товары вашего бренда, покупатели останутся недовольны. Негативное отношение коснется всей вашей продукции. Чтобы достичь успеха и наладить эффективные региональные продажи таким способом, непременно стоит вложить деньги в обучение партнеров, а далее постоянно контролировать их работу.

В качестве яркого примера региональных продаж по франшизе можно привести компанию KFC, находящуюся в топе мирового рейтинга франшиз фаст-фуда. В данный момент рестораны KFC есть во всех странах, и большая их часть открыта по франшизе. По данным на август 2016 года в России работает 461 точка сети KFC.

Как организовать и управлять региональными продажами

Как выбрать оптимальную схему

На подбор схемы региональных продаж влияют три фактора

Первый – количество потенциальных клиентов в новом регионе.

Второй – ваши финансовые возможности и отлаженность системы продаж.

Третий – ваш старт (то есть откуда начинаются региональные продажи – из субъекта с сильной или слабой экономикой).

Количество потенциальных заказчиков. При небольшом количестве потенциальных клиентов в субъекте (до ста) лучше воспользоваться схемой, предполагающей сотрудничество с разъездными бригадами. Если число клиентов – до нескольких тысяч, о разъездных бригадах думать не стоит. Лучше создать крупную сеть дистрибьюторов или торговые представительства, чтобы осуществлять региональные продажи автомобилей, продовольственных товаров, услуг и т.д.

Финансовые и управленческие ресурсы компании. Чтобы создать региональное представительство, требуются серьезные разовые инвестиции. Далее каждый месяц нужно вкладывать средства, делая это до тех пор, пока представительство не начнет окупать себя само. Минус региональных представительств в том, что каждое существенно нагружает управление бизнесом. Плюс – это контроль всей системы и получение прибыли в полном объеме.

При отсутствии финансовых и иных ресурсов на формирование торговых представительств остается один вариант – поиск компаньонов-дистрибьюторов и заключение с ними договоров. Именно компаньоны-дистрибьюторы обязаны создавать каждый торговый офис и отдел региональных продаж в отдаленных субъектах, причем за свои средства. Вы же не заботитесь при этом о формировании инфраструктуры, не тратитесь на управление отделами продаж, располагающихся на огромных от вас расстояниях.

Так, к примеру, фирма «Комус» выбрала путь тиражирования рабочих технологий своих торговых представительств. Основную часть реализуемой продукции «Комус» приобретает у сторонних производителей. При отсутствии контроля над системой продаж фирма не может отслеживать все бизнес-процессы.

Один из крупнейших мировых производителей пива Sun Interbrew расширяет региональные продажи, используя дистрибьюторскую сеть. Предприятие осуществляет контроль над производством и использованием известных брендов. Благодаря этому ему удается следить и за компаньонами-дистрибьюторами. Но формирование таких структур, как офисы, склады и торговые команды в регионах, Sun Interbrew поручает партнерам.

Открытие собственных торговых представительств в российских субъектах обосновано при наличии хорошо выстроенной системы продаж. Ни при каких обстоятельствах не стоит думать об этом, если нет отлаженной системы с грамотным и четким управлением по стандартам.

Управление региональными продажами

Генеральному директору компании, включающей в себя региональные филиалы и представительства, очень важно следить за тем, как работает каждый руководитель региональных продаж. Отметим, что, прежде всего, следует правильно подбирать руководство представительств.

1. Поиск регионального руководителя. Если вам нужен начальник отдела региональных продаж, воспользуйтесь услугами менеджера по персоналу. Вы также можете обратиться в кадровое агентство в соответствующем регионе или разместить объявление о вакансии в интернете и СМИ.

Выбирайте сотрудников с теми навыками и знаниями, наличие которых предполагает должность (к примеру, опыт работы с клиентами). Но акцентировать внимание на специфике именно вашей отрасли не стоит. Если потенциальный работник опытен в продажах и умеет находить общий язык с покупателями, обучить его можно в кратчайшие сроки.

Первоначально соискателей может проверять агентство по подбору кадров или менеджер по персоналу. Именно они узнают об опыте потенциального сотрудника вашей компании, изучают рекомендации. Окончательно же решает, брать соискателя на работу или нет, гендиректор после личного собеседования.

2. Введение руководителя филиала в курс дела. Недавно принятый в компанию региональный директор по продажам будет работать в регионе, отдаленном от головного офиса. Именно поэтому он должен владеть всей необходимой информацией: о продукции, бизнес-процессах фирмы, сотрудниках головного офиса. Создайте «Правила работы региональных представительств», которые помогут новичкам быстро освоиться в компании. В «Правилах» подробно распишите бизнес-процессы фирмы, начиная от передачи данных по e-mail (сообщения на одну и ту же тему отправляют под единым названием) и заканчивая описанием отчетных документов, которые сотрудники, отвечающие за региональные продажи, отправляют руководству раз в неделю, месяц, квартал.

3. Контроль работы руководителей региональных офисов. Итак, руководитель региональных продаж приступил к работе. На этом этапе особенно важно контролировать, как он выполняет свои обязанности. Далее вести контроль следует по отлаженной схеме, не так часто, как раньше, но столь же внимательно. В течение первых трех месяцев работы руководитель филиала обязан присылать отчеты каждую неделю. Далее – каждый квартал.

Вот по какой схеме (примерно) должен строиться отчет руководителя регионального филиала:

  • дата и наименование, описание компании, где он провел встречу;
  • лицо, с которым руководитель региональных продаж вел переговоры (начальник, рядовой сотрудник);
  • итог встречи;
  • телефоны и e-mail фирмы;
  • какие встречи запланированы на следующую неделю;
  • телефоны и e-mail потенциальных клиентов.

По окончании первого месяца руководитель филиала, осуществляющий региональные продажи, должен обзавестись клиентской базой. Как показывает статистика, к стабильным результатам начальники приходят, когда заканчивается квартал. Даже если сотрудник бездействует, прикрываясь фальшивыми отчетами, об этом становится известно в конце первого месяца, поскольку никаких результатов нет.

Региональный представитель по продаже работает автономно, а потому даже отчеты не позволяют постоянно отслеживать его деятельность. Даже если сотрудник добивается плановых показателей, не факт, что он старается их улучшить. В связи с этим, требуется не только внешний контроль. Важно дополнительно стимулировать специалиста к достижению более высоких целей. Заработная плата руководителя филиала должна включать в себя постоянную часть, достаточную для его нормальной деятельности, и переменной, зависящей от числа привлеченных заказчиков и объемов реализованной продукции.

8 советов по развитию региональных продаж

Работа менеджером региональных продаж непроста. Начинающие специалисты часто ищут подсказки, как, по какой схеме развивать региональные продажи. Даже дирекция не всегда точно знает, как именно должны работать подчиненные.

Что же должен делать региональный менеджер по продажам, обязанности которого – расширять рынок сбыта компании? Есть ли стандартная схема? Да. Однако должностная инструкция регионального менеджера по продажам не универсальна и подходит не каждому рынку. Но благодаря ей вполне реально не допустить ряда ошибок на старте.

Вот в каких случаях нельзя пользоваться стандартной схемой:

  • на рынках промышленной продукции;
  • при реализации франчайзи;
  • если нужно увеличить действующую дистрибутивную систему продаж при наличии региональных компаньонов в регионе;
  • если у предприятия есть филиалы.

Совет 1. Нужно выбрать один регион, с которого можно начинать.

Взяв за основу один регион, поработайте над технологиями, которые будут использованы в других. Очень часто предприятия ошибаются, стараясь «показать себя» сразу во всех субъектах.

Возьмем Москву. Рыночная среда здесь особенная. Кажется, она дает огромные возможности для роста, развития, прибыли. Но не забывайте о высочайшей конкуренции. Еще 10 лет назад, чтобы наладить сотрудничество с субъектами, нужно было для начала освоиться в Москве, и уже оттуда вести региональные продажи. Сегодня все иначе. Для освоения новых рынков выходить в Москву не нужно. К примеру, в Санкт-Петербурге очень высока доля сетевого бизнеса. Некоторые неофициальные оценки называют этот город «столицей сетевого ритейла», что очень важно.

Развивать региональные продажи стоит продуманно и последовательно. Когда вы достигнете поставленных целей на одной территории, можете приступать к освоению следующей, используя весь свой опыт.

Совет 2. Составить план текущей работы с горизонтом планирования не менее чем на три месяца.

Включите в план региональных продаж календарный график последовательности результатов, которых вы хотите достичь. Помните, продуманная схема действий – начало успеха.

Совет 3. Составление «дистрибутивной карты».

Итак, с новым рынком вы определились. Далее нужно узнать, кто что представляет собой в данном субъекте. Сначала в течение двух недель-месяца составляют дистрибутивную карту региона. Сложности при ее разработке могут возникнуть только в первый раз и с определенным рынком. В дальнейшем вы будете использовать типовую схему, лишь немного корректируя ее.

Совет 4. Алгоритмы сбора информации.

На первый взгляд, сбор данных о регионе – легкая задача. Но так только кажется. Схемы сбора данных нужно разработать заблаговременно. Информационные источники в регионе различны: конечные потребители, консалтинговые фирмы, рекрутинговые агентства, рекламные/промоутерские компании и т.д. Для каждого информационного источника продумывают собственную легенду.

Если вы тщательно разработаете алгоритмы сбора данных, то эффективно решите задачи и создадите качественный план по развитию территории.

Совет 5. Программа продвижения.

Подумайте, как вы будете продвигать товар и осуществлять региональные продажи. Ваши региональные клиенты должны знать, по какой программе реализовывать товар. У вас в запасе должен быть не один вариант, а несколько.

Используя любую программу региональных продаж, объективно оценивайте, эффективна ли она. Если определить это вы не сможете, не используйте программу вовсе. Так, если вы хотите сделать региональному клиенту скидку, но не понимаете, за что и почему, не делайте ее.

Совет 6. Подготовка к переговорам.

Заранее проанализируйте конкурентные товары и предложения в регионе: цену, продукцию, качество. О конкурентных преимуществах своего товара нужно подумать заблаговременно, даже если их не очень много. Это требуется для того, чтобы вести региональные продажи успешно.

Ваш региональный компаньон хочет, прежде всего, получить как можно больше денег. Поэтому все ваши идеи он будет оценивать, исходя из главной своей цели. Формулируйте каждое свое предложение таким образом, чтобы партнер понимал, насколько оно ему выгодно. Это существенно упростит переговоры.

Совет 7. Контроль и анализ.

Итак, вы переговорили с региональным компаньоном, пришли к соглашению, поставили первую партию продукции. Но это только начало. Далее вы должны контролировать и анализировать, как в регионе реализуют товар. Главным контактным лицом в вашем случае является не служба закупки, а коммерческий директор или руководитель отдела продаж.

Совет 8. Дальнейшее развитие продаж.

Ваши компаньоны в регионах достигнут стабильного оборота продаж приблизительно по истечении трех месяцев. Все зависит от специфики продукции. После достижения стабильности подумайте о дальнейшем развитии сбыта в регионе, но уже по совершенно иной схеме.

Подпишитесь и получите свежий номер журнала "Генеральный Директор", в котором:
    Подписаться со скидкой 55%>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам.Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Простите, что прерываем Вас...

      Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

      Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      и скачать все файлы
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль