Подготовьте бизнес к масштабированию. Какие трудности вас ждут и как их преодолеть

199
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Тыщенко Александр
эксперт по разработке систем мотивации и внедрению комплексных показателей управления департамента консалтинга ГК «ИНТАЛЕВ»

Масштабирование бизнеса должно приводить к:

  • снижению общих затрат на единицу продукции;
  • росту рентабельности;
  • увеличению объема прибыли.

Но на практике так происходит не всегда. Жизненный цикл компании включает три стадии: становление, развитие, масштабирование бизнеса. У каждой свои правила и методы управления. То, что является мощным стимулом для роста компании на стадии становления, может разрушить бизнес на этапе развития и масштабирования предприятия.

Высокоэффективное «ручное» управление и отсутствие регламентации на стадии становления позволяет малым предприятиям быть «гибкими». Но развитие бизнеса требует внедрения новых инструментов управления.

На проектах приходится сталкиваться с предприятиями, которые масштабировали бизнес, но ожидаемой прибыли не получили. Расскажу, почему так происходит.

Подготовьте бизнес к масштабированию. Какие трудности вас ждут и как их преодолеть

Ситуация 1. Смещение центров ответственности. Схемы, работающие при ручном управлении, не годятся для сетевых компаний.

Предприниматель открывает два магазина в разных частях города. Оба несколько лет приносят хорошую прибыль. Из города уходит крупный «сетевик», а компаньоны готовы предоставить ссуду под расширение бизнеса. Владелец решает запустить сеть. Для снижения рисков и увеличения охвата аудитории разделяют деятельность на три направления: дискаунтеры; магазины шаговой доступности; гипермаркет.

Сеть запущена, но ожидаемой прибыли нет. Рентабельность значительно ниже, чем была в двух торговых точках. В чем причина?

Для управления двумя магазинами хватало ручного управления. Двадцать торговых точек потребовали дополнительных инструментов планирования и контроля за деятельностью. 

Мы запустили систему управления по KPI. На базе сформированного KPI разработали новую систему мотивации для сотрудников. Сбор данных и сравнение факт-плановых результатов автоматизировали.

Ответственность за финансовый результат по отдельным продуктам передали от директоров магазинов категорийным менеджерам и отделу маркетинга. Это позволило анализировать доходность по продуктам по всей сети, а не по одному магазину.

На базе аналитики стало удобно формировать ассортиментную матрицу с более высокой рентабельностью. Централизация закупок позволила увеличить объемы. Это дало дополнительные скидки от поставщиков и повышение рентабельности. Такие меры, вместе с новой системой мотивации и закрепленными зонами ответственности за KPI, повысили рентабельность сети втрое.

Ситуация 2. Масштабирование бизнеса, выстроенное  за счет длинной цепочки формирования конечного продукта, создает проблемы с распределением ответственности между управляющими компаниями и бизнес-единицами

Основным бизнесом клиента было мукомольное производство. Масштабирование бизнеса было связано не с тиражированием бизнеса, а с удлинением цепочки производства продукта. К владениям собственника добавились предприятия по производству сопутствующих продуктов: хлебокомбинаты, птицеводство, производство кормов для животных, сельскохозяйственные угодья, охранная деятельность, общественное питание, строительство.

Управляющая компания (УК) смешала функции управления дочерними подразделениями. Для одних применяется роль УК как Оператора, для других как Стратегического архитектора, для третьих Стратегического контролера, с некоторыми использовали роль Финансиста. В результате – путаница зон ответственности в подразделениях, отсутствие в УК специалистов с необходимыми компетенциями по управлению в рамках всех ролей. Специалистов на все задачи не хватало.

А «окладная» система оплаты труда и отсутствие зон ответственности за процессы демотивировали  персонал, у сотрудников не было заинтересованности в повышении эффективности предприятия. Чтобы исправить ситуацию потребовалось четко разграничить БЕ и выделить единую роль УК к дочерним подразделениям.

Мы провели стратегическую сессию и выбрали единую роль для УК – роль Стратегического контролера. В ходе проекта описали карты бизнес-процессов по всем БЕ, закрепили зоны ответственности. Затем разработали новую систему KPI и новые правила материальной мотивации. Повысить эффективность холдинга удалось за счет:

  • четко сформулированных стратегических целей и концептуальных планов развития на ближнюю и дальнюю перспективу;
  • понимание у руководства и сотрудников своих зон ответственности;
  • прозрачной связи между материальным вознаграждением сотрудников по результатам их деятельности.

Ситуация 3.  Масштабирование бизнеса требует делегировать задачи и документировать их контроль

Акционеры сельскохозяйственного предприятия решили масштабировать бизнес. Проанализировав основные расходы и трудозатраты по итогам работы за предыдущие периоды, решили купить земли южнее и севернее уже работающего предприятия. Это позволило эффективнее использовать технику и трудовые ресурсы в разных хозяйствах за счет разных календарных сроков в зависимости от географического положения. Разнесение двух хозяйств на 100-150 км. позволило сеять три дня в одном хозяйстве и перебрасывать ресурсы в более северное хозяйство к началу календарного посева там.

Традиционная работа в компании не предполагала делегирования функций и не достаточно четко разграничивала ответственность за их выполнение. В подчинении у директора и его зама было 13 руководителей и специалистов. Ключевые руководители, на которых ложилось принятие всех решений, были перегружены, а у руководителей подразделений оставалось много свободного времени.  Плюс все задания на предприятии давали и контролировали устно в то время, как масштаб предприятия требовал технологического и документарного контроля. Предприятию нужно было разработать оптимальную организационную структуру, сформировать должностные инструкции, содержащие описание функционала и ответственности подразделений, сотрудников и их иерархии.

На предприятиях, развивающихся постепенно, инструменты масштабирования можно вводить по очереди. Но в случае резкого роста инструменты нужны к моменту запуска первого филиала. В ходе решения проблемы мы:

  • описали и стандартизовали бизнес-процессы и подпроцессы;
  • сформировали дерево KPI;
  • закрепили зоны ответственности за процессы, показатели;
  • разработали систему материального стимулирования персонала, направленную на повышение эффективности работы предприятия.

Инструменты для перехода от успешного проекта к масштабному бизнесу

1. Описание и стандартизация бизнес-процессов. Важный этап, результаты которого используются при: оргпроектировании, построении системы KPI и системы мотивации, стандартизации и регламентации деятельности подразделений.

2. Разработка системы KPI. Обязательный инструмент при построении строгой вертикали управления. Основа для разработки материального стимулирования персонала.

3. Построение карты стратегических целей. Необходим для формировании миссии и целей компании. Позволяет в «текучке» сохранять контроль достижения основного вектора развития предприятия.

4. Внедрение системы планирования и бюджетирования. Сравнение плана с фактическим бюджетом позволяет своевременно принять решения по достижению результатов деятельности предприятия.

6. Определение и описание типа Управляющей компании, распределение зон ответственности за процессы, показатели, финансы.

7. Автоматизация всех бизнес-процессов. На текущий момент, без автоматизации не возможен:

  • сбор статистики;
  • аналитика в различных разрезах;
  • снижение трудозатрат на сбор и обработку информации;
  • своевременность получения отчетов и принятие решений.

Автоматизация является самым мощным конкурентным преимуществом эффективных компаний.

Подпишитесь и получите свежий номер журнала "Генеральный Директор", в котором:
    Подписаться со скидкой 55%>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам.Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Простите, что прерываем Ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

      Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      2 минуты, и Вы продолжите читать
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль