text
Генеральный Директор

Затраты на предприятии: управление, снижение, прогнозирование

  • 28 ноября 2017
  • 1888
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
  • Виды затрат на предприятии
  • Управление затратами на предприятии
  • Как прогнозировать затраты предприятия​
  • Как сократить производственные затраты предприятия
  • 6 ошибок, которые сопровождают снижение затрат на предприятии

Конкуренция ужесточается, все больше компаний применяют современные технологии и оборудование, совершенствуют качество управления. Извлекать прибыль путем увеличения цен невозможно.

Чтобы идти в ногу со временем и сохранять конкурентные преимущества, необходимо не только создавать инновационный продукт и завоевывать новые рынки, но и обратить внимание на затраты предприятия, их контроль, прогнозирование и оптимизацию.

Что компания должна знать о предпочтениях клиентов

Компании собирают обширный массив данных о клиентах, который в итоге оказывается бесполезным. Сведения разрозненные, часто устаревшие или искаженные — на такой основе невозможно сделать покупателю уникальное торговое предложение и спрогнозировать продажи. В нашей статье описаны инструменты сбора и анализа информации, использование которых:

  • оптимизирует расходы компании на маркетинг;
  • поможет выстроить стратегию продаж;
  • снизит отток покупателей благодаря повышению качества обслуживания.

Активировать бесплатный доступ к статье >>>

Виды затрат предприятия

Эффективные и неэффективные затраты на предприятии

Исходя из критериев эффективности и оказываемого влияния на итоги принятых решений денежные затраты предприятий можно разделить на два вида: эффективные и неэффективные. Первый вид затрат касается получения материальной выгоды от проданной продукции, на производство которой средства были выделены. К неэффективным затратам относятся все виды потерь (брак, хищение, порча, простои, недостачи), то есть в этом случае доход вообще отсутствует.

Данный вид затрат, который еще можно назвать непроизводительными затратами, нуждается в снижении в первую очередь. С этой целью необходимо установить допустимый порог технологических потерь, а затем определить ответственность за его превышение.

К примеру, в крупной типографии перерасход бумаги при создании газет и журналов достигал 15 % от планового показателя, который уже содержал в себе нормативные 6 % на технологические отходы.

В течение полутора лет траты на перерасход бумаги составили в абсолютном выражении крупную сумму.

В данной ситуации существовало два выхода: первый – проанализировать причины такого перерасхода; второй – установить материальную ответственность руководителей производственных цехов и печатников за превышение нормативных показателей технологических потерь. При этом должна была быть введена система поощрений за снижение нормативных потерь, то есть за экономное использование бумаги во время печати.

Введение нормирования использования различных ресурсов (трудовых, материальных, финансовых) позволит выявить непроизводительные расходы.

Ресурсы, занимающие в структуре затрат предприятия лидирующее место, должны иметь установленные нормы и нормативы их использования. В свою очередь, отклонения от нормативных показателей должны быть зафиксированы. После проведения детального анализа у компании появится возможность разработать ряд решений по управлению и устранению причин, которые повлекли за собой эти отклонения. Одним из итогов проведения такой работы может стать уточнение установленных норм.

Другим решением по уменьшению затрат может стать проведение анализа эффективности вспомогательных работ в компании, а также сотрудничество с аутсорсинговыми организациями, которые могут выполнять отдельные виды работ.

Примером может послужить ситуация, когда выгоднее сотрудничать с аутсорсинговыми клининговыми или транспортными фирмами, чем содержать штат работников, которые будут обслуживать предприятие (уборщики, сантехники, электрики), или иметь свой парк транспортных средств, гараж, оплачивать работу водителей и механиков.

Для крупного и среднего бизнеса реальным способом повысить эффективность затрат будет являться привлечение на конкурсной основе сторонних компаний. Примером могут служить аутсорсинговые услуги по перевозке грузов или ремонту, рекламные или консалтинговые услуги.

Большим плюсом является то, что фирма будет иметь возможность самостоятельно выбирать наиболее удобный для нее вариант аутсорсинга по соотношению качества, стоимости, сроков и ряда других условий сотрудничества.

Однако в некоторых ситуациях, чтобы снизить материальные затраты предприятия на покупку аутсорсинговых услуг, бывает выгоднее организовать вспомогательные структуры и новые отделы внутри компании.

Так, благодаря высокому росту операций по упаковке полиграфии, руководителем типографии может быть принято решение о покупке специальной техники, которая позволит упаковывать товар, не прибегая к помощи сторонних фирм.

Такой способ решения проблемы даст возможность уменьшить общие затраты предприятия в том случае, если вложенные в покупку оборудования средства окупятся в короткий срок, а расходы на его обслуживание и упаковку будут меньше, чем стоимость услуг аутсорсинговых компаний.

Релевантные и нерелевантные затраты на предприятии

Руководитель компании должен осознавать, какое влияние оказывают на основные затраты предприятия управленческие решения. В зависимости от принятого решения можно подразделить денежные затраты фирмы на релевантные, то есть зависимые от принимаемых решений, и нерелевантные, которые не будут зависеть от принятых решений.

Примером нерелевантных затрат могут служить расходы за прошедший период, так как принятые новые решения никак не повлияют на них. При этом альтернативные издержки, то есть затраты, которые компания будет вынуждена понести, если будет принято альтернативное решение, будут считаться релевантными, и их необходимо учитывать.

Вновь обратимся к примеру с типографией, который был рассмотрен ранее. Разберем ситуацию, когда типография приобрела различную полиграфическую технику для тампопечати; было организовано специальное место для новой деятельности.

В планах руководства было расширить перечень предоставляемых типографией услуг. Но из-за негативных изменений на рынке спрос на эти услуги резко упал. В такой ситуации директору типографии необходимо принять решение о продолжении введения новых услуг: закупить недостающее оборудование, взять в штат дополнительных сотрудников либо же отказаться от запуска производства.

В рассмотренном случае финансовые затраты предприятия на оборудование будут являться нерелевантными, потому что компания уже произвела оплату, поэтому принятие нового решения не сможет изменить этот факт. Площади, предназначенные для нового вида производства, можно будет сдать в аренду. Плата за аренду будет являться альтернативной, то есть релевантной издержкой. По сути, сумма арендной платы будет той выгодой, которой пришлось пренебречь в случае, если бы проект был запущен.

Постоянные и переменные затраты на предприятии

Экономические затраты предприятия можно разделить на переменные, постоянные и смешанные в зависимости от изменений производственных объемов или объемов продаж.

Не зависят от объемов производства и продаж прямые затраты. Прямо пропорциональными объему производства будут являться переменные затраты. Смешанные же затраты могут быть скомпонованы из двух частей: постоянной и переменной.

Разделение на переменные и постоянные затраты предприятия призвано адаптировать расходы, в частности постоянные. В случае если определена их структура, могут быть устранены лишние постоянные затраты.

Руководство одной компании-производителя после проведенного анализа затрат предприятия пришло к выводу, что большая часть бюджета идет на аренду складских помещений, которые используются менее чем на 50 %. Впоследствии было принято решение о том, что необходимо арендовать площади меньшего размера.

В России такая классификация затрат предприятия на постоянные и переменные используется на практике редко, что несомненно приводит к печальным последствиям. Экономические отделы большинства организаций объясняют отказ от данного разделения трудностями его реализации в работе фирмы.

Однако именно разделение финансовых затрат предприятия на переменные и постоянные является основой операционного анализа «затраты-объем-прибыль». Такой анализ помогает увидеть зависимость результата деятельности от затрат, объема производства, стоимости, а также найти критический объем продаж, то есть точку безубыточности, где суммарный объем дохода равняется суммарным затратам. Когда предприятие работает, используя не всю производственную мощность, особенно важно иметь представление о точке безубыточности, так как доходы компании ниже этой точки могут привести к крупным потерям.

Рассмотрим в качестве примера сеть книжных магазинов, включающую в себя аппарат управления. После распределения крупных постоянных затрат, которые заключались в расходах на оплату труда персонала по управлению, было выявлено, что часть магазинов не приносит доход. Затем руководство решило ликвидировать убыточные точки продаж. После закрытия части магазинов постоянные расходы были распределены между оставшимися. Это послужило причиной сильного снижения прибыли и даже привело к убыточности нескольких точек.

Прямые и косвенные затраты на предприятии

В зависимости от метода отнесения на себестоимость товаров затраты промышленного предприятия можно разделить на прямые и косвенные.

Расходы, которые относятся к конкретному виду товара, работы или услуги, будут являться прямыми. Это, например, расходы на материалы и ресурсы, оплата труда сотрудников.

Косвенными затратами можно назвать расходы, не связанные с определенным видом продукции или услуг. Примером косвенных затрат могут служить расходы на управление и обслуживание отделов компании, когда внутри каждого подразделения производятся разные виды товаров. Затраты на руководство и обслуживание всей фирмы также будут косвенными.

Затраты предприятия на производство всего одного вида продукции, расходы на его создание и продажу будут являться прямыми. Однако необходимо помнить, что разделение на прямые и косвенные не соответствует разделению на постоянные и переменные расходы.

Тенденции последних лет, такие как развитие технологий, усложнение и улучшение организации компании, послужили причиной того, что количество прямых затрат уменьшается. Вследствие чего главной задачей руководства становится правильное отнесение затрат на себестоимость, а также грамотный выбор коэффициентов распределения и расчета полной себестоимости отдельных видов производимых продуктов.

Как прогнозировать затраты предприятия

Несомненно, планировать затраты предприятия на производство и реализацию продукции так же важно, как и доходы. Качественно проведенный расчет затрат поможет устранить завышение расходов, а в лучшем случае даже исключить убыточные статьи. Когда реализуемый проект не имеет аналогов, оценка затрат будет являться особенно важным этапом ведения бизнеса.

Период, на который будет просчитываться учет затрат на предприятии, зависит от целей компании и достоверности имеющихся данных. Обычно прогноз расходов составляется на 3 месяца, 1 год или 5 лет. Так как экономика России носит нестабильный характер, наиболее выгодным вариантом будет составить прогноз затрат на срок от 1 месяца до 3 лет.

Важно подчеркнуть, что прогноз, выполненный на месяц, будет содержать в себе точные показатели. В то время как прогнозирование на более длительные сроки поможет выбрать эффективное стратегическое решение или тактику ведения бизнеса, так как большая часть реализуемых проектов начинают приносить прибыль в течение 2-3 лет.

Этап 1. Анализ затрат. До того как начать прогнозировать расходы, необходимо провести их анализ.

  1. Во-первых, выполните укрупненный анализ затрат, сгруппировав их по категориям. Укрупненный анализ позволит увидеть объемы затрат, которые вообще понесла компания, независимо от расходов на работу каждого отдела предприятия. Анализ покажет необходимую величину как основного, так и оборотного денежного капитала, фонда оплаты труда и так далее.
  2. Во-вторых, выполните вертикальный анализ структуры затрат. С этой целью вам необходимо просчитать удельный вес всех статей затрат предприятия в общей сумме расходов, после чего будут выявлены ключевые статьи. После этого проводится постатейный анализ. Результатом вертикального анализа станет четкое понимание руководителем того, сколько денежных средств тратится компанией и на какие цели.
  3. В-третьих, проанализируйте динамику затрат. Проведите сравнение фактических показателей с плановыми и базисными. Затем промаркируйте статьи, по которым был выявлен перерасход. После этого можно будет изучить их влияние на итоговую сумму расходов.
  4. В-четвертых, оцените влияние каждой статьи затрат на себестоимость касательно одной денежной единицы продукта. В случае, когда в зависимости от периода какой-то из показателей претерпевает изменения, необходимо предъявить требование, чтобы экономисты или финансисты фирмы представили отчет о возможных причинах произошедших изменений.
  5. В-пятых, определите ключевые статьи затрат и факторы, сильнее всего на них воздействующие.

К примеру, структура себестоимости большей части продукции состоит из 70 % затрат, которые относятся к основным фондам и средствам оборота. Благодаря этому с увеличением инвестиций капитала можно получить снижение затрат. Это происходит потому, что используется более производительное, современное оборудование и эффективные технологии.

Этап 2. Прогнозирование. Существует множество методов прогнозирования, но для того, чтобы ваш прогноз был максимально достоверным, стоит использовать два разных метода его проведения. Какой из них лучше всего подойдет для вашей ситуации, будет зависеть от целей и других показателей вашей фирмы.

Разберем 5 основных методов прогнозирования.

  1. Метод экспертных оценок. Суть: основан на интуитивной логике. Применение: когда невозможно построить точный прогноз, так как объект слишком сложен; когда объект слишком прост, чтобы производить трудоемкие расчеты.
  2. Метод исторических аналогий (метод экстраполяции). Суть: основан на предположении, что в будущем объекты будут изменяться так же, как и в прошлом. Применение: используется только на начальном этапе прогнозирования, когда тенденции изменения показателей не имеют точных характеристик.
  3. Нормативный метод. Суть: предполагает использование нормативов для технико-экономического обоснования расчетов. Применение: когда существуют база нормативных показателей и методика расчета нормативной себестоимости в определенной отрасли.
  4. Метод пропорциональных зависимостей. Суть: основан на выявлении одного ключевого показателя, который имеет основное значение для характеристики работы компании, например, объем реализации или себестоимость товара. Применение: используется как базовый метод для составления прогноза иных показателей, которые изменяются пропорционально ключевому. Примером может служить прогнозирование затрат предприятия, когда ключевым параметром будет выступать процент от выручки.
  5. Метод многофакторного анализа. Суть: предусматривает последовательность трех шагов (выявление факторов, которые оказывают воздействие на значение прогнозируемых затрат; оценку влияния этих факторов; построение математической модели с целью просчитать показатель). Применение: используется для прогнозирования параметра с учетом существующей связи между исследуемым и другими показателями.

Прогноз одной или нескольких отдельных статей затрат. Чаще всего нет необходимости в просчете всех видов издержек. Будет достаточно спрогнозировать ключевые статьи расходов, например, при помощи принципа Парето. Такие статьи будут считаться наиболее весомыми в структуре затрат предприятия.

Можно также использовать метод исследования процента от выручки применительно к статьям, зависящим от объема продаж. Этот способ подразумевает, что отношения между статьями баланса и объемом продаж являются неизменными показателями. На практике же эти отношения носят непостоянный характер, поэтому формулы расчета нуждаются в пересмотре.

Прогноз на основе укрупненной номенклатуры затрат. Способ укрупненного прогнозирования, при котором расчет производится не по видам затрат, а по направлению использования денежных средств. Для просчетов при помощи этого метода применяется классификация, принятая для финансовых отчетов. Она разделяет расходы на операционные, инвестиционные и финансовые.

Когда производится прогноз операционных затрат, очень важно обращать внимание на следующие показатели. Прогнозирование размера транспортных расходов просчитывается с учетом предполагаемых изменений объема и структуры продаж, а также стоимости перевозки товаров, усредненного расстояния перевозок. Составляя прогноз затрат на содержание материально-технической базы, необходимо обратить внимание на скорость роста среднегодовой цены основных фондов и объемов хозяйственной деятельности. Примите к сведению также загрузку и планы производства – эти детали оказывают влияние на техническую изношенность основных фондов. Так, если будет производиться полная загрузка технического оборудования, его срок службы будет гораздо меньше, чем при загрузке на 70 %.

Прогнозировать затраты на оплату труда работников нужно с учетом темпов роста зарплат на рынке в целом. Кроме того, должны быть учтены планы компании по созданию новых мест.

Когда составляете прогноз инвестиционных расходов, обращайте внимание на затраты, которые дополняют начальные инвестиции. Помните, что помещения и техника, в которую вы инвестировали, будут нуждаться в дополнительных затратах, который потребуются для содержания оборудования и поддержания его рабочего состояния, а также ремонта.

Составляя прогноз финансовых затрат, изучите расходы на выплаты процентов по займам. В этом вопросе могут помочь данные по обороту продукции, доле средств в оплате готовых товаров, а также предполагаемые процентные ставки по кредитным денежным средствам. Учитывайте расходы по привлечению кредитов, в которые будут входить затраты на проведение переговоров и оплата комиссии, а также выплата дивидендов инвесторам и собственникам.

Этап 3. Корректировка прогноза и анализ фактических значений. Прогнозирование затрат должно быть сопоставлено с иными ключевыми бюджетами и коэффициентами. Неважно, при помощи какого метода был произведен прогноз затрат. Производительность труда не должна падать, а эффективность использования основных фондов не должна быть снижена, конечно, если за этими процессами не стоят специфические причины.

Регулярное исследование затрат предприятия, грамотное фиксирование их в системе управленческого и бухгалтерского учета, позволят руководителю увидеть главные причины изменений. Появится возможность оценить эффективность затрат, а затем принять правильное с точки зрения экономики решение по управлению компанией.

При проведении прогнозирования затрат фирмы рекомендуется также обратить внимание на внешние факторы, например, на тарифы государственных монопольных предприятий, показатели инфляции, цены производителей, рост заработной платы, поправки в Налоговом кодексе РФ.

Изучайте прогнозы, которые составляет Минэкономразвития РФ: инфляция, рост цен ключевых производителей, повышение заработной платы.

► Инновационное развитие предприятия: выбор направления и разработка стратегии

Управление затратами на предприятии

Этап 1. Формирование организационных единиц по управлению затратами.

Прежде чем создать и начать использовать систему управления затратами предприятия, необходимо построить систему сбора, обработки и передачи информации. Этот этап определяет:

  • отделы компании, которые связаны с затратами, а также фиксируют их в учете, контролируют;
  • подчинение этих отделов;
  • область их прямой ответственности;
  • как они связаны с другими подразделениями;
  • функционал каждой должности;
  • документооборот, который сопровождает хозяйственные операции;
  • материальную ответственность;
  • нормы по использованию и расходу ресурсов, нормы выработки;
  • первичную документацию по описанию ресурсов, времени работы, запасных частей, топлива, материалов и т.д.
  • правила предоставления данных, порядок, сроки, получателей.

Данный этап реализуется HR-отделом компании, при этом кадровая служба может взаимодействовать с производственным, финансово-экономическим подразделениями, бухгалтерией.

Этот этап также заключает в себе создание единой методологической базы управленческого учета и системы стимулирования работников, а также введение штрафных санкций за нарушение технологических и санитарно-гигиенических правил.

Этап 2. Информационное обеспечение учета затрат. Информационное обеспечение учета затрат на предприятии необходимо для точного сбора данных о произведенных расходах. Эту функцию выполняет финансово-экономический отдел или же IT-служба.

Этап 3. Планирование затрат. Прогноз расходов обычно производится в комплексе с планированием таких показателей работы, как натуральные показатели деятельности, доходы или инвестиционные вложения. Планирование прогноза должно проводиться по системе планирования и бюджетирования, которые приняты в данной компании. Формирует плановые показатели затрат обычно финансово-экономическая служба.

Этап 4. Оперативный контроль расходов. Функция оперативного контроля затрат ложится на работников структурных подразделений, в которых происходит осуществление расходов. При этом необходимо создать с целью контроля затрат:

  • фиксирование расходов на рабочем месте в центрах затрат;
  • сравнительный анализ фактических расходов с нормативными (плановыми), чтобы затем выявить нарушения;
  • передачу данных в подразделение, которое собирает и обрабатывает информацию о затратах предприятия, то есть в финансово-экономическую службу.

Этап 5. Учет затрат. Хозяйственные операции должны быть отражены в системе управленческого учета, а затем интегрированы в систему бухучета. Бухгалтера и финансово-экономическая служба ответственны за реализацию этого этапа.

Этап 6. Анализ затрат. Сопоставление плановых и фактических данных, обнаружение причин нарушений, а также проблем на производстве, анализ структуры и динамики расходов, выявление их эффективности. Финансово-экономическая служба должна анализировать затраты предприятия, при этом директор получает итоговый отчет, который будет содержать в себе анализ существенных отклонений затрат по агрегированным, то есть обобщенным статьям расходов.

Этап 7. Разработка управленческих решений. Исходя из итогов анализа системы затрат на предприятии, службам, которые занимаются учетом, анализом, контролем и планированием расходов, будет поручено создать рекомендации по внесению изменений в финансовую политику по управлению расходами. Среди таких рекомендаций могут быть изменение структуры затрат, норм и нормативов, пересмотр ценовой политики фирмы, уменьшение объемов производства, его диверсификация. Из лучших с точки зрения эффективности и экономической выгодности предложений должны складываться управленческие решения, которые принимает генеральный директор компании.

► Производственная система предприятия: как с помощью бережливого производства устранить потери и повысить эффективность

Как сократить производственные затраты предприятия

Складская логистика

Исходя из итогов анализа проектов многих компаний, можно придти к выводу о том, что большие резервы по уменьшению затрат находятся в складской логистике. Примером роста затрат предприятия может служить использование старого оборудования для оценки качества материалов.

В одной компании это привело к тому, что на производстве стало использоваться сырье, которое не удовлетворяло по своим характеристикам технологическим требованиям. Следствием этого стало нарушение процесса производства, рост расходов на использование сырья, а также на электроэнергию. После того как благодаря небольшим инвестициям было закуплено новое оборудование, компания достигла ощутимого уменьшения затрат, была выстроена продуктивная претензионная работа с поставщиком.

Другим хорошим примером может служить ситуация на предприятии, когда из-за недостатка сотрудников на складе и нехватки времени на прием и разгрузку вагонов, было решено не проводить взвешивание вагонов с сырьем. После проведения выборочных проверок было выявлено, что поставщик недовешивал 10 % сырья. Если учесть весь объем закупок, то потери компании составили гораздо больше, чем возможное начисление зарплаты складским сотрудникам.

Часто по причине отсутствия необходимого количества складских помещений сырье может храниться без соблюдения предъявляемых требований. Таким образом, нарушается его физико-химический состав, а затем и вся технология производства.

Это может стать причиной увеличения общего объема сырья, которое необходимо для технологического процесса, а также использование иных ресурсов, к примеру, потребление электроэнергии, может возрасти. Все перечисленные условия могут привести к тому, что продукция будет производиться с браком.

Транспортная логистика

На предприятиях очень редко транспортная логистика, которая включает в себя внешнюю (доставку сырья или продукции) и внутреннюю (движение грузов по территории компании), бывает организована верно. Причина этого заключена в неэффективном использовании транспортных средств, их низкой загрузке.

Так, компания, которая сотрудничает с клиентами, может определить объем продаж, но при этом редко устанавливает минимальные объемы поставок продукции. Этот пункт, действительно, играет ключевую роль, так как затраты на доставку могут очень сильно изменить доход от заказа.

Например, предприятие не только поставляло производимый товар дистрибьюторам, но и занималось продажей в розницу мелким фирмам. Понятно, что часть транспортных средств была загружена не полностью при розничных поставках, при этом доходность от заказа снижалась на 8-12 % в сравнении с заказами для дистрибьюторов.

После проведения исследования состава затрат фирмы и усовершенствования транспортной логистики, был предложен новый вариант сотрудничества с некоторыми партнерами. Им поступило предложение либо приобретать продукцию у дистрибьюторов, либо проводить оплату доставки, либо забирать товар при помощи самовывоза.

Относительно внутренней логистики обычно проблема заключена в неэффективном маршрутном передвижении сырья или продукции по территории организации.

К примеру, движение сырья на одном предприятии происходило следующим образом: сырье выгружали и проводили входной контроль, далее его перевозили через всю территорию для подготовки, затем оно перемещалось в обратном направлении для подачи в цеха. При таком способе организации внутренней логистики компания несла расходы на ГСМ, кроме того, случались потери сырья при его транспортировке и выгрузке.

Оптимизировать затраты на внутреннюю транспортную логистику можно за счет необычных решений. К примеру, руководство одного предприятия заметило, что расходы на транспортные средства составляют большой процент потому, что водители грузовых автомобилей и тракторов ездят на обед на рабочих машинах.

Затраты на такие поездки для компании оказались выше ожидаемых. После проведения расчетов было принято решение о приобретении микроавтобуса для того, чтобы отвозить сотрудников на обед. Этот простой способ позволил предприятию сэкономить крупные суммы, избежав лишних затрат на внутреннюю логистику.

Производство

Следующие меры позволят уменьшить расходы на производстве без ощутимых вложений.

1. Внедрение инструментов бережливого производства. Помимо хорошо известных методов бережливого производства, которые уже описывались во многих источниках, хочется указать на то, что в реальности они действительно позволяют предприятию получить видимую экономию. Однако внедрение подобных методов является длительным процессом. Дело в том, что снижение расходов здесь будет происходить за счет изменения производственной культуры работников, что занимает значительный срок.

Внедрение методов бережливого производства даст ожидаемый результат, если:

  • сотрудникам на производстве будет предоставлены в качестве мотивации денежные премии;
  • руководство будет регулярно проводить работу по изменению производственной культуры.

2. Эффективный учет и контроль использования товарно-материальных запасов и отходов. Как уже было сказано ранее, внедрение методов бережливого производства будет касаться уменьшения расходов во время процесса производства продукции благодаря сокращению объема отходов производства. Введение эффективной системы учета и контроля товарно-материальных запасов и отходов поможет сократить затраты благодаря грамотному использованию отходов, которое будет являться целевым.

Большая часть российских предприятий не ведет должным образом учет объема отходов и не контролирует их использование. Такие отходы, оставаясь бесхозными, могут иметь большую ценность, даже в сравнении с изготавливаемой продукцией. Практические все производственные отходы могут быть переработаны и превращены в товар, который будет легко продать.

Затраты на предприятии: управление, снижение, прогнозирование

6 ошибок, которые сопровождают снижение затрат на предприятии

Ошибка 1. Неверный выбор приоритетов.

Начинать оптимизацию производственных процессов лучше всего с проведения оценки финансово-экономического состояния, которое установилось в компании. Ответив на следующие вопросы, вы сможете запустить процесс исследования сложившейся ситуации:

  • Что из себя представляет структура затрат предприятия по статьям как в натуральных, так и в относительных выражениях?
  • Какие изменения в структуре происходили за прошедшие 3-5 лет и по каким причинам?
  • Какие показатели предприятие стремится достигнуть в течение года? В течение трех лет?
  • Каково соотношение с плановыми доходами бизнеса, использует ли предприятие все возможности по привлечению доходов?

Компания не делает этого по причине того, что в фирме нет управленческого учета либо необходимых данных или же имеющаяся информация не является достоверной. Только когда руководство организации придет к пониманию, что на предприятии сложилась критическая ситуация, будут сформулированы цели оптимизации. К примеру, пищевой завод своим приоритетом выбрал снизить издержки на персонал. Когда произвели сравнение с лучшими практиками, было выявлено, что затраты на оплату труда на этом предприятии находятся в отраслевой норме. Однако затраты на логистику и техническое обслуживание эту норму превышают.

Решение: состояние компании необходимо отразить в цифрах. Руководство должно проработать факторы, которые стали причиной появления неблагоприятных последствий для предприятия, и только после этого можно принимать дальнейшие решения.

Ошибка 2. Руководители урезают самые большие статьи затрат, не обращая внимание на то, как это повлияет на добавленную стоимость.

Принято, прежде всего, урезать расходы на оплату труда. Например, в секторе услуг расходы на сотрудников могут достигать 85 %. Разберем в качестве примера ситуацию, возникшую в IT-отделе одной компании. Было выявлено, что рабочее место недозагружено, после чего сотрудника уволили. Экономия фирмы составила 1,2 миллиона рублей в год. Однако из-за отсутствия этого специалиста на предприятии возникли сбои в его работе, что привело к затратам в десятки миллионов рублей в год.

Решение: когда руководитель выбирает объект для оптимизации, он должен обратить внимание не на быстроту получения эффекта, а на эффективность внесения изменений, влияние на доходы и чистую прибыль компании. Сокращение издержек возможно только в тех случаях, когда нет добавленной стоимости или если она является незначительной. Те факторы, которые поддерживают стоимость, должны учитываться, в том числе, и в кризисной ситуации.

Ошибка 3. Менеджеры не готовы покинуть зону комфорта.

Часто случается так, что руководство предприятия проводит длительный процесс обсуждения мероприятий, которые помогут снизить издержки. Может сложиться впечатление, что начальство придерживается точки зрения, что это не коснется лично их самих или их подчиненных.

Решение: создавайте командный дух в коллективе с целью выведения сотрудников из зоны комфорта, чтобы они могли увидеть ситуацию с другой стороны и принять нестандартное решение, которое будет наиболее эффективным. Топ-менеджеры и руководители должны подавать пример своими действиями, начиная оптимизацию с себя и специалистов, которые находятся в их подчинении.

Ошибка 4. Не учитывается культура организации.

К примеру, в бюрократических компаниях могут легко сокращать работников, но негативно относиться к понижению их статуса. Клановые компании заботятся о сотрудниках, стремятся к разным поощрениям. На предприятиях рыночного типа легко расстаются со льготами и административными поблажками, при этом плохо относятся к понижению размера премий.

Решение: исследуйте культуру своей организации, проведите беседы с коллективом, определите ценности, которые играют ключевую роль для сотрудников и акционеров. Например, в клановой компании после неудачного проведения ряда сокращений работников руководством были приняты более щадящие меры по оптимизации, но не менее действенные. Во-первых, ответственность и полномочия руководящих лиц по части управления фондом оплаты труда были увеличены. Во-вторых, была создана корпоративная методика планирования затрат на оплату труда, в которой определялось необходимое количество человек на каждом рабочем месте и их функционал. Результат был достигнут в течение некоторого периода времени, но при этом он носит устойчивый характер.

Ошибка 5. Управление изменениями идет в свободное от основной работы время. Работа по оптимизации затрат в корне отличается от обыденной деятельности по управлению работой предприятия.

Решение: в компании должна быть создана структура – проектный офис. В ее состав должны входить руководители разных подразделений: финансового, кадрового, отдела производства и так далее, при этом возглавлять проектный офис должен генеральный директор. Два раза в месяц необходимо проводить заседания, для того чтобы руководитель каждого подразделения представил отчет о внесенных изменениях в работу. Если будет происходить отклонение от установленных сроков, все участники проектного офиса должны совместно провести анализ причин, которые повлекли за собой такие последствия, а затем в установленный план необходимо внести изменения. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о принятой программе по снижению издержек.

Ошибка 6. Отсутствует мотивация.

Неверным решением для руководителя будет использовать административные наказания с целью оптимизации издержек, то есть угрожать увольнением тем сотрудникам, которые не в состоянии сокращать расходы. Результатом такого неграмотного поведения начальства может стать скрытый или явный саботаж изменений в коллективе. Нельзя допускать, чтобы работники воспринимали внедрение оптимизации как слабость руководства предприятия.

Решение: проинформируйте всех сотрудников о способах вознаграждения за совместно проделанную работу по оптимизации издержек. Благодарность может быть выражена, например, как материально, так и в форме продвижения по карьерной лестнице. Денежным поощрением может стать и процентная доля от оптимизации фонда оплаты труда при сокращении штата – от 20 до 50 % от полученного эффекта. Нематериальным вознаграждением может стать гарантия сохранения рабочего места за сотрудников в течение 2-3 лет.

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Простите, что прерываем Вас...

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.