text
Генеральный Директор

Планирование продаж: с чего начать и как реализовать на практике

  • 25 декабря 2017
  • 2368
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Регулярное планирование продаж позволит:

  1. Повысить эффективность организации труда. Любая компания – это сложный механизм. Каждый сотрудник играет в ней свою значимую роль. Если один работник не выполняет своих функций, то вся система дает сбой. Поэтому, чем четче распределены обязанности и ключевые показатели деятельности, тем эффективнее работает организация. Открытая система «кнутов и пряников» при – один из главных мотивирующих факторов.
  2. Увеличить прибыль. Если сотрудник сидит только на фиксированном окладе, не ждите от него рвения выполнить план продаж. Но стоит только изменить систему оплаты труда, ввести минимальную ставку зарплаты и премию за выполнение плана, как у ваших работников сразу проснется рвение и желание продавать больше.
  3. Развивать компанию. Если вы не развиваетесь и стоите на месте, вы деградируете. Поэтому целеполагание с постановкой желаемых ориентиров по объемам продаж – ключ к тому, чтобы ваша компания осталась на плаву. Иначе более амбициозные и организованные компании легко вытеснят вас с рынка.

В зависимости от сроков выделяют 3 вида планирования продаж:

  1. Стратегическое планирование продаж – на 5–10 лет.
  2. Текущее планирование продаж – на 1 год, уточняет и корректирует показатели стратегического планирования.
  3. Оперативное планирование продаж – на более короткие промежутки времени (квартал, месяц, неделю).

Планирование продаж: с чего начать и как реализовать на практике

10 факторов, которые необходимо учитывать при планировании продаж

1. Общая динамика рынка. Перед началом планирования нужно оценить, в какой фазе находится рынок: на подъеме, на спаде или в стагнации. Возьмите данные из официальных статистических источников (например, на сайте Росстата gks.ru), рассчитайте среднемесячные темпы роста и используйте их для составления планов.

2. Сезонная динамика продаж. Объемы продаж редко бывают постоянными. Они меняются в зависимости от времени года, сезона, месяца. Так, например, летом растут объемы продаж в туризме и строительстве. В конце года, когда государственные организации начинают в срочном порядке осваивать выделенный бюджет, увеличиваются продажи оргтехники и программного обеспечения. После новогодних каникул растет спрос на услуги программистов, занимающихся обновлением ПО после очередных изменений законодательства.

3. Конкуренты. Здесь нужно учитывать как отрицательное, так и положительное влияние на продажи со стороны конкурентов. Так, появление нового игрока на рынке может снизить объемы продаж за счет оттока части клиентов. А банкротство ваших коллег, наоборот, сыграет вам на руку. Поэтому важно быть в курсе дел на внутренней кухне вашей отрасли.

4. Законодательство. Действия регуляторов прямо или косвенно влияют на объемы товарооборота. Например, рост акцизов на алкогольную продукцию стимулирует рост цен и напрямую приводит к снижению объемов продаж при неизменных доходах населения. А введение запрета на курение в общественных местах косвенно влияет на выручку ресторанов и кафе, где клиенты предпочитают отдыхать, совмещая трапезу с сигаретой.

5. Товарный ассортимент. Сюда входит все, что касается того, что вы продаете: новые модели, новые аксессуары, вывод из ассортимента отдельных товарных позиций, расширение продуктовой линейки, кобрендинговые акции и т.д.

6. Ценообразование. Это могут быть изменение ценовой политики, введение скидочных или бонусных карт, возможность рассчитываться бонусами, накопленными у партнеров (например, бонусы «Спасибо» от Сбербанка), а также популярные в супермаркетах «фишки» за покупки (выдаются за определенную сумму в чеке, дают возможность получать или покупать со значительной скидкой подарки по акции).

7. Клиенты. Сюда относятся все субъекты цепочки продаж: оптовики, дистрибьюторы, поставщики, покупатели и т.д. Изменения у любого из них могут повлиять на продажи.

8. Каналы сбыта. Изменения во всех каналах сбыта: оптовая и розничная сеть, торговые точки, региональные представительства, филиалы, дочерние компании.

9. Персонал. Миграция персонала (увольнение и наем новых сотрудников), ввод новых штатных единиц, повышения в должности, кадровые перестановки и ротация работников, обучение и повышение квалификации сотрудников.

10. Активность компании на рынке. Такие мероприятия обычно планируются маркетологами: продвижение товаров и услуг, акции по стимулированию продаж, предпраздничные лотереи и розыгрыши призов и т.д.

10 этапов планирования процесса продаж

Для того чтобы составить реалистичный план продаж, недостаточно учесть ключевые факторы, влияющие на объемы реализации. Это лишь один из 10 этапов полноценного процесса планирования продаж. С чего же нужно начать?

Определить главные цели компании. Правильные цели поможет сформулировать методика SMART. 

S (Specific) – конкретной. Из формулировки должно быть понятно, чего именно нужно достигнуть. Например, повысить объем продаж всей компании на 15 %, достигнув 110 млн руб. в год.

M (Measurable) – измеримой. Если цель количественная, то указать единицы измерения. Если качественная – эталон сравнения. Например, повысить объем продаж всей компании на 15 % относительно выручки текущего года, достигнув 110 млн руб. в год.

A (Achievable) – достижимой. Указать, каким образом достичь цели. Например, повысить объем продаж всей компании на 15 % относительно выручки текущего года, достигнув 110 млн руб. в год за счет расширения каналов сбыта и открытия двух новых торговых точек.

R (Relevant) – актуальной. Определить истинность и необходимость цели. Например, повысить объем продаж всей компании на 15 %, достигнув 110 млн руб. в год за счет расширения каналов сбыта и открытия двух новых торговых точек для выхода в первую пятерку компаний в отрасли.

T (Time-bound) – ограниченной по времени. Например, повысить объем продаж всей компании на 15 %, достигнув 110 млн руб. в 2018 г. за счет расширения каналов сбыта и открытия двух новых торговых точек для выхода в первую пятерку компаний в отрасли.

Оценить потенциал рынка и потенциал продаж. Для этих целей маркетологи рассчитывают три ключевых показателя.

BDI (Brand Development Index), или индекс развития бренда – дает оценку силе бренда в отдельном регионе продаж. Формула расчета: BDI в регионе А = % от общих продаж бренда, который приходятся на регион А / % от общего населения страны (которое проживает в регионе А) Х 100

CDI (Category Development Index), или индекс развития категории — дает оценку развития определенной категории товаров в конкретном регионе продаж. Формула расчета: Индекс CDI для региона А = % от общих продаж категории, который приходятся на регион А / % от общего населения страны (которое проживает в регионе А) Х 100

GPI (growth potential index), или индекс потенциала роста – дает оценку потенциала роста бренда на отдельных рынках. Формула расчета: GPI = ( CDI / BDI ) Х 100

Проанализировать продажи предыдущих периодов. На основе отчетности предыдущих лет (минимум 2 года) в Excel:

  • строится линия тренда;
  • выявляются периоды сезонности;
  • анализируются нетипичные периоды падения или роста спроса на товары.

Составить прогноз продаж. Не стоит путать прогнозы с планами. Прогноз – оценка вариантов изменения объемов продаж на основе разных сценариев развития (пессимистичного, оптимистичного и реалистичного). План – конкретный перечень действий по достижению поставленной цели на основе выбранного прогнозного сценария.

Есть субъективные и объективные методы прогнозирования продаж. В основе субъективных методов лежат не статистические данные, а личные мнения экспертов разного уровня:

  • персонала компании (менеджеров по продажам, маркетологов, сотрудников отдела снабжения и др.);
  • топ-менеджмента.

Объективные методы базируются на сухих цифрах:

  • рыночное тестирование;
  • анализ временных рядов;
  • статистический анализ спроса.

Сложно выделить один самый точный метод прогнозирования. У каждого есть свои допущения и погрешности. Лучше использовать несколько одновременно, потом сравнивать отклонение прогнозных значений от фактических и проанализировать, подходят вам эти методы или нужно искать другие.

6. Скорректировать прогноз продаж. Бывает, прогноз и цели компании отличаются. Тогда нужно расставить приоритеты: что важнее – амбициозные цели руководства, невзирая на рыночную ситуацию (пятилетку за 3 года), или реалистичные цели. Недостижимые цели плохо мотивируют работников.

Составить план продаж. Письменно зафиксировать, кто, что и сколько должен продать. Прописать премии за выполнение и перевыполнение плана и штрафы за недостижение поставленных целей. Довести до сведения каждого исполнителя.

Организовать продажи. После того как план составлен, нужно убедиться, что все знают, что делать. Следует структурировать план в следующих разрезах:

  • по регионам – сколько и где будет продано;
  • по времени – сколько и когда продавать;
  • по продукции – сколько и чего продавать;
  • по клиентам (или каналам сбыта) – сколько и кому продавать;
  • по продавцам – сколько и кто должен продать;
  • по характеру продаж (гарантированные и запланированные) – сколько и как будет продано.

Гарантированные продажи основываются на сформированном спросе на товары и услуги, не требуют дополнительных усилий от менеджеров по продажам. Запланированные продажи находятся в зоне ответственности сотрудников отдела продаж.

Контролировать выполнение плана. Ежемесячно проводить мониторинг выполнения плановых показателей и процента отклонения факта от плана. Если погрешность больше 5 %, нужно разбираться в причинах и требовать объяснений от исполнителей.

Перевыполнение плана может быть связано с недооценкой потенциала рынка и продукта. Основная причина недовыполнения планов по продажам – плохая работа менеджеров по продажам.

Мотивировать персонал на выполнение плана продаж. Сотрудники не будут стремиться выполнить и перевыполнить план, если они в этом не заинтересованы. Главный мотиватор – переменная часть зарплаты, которая рассчитывается в виде процента от выполнения плана. Чем больше переменная часть по сравнению с постоянной в ежемесячном доходе менеджера по продажам, тем эффективнее он будет стараться работать.

Отдельно стоит премировать выполнение плана «в ассортиментных группах». Выполнение плана должно лежать в диапазоне, например, от 90 до 105%, а перевыполнение — от 105 до 120 %.

Планирование продаж на месяц с помощью EXCEL

Планирование продаж – очень трудоемкий процесс, поэтому без специального программного обеспечения здесь не обойтись. Не обязательно использовать платную программу 1С для планирования. Для начала можно воспользоваться возможностями MS EXCEL. Рассмотрим на конкретном примере, как составить план продаж на месяц.

В нашем примере есть развивающаяся компания, которая регулярно ведет финансовую отчетность. Это позволяет проанализировать продажи прошлых периодов и выявить сезонность. Спрогнозируем продажи на плановый период с учетом этого фактора.

У нас есть данные объемов продаж в денежном эквиваленте за прошлый год.

Планирование продаж: с чего начать и как реализовать на практике

Чем больше статистических данных за прошлые периоды мы возьмем, тем точнее будет прогноз. В нашем примере мы берем показатели за 12 месяцев. Но можно и больше.

Так как компания развивающаяся, для планирования и прогнозирования продаж берем уравнение линейного тренда: y = b*x + a, где:

  • y – продажи;
  • х – порядковый номер периода;
  • а – минимальная граница;
  • b – повышение каждого следующего значения во временном ряду.

В Excel есть специальная функция ЛИНЕЙН, которая позволяет рассчитать линейный тренд. Для того чтобы ею воспользоваться, составим подготовительную таблицу для определения коэффициентов уравнения (y и х нам уже известны).

Нажимаем F2, а потом одновременно Ctrl + Shift + Ins. Затем с помощью комбинации SHIFT+F3 открываем окно с аргументами функции ЛИНЕЙН (курсор стоит в ячейке G2, под аргументом b). Заполняем все данные в открывшемся окне:

Планирование продаж: с чего начать и как реализовать на практике

Выделяем сразу 2 ячейки: G2 и H2 (значения аргументов b и а). Ячейка с формулой должна быть активной. Нажимаем F2, а потом Ctrl + Shift + Enter. Получаем значения для неизвестных коэффициентов уравнения:

Планирование продаж: с чего начать и как реализовать на практике

Далее нужно найти для каждого периода анализируемого временного интервала (у нас это месяц) значение y. Подставляем рассчитанные коэффициенты в наше уравнение:

Планирование продаж: с чего начать и как реализовать на практике

Далее нужно рассчитать отклонение фактических показателей выручки от значений линейного тренда:

Планирование продаж: с чего начать и как реализовать на практике

Это значение нам понадобится при расчете сезонности. Далее рассчитываем среднюю выручку за все месяцы. Для этого воспользуемся функцией СРЗНАЧ.

Планирование продаж: с чего начать и как реализовать на практике

Теперь рассчитаем индекс сезонности для каждого месяца по формуле: объем продаж за месяц / средний объем.

Планирование продаж: с чего начать и как реализовать на практике

Воспользовавшись функцией СРЗНАЧ, рассчитаем общий индекс сезонности:

Планирование продаж: с чего начать и как реализовать на практике

Спрогнозируем объем реализации на будущий период с учетом роста объемов продаж и фактора сезонности. Для этого рассчитаем значение тренда для будущего месяца: в столбце с номерами периодов добавим число 13 – новый месяц. Протянем формулу в столбце «Значение тренда» на одну ячейку вниз:

Планирование продаж: с чего начать и как реализовать на практике

В ячейке пропишем формулу: значение тренда умножить на индекс сезонности соответствующего месяца (в примере – «января»). Получится прогнозный объем продаж в будущем месяце:

Планирование продаж: с чего начать и как реализовать на практике

По такой же технологии организуем планирование продаж предприятия на весь год.

Графически прогноз продаж с учетом линии тренда:

Планирование продаж: с чего начать и как реализовать на практике

Как провести анализ результатов планирования продаж в EXCEL

На основе отчетности собираем фактические данные о продажах за предыдущие периоды (месяц, квартал, год). Например, в форме такой таблицы:

Планирование продаж: с чего начать и как реализовать на практике

Если у компании большой ассортимент продукции, стоит разбить информацию по продажам в разрезе товарных позиций, артикульных номеров. Для более детального анализа имеет смысл указать себестоимость, рентабельность и прибыль по каждой товарной группе.

После того как вы сконсолидируете всю информацию в одну таблицу, составьте сводную таблицу для оценки отклонения плана от факта.

Планирование продаж: с чего начать и как реализовать на практике

Если отклонение превышает 5 % в большую или меньшую сторону, нужно выяснить причины колебаний.

Методика планирования продаж на примере

Для примера возьмем вымышленную компанию, занимающуюся продажами продуктов питания на территории Москвы и Московской области. В отчетном периоде фирма сотрудничает с одним производителем соков. В будущем периоде планируется заключить соглашение с еще одной аналогичной компанией. Для реализации используются следующие каналы сбыта:

  • розничные магазины;
  • локальные торговые сети;
  • оптовые рынки;
  • оптовые базы.

В штате 3 менеджера по работе с оптовыми клиентами и 9 торговых представителей, занимающихся розницей и локальными сетями. Ключевые конкуренты компании – все организации – дистрибьюторы соков на данной территории.

1-й этап. Проанализируйте ключевые составляющие (КС), за счет которых были достигнуты показатели по продажам в отчетном периоде.

По степени зависимости КС от деятельности фирмы можно выделить:

  • независимые КС – факторы и причины, на изменения которых компания повлиять не в состоянии;
  • зависимые КС – факторы и причины, которые организация может самостоятельно изменять.

В нашей гипотетической компании закончился отчетный месяц (июнь), по результатам которого отгрузили 384 тонны продукции. По плану было 380 тонн. Проанализируем, какие КС оказали влияние на такой результат.

Независимые Ключевые Составляющие

Зависимые Ключевые Составляющие

Динамика рынка

Товарный портфель

Фактор сезонности

Каналы сбыта и количество активных торговых точек

Маркетинговая политика конкурентов

Собственные маркетинговые действия

Изменения в законодательстве

Количество менеджеров по продажам и качество их работы

Организация логистики

Первая группа (независимые КС) – это климат рынка, в котором компания осуществляет свою деятельность. Он может быть как благоприятным для достижения планов продаж, так и неблагоприятным.

Вторая группа (зависимые КС) – это рычаги управления плановыми показателями компании для достижения поставленных целей с учетом благоприятности рыночных условий.

Одни КС можно легко измерить (например, сезонность, количество торговых точек, товарный портфель компании), другие – нет (изменения в законодательстве, организация логистики). Для качественных показателей нужно использовать условные коэффициенты.

Например: в отчетном периоде никаких изменений в законодательстве не было, оцениваем эту КС условно в коэффициент 1. В плановом году вступает в силу закон, косвенно влияющий на снижение объема продаж нашей компании, ставим коэффициент 0,85 (предполагаем, что это приведет к снижению выручки на 15 %).

Оценку количественных показателей проводим следующим образом.

1.Товарный портфель. На июнь в портфеле нашей компании присутствовало 4 бренда одного производителя. Здесь стоит напомнить, что ошибочно связывать рост объемов продаж с расширением товарного ассортимента. Большое количество наименований продукции – это пассив компании, он будет только занимать место на складе. Практики говорят, что между SKU (количеством проданных ассортиментных единиц) и выручкой нет прямой корреляции. Напрямую объем продаж зависит от количества «загруженных» этим ассортиментом торговых точек.

Формула объема продаж в упрощенном виде: V продаж = кол-во SKU х Кол-во ТТ, где:

  • кол-во SKU – количество проданных ассортиментных позиций;
  • кол-во ТТ – количество торговых точек, загруженных этим ассортиментом.

В развернутом виде: V продаж = кол-во SKU х кол-во ТТ х кол-во PROMO, где PROMO – маркетинговые мероприятия, направленные на увеличение продаж.

2. Каналы сбыта и количество активных торговых точек. В отчетном периоде в нашей виртуальной компании продукция была отгружена по следующим каналам сбыта:

  • розница – 284 точек;
  • локальные сети – 16 шт., в которых работает 94 торговые точки;
  • оптовые рынки – 19 шт.;
  • оптовые базы – 2 шт.

3. Динамика рынка. Большое количество товарных групп в товарном портфеле компании осложняет возможность оценивать влияние динамики рынка на объем продаж. У нашей гипотетической компании за отчетный год рынок соков вырос на 14 %. Это означает, что ежемесячный темп роста составлял: 14 % / 12 месяцев = всего лишь 1,16 %. Если на объемы продаж значимое влияние оказывает сезонный фактор, то значения показателя динамики рынка можно не учитывать.

4. Сезонность. Сезонность может колебаться в зависимости от каналов сбыта и товарной группы. Например, объемы продаж кетчупов в августе и сентябре обычно на 20 % меньше, а в апреле и мае – наоборот, на 20% больше. А в канале сбыта HoReCa (в сфере общественного питания и гостиничного бизнеса) нет ярко выраженной сезонности – не более 2–3 %. В нашем примере коэффициент сезонности в июне по сравнению с маем составил 95 %.

5. Количество и качество подготовки торгового персонала. Исходя из условий нашего примера в компании трудятся 3 менеджера по работе с оптовыми клиентами и 9 торговых представителей. Качество их деятельности оценить не представляется возможным.

2-й этап. После того как определили значения зависимых и независимых переменных, рассчитаем итоговый коэффициент (ИК). На основе данного показателя можно будет оценить степень благоприятности рыночного климата для компании.

Если ИК > 1 – климат благоприятный.

Если ИК < 1 – климат неблагоприятный.

Расчет показателя ИК

Независимые КС

Значение показателя в плановом периоде

Динамика рынка

1 (считаем неизменным)

Сезонность

0,8 (июль/июнь)

Маркетинговые усилия конкурентов

1 (считаем неизменным)

Законодательство

1 (считаем неизменным)

Итоговый коэффициент

1 х 0,8 х 1 х 1 = 0,8

Таким образом, в плановом периоде рыночный климат для компании будет не очень благоприятным за счет влияния фактора сезонности, что может привести к снижению объемов продаж на 20 %.

3-й этап. Рассчитываем плановый объем продаж с учетом итогового коэффициента.

Прогнозируемый объем продаж в июле = 384 т (июнь) X Итоговый Коэффициент 0,8 = 307,2 т.

Но такие планы по выручке в плановом периоде не устраивают топ-менеджмент нашей компании. Они хотят удержать показатели на уровне предыдущего месяца (384 т).

4-й этап. Для достижения поставленных руководством целей нужно определить плановые значения зависимых КС компании в виде конкретных целей и задач. Значения этих показателей будем измерять в коэффициентах и условных коэффициентах (для качественных факторов).

1.Товарный портфель. Нужно оценить, как изменится товарный портфель компании. Коэффициент изменения будем рассчитывать после того, как оценим динамику развития каналов сбыта и активных торговых точек.

В нашем примере в плановом периоде организация планирует работать еще с одним производителем, который представлен на рынке тремя торговыми марками. Примерно со второй недели планового периода новые товары поступят в продажу. Таким образом, в июле в торговом портфеле нашей компании будет продукция семи торговых марок от двух производителей.

2. Каналы сбыта и количество активных торговых точек. Можно выделить два вида тенденции развития каналов сбыта:

  • глобальные (поглощение мелких розничных точек крупными сетевиками, закрытие не популярных сейчас оптовых рынков и др.);
  • локальные (открытие новых торговых точек).

В нашем примере общее положение дел в каналах сбыта можно описать как стагнирующее, поскольку в рассматриваемом периоде компания открывала примерно столько же новых торговых точек, сколько крупные сетевые структуры поглощали. При этом в оптовых каналах сбыта все было без изменений.

Руководство организации планирует увеличить количество торговых точек в разрезе каналов сбыта следующим образом:

  • в традиционной рознице – до 310;
  • в локальных сетях – до 17 сетевых структур;
  • в оптовом сегменте – без изменений.

Кроме того, запланировано обновление ассортимента в торговых точках на 30 % за счет поставок продукции новых торговых марок. Коэффициент изменения определим в размере 1,35.

3. Количество менеджеров по продажам и качество их работы. Оценить влияние количества торгового персонала и качество его работы на объемы продаж очень сложно, поэтому воспользуемся условным коэффициентом. В нашем примере не планируется нанимать или увольнять менеджеров по продажам в плановом периоде, поэтому условный коэффициент будет равен 1.

Зависимые КС

Коэффициент изменения в плановом периоде

Товарный портфель

1 (считаем неизменным)

Каналы сбыта и количество активных торговых точек

1,35 (июль/июнь)

Собственные маркетинговые действия

1 (считаем неизменным)

Количество менеджеров по продажам и качество их работы

1 (считаем неизменным)

Организация логистики

1 (считаем неизменным)

Итоговый коэффициент

1 х 1,35 х 1 х 1 = 1,35

Значение ИК > 1, что говорит о благоприятном рыночном климате после применения мер, направленных на достижение плановых показателей, заявленных руководством.

Наглядно взаимосвязь двух итоговых коэффициентов можно представить следующим образом.

Планирование продаж: с чего начать и как реализовать на практике

Наша компания планирует 20%-ное падение продаж за счет фактора сезонности компенсировать ростом количества торговых точек и ростом товарного ассортимента на 30 %.

Таким образом, плановый объем продаж в 384 тонны — вполне конкретная цель, сформированная по методике SMART: она конкретна, достижима, реалистична, ограничена по времени и указано, за счет чего можно достичь заданного объема продаж.

Возможна ситуация, когда итоговый коэффициент благоприятности климата настолько низок, что никакие усилия компании не приведут к желаемому объему продаж. Как поступить в такой ситуации? Выбрать другие зависимые КС и воздействовать на них, например:

  • каналы сбыта и количество активных торговых точек (например, проанализировать варианты выхода на новые рынки сбыта или продажи франшиз для расширения бизнеса);
  • собственные маркетинговые действия (изучить, какие маркетинговые мероприятия стимулирующего характера можно использовать как для торговых точек, так и для конечного потребителя);
  • количество менеджеров по продажам и качество их работы (оценить качество работы торгового персонала, охват клиентской базы, возможности повышения квалификации сотрудников);
  • организация логистики (проанализировать эффективность работы отдела логистики, есть ли необходимость расширения автопарка или стоит воспользоваться услугами сторонних транспортных компаний).

Реализация данной методики на практике позволит существенно повысить эффективность планирования продаж и закупок в вашей компании.

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Простите, что прерываем Вас...

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.