Андрей Шаронов, президент бизнес-школы «Сколково»: «Машина не сможет взять на себя функцию лидера»

1692
Андрей Шаронов, Президент Московской школы управления «Сколково»
Андрей Шаронов, Президент Московской школы управления «Сколково»

Президент Московской школы управления «Сколково» поделился мыслями о боязни неудач и рассказал, почему важно разводить сюсю-мусю с коллективом.

Андрей Владимирович, во время подготовки к интервью у меня возникло некое противоречие между Вашим нынешним образом и тем, кем Вы были еще не так давно: заместителем министра экономического развития России, заместителем мэра Москвы по вопросам экономической политики. Почему Вы думаете, что недавний чиновник может учить людей бизнесу?

Можно сказать еще сильнее: «По какому праву Вы вообще раскрываете рот?» На самом деле я не учу людей бизнесу. Да, я работаю в бизнес-школе и даже периодически выступаю с лекциями. Но в школу я пришел не как преподаватель, а как менеджер.

Я очень долго ощущал себя чиновником, пока вдруг не понял, что стал бизнесменом, потому что работаю в предпринимательской структуре. Бизнес-школа — это очень свободный, гибкий, работающий в условиях непредсказуемости бизнес. Мы не получаем дотаций из бюджета, ориентируемся на мировую практику, пытаемся воспроизвести ее у себя.

Кроме работы в школе, я вхожу в советы директоров нескольких компаний и стартапов, еще в пару компаний просто инвестировал. При всем том я не считаю себя выдающимся экспертом по предпринимательству.

Тогда чему Вы учите?

Когда я пришел в школу, то вообще не собирался выступать с лекциями. И по‑прежнему не считаю себя профессором или педагогом. У меня нет этих компетенций, я не вижу свою дальнейшую карьеру в академической сфере в качестве преподавателя.

Однако я постепенно понял, что окружающих интересуют вещи, связанные с личностным развитием, отношениями между людьми, преодолением страхов. Так получилось, что мне было что сказать на эту тему. В какой‑то момент я осознал, что могу быть человеком, который делится опытом и занимается развитием людей, а не просто менеджером, находящим клиентов и зарабатывающим деньги.

Начинал осторожно, но первые результаты меня обнадежили. Не в том смысле, что я крутой преподаватель. Просто выяснилось, что сделанные мной выводы важны не только для меня.

Хотите сказать, что не существует литературных «негров», которые пишут для Вас тексты лекций?

Мне, конечно, помогают. Но все, о чем рассказываю, я пережил лично. Даже если начинаю говорить о книгах, то в первую очередь о своей рефлексии по поводу прочитанного.

В ходе выступлений Вы много общаетесь со слушателями…

Они рассказывают, как проживают конфликтные ситуации, делятся со мной своими проблемами и достижениями. Эта обратная связь очень важна. Например, я понял, что люди в большей степени нуждаются в негативном, а не в позитивном опыте. Мы воспитаны в неправильной парадигме, воспринимаем жизнь как череду успехов. На самом деле неудач гораздо больше, но все боятся их открыто обсуждать. Поэтому многие люди думают, что ни на что не способны.

На самом деле неудача — это наиболее естественный исход любого мероприятия. Но к этому не готовят. Все начинается со средней школы, где на стенах висят образцы исключительных удач. Мы начинаем стесняться провалов, скрываем их, не проживаем, не относимся к ним нормально, болеем. Порой неудачи травмируют нас на всю жизнь, и мы становимся моральными инвалидами.

Один замечательный продавец сказал: «Пока мне не откажут 12 человек, тринадцатый не согласится. Вот почему я люблю отказы — они приближают меня к сделке». Людям важно понять, что неудачи — это норма жизни.

Андрей Шаронов, президент бизнес-школы «Сколково»: «Машина не сможет взять на себя функцию лидера»

Как произошла Ваша трансформация из чиновника в человека, который выступает с лекциями на подобные темы?

Во-первых, я всю жизнь менялся и рефлексировал. А в бизнес-школе произошла сублимация предыдущего опыта. Во-вторых, просто находясь в стенах школы, встречаешь огромное число интересных людей, у которых учишься. В-третьих, я постоянно учусь — в 2016 и 2017 годах прошел две программы: в Стэнфорде и INSEAD. Особенно важным стал курс лидерства в INSEAD. Он состоял из трех направлений: «Кто ты такой», «Как ты общаешься с людьми», «Как может развиваться твоя организация». То, что я переживал и знал, внезапно срослось в единую систему.

Наши подписчики — собственники или наемные Генеральные Гиректора — по своей сути лидеры, ведут за собой команду.

Они и должны быть лидерами.

И они тоже хотят развиваться и становиться лучше. В каком направлении двигаться? Кроме вашей школы.

Нас как бизнес-школу все больше интересует тема «обогрева вселенной». Мы заинтересованы в том, чтобы люди в принципе переосмыслили ценность обучения во взрослом возрасте. В России ситуация с образованием топ-менеджеров пока еще сильно отличается от того, что принято в передовых странах. Со мной в INSEAD учились директора компаний, которые раз в три года в обязательном порядке садятся за парты. Они выбирают те направления, где чувствуют либо собственные пробелы в знаниях, либо наибольший потенциал для развития.

Какие проблемы российских Генеральных Директоров в сравнении с западными коллегами Вы видите?

Мы уделяем очень мало внимания soft skills. На Западе больше руководителей, делающих упор на межличностные отношения.

Всемирный экономический форум опубликовал 10 компетенций, важных в период четвертой промышленной революции. Среди них нет ни одной индустриальной компетенции, связанной с технологиями. Хотя смысл нынешней цифровой трансформации как раз и заключается в технологическом росте: искусственный интеллект, аддитивные технологии.

Обязательно к прочтению!

«Хороший руководитель – это и есть дрессировщик»: интервью с директором цирка Эдгардом Запашным

Компания должна получать прибыль, а цена – самый эффективный способ ее увеличить: интервью с экспертом по ценообразованию Германом Симоном

Как достигать целей в бизнесе, используя «четыре шага»

Семь принципов компании Ozon: интервью с Генеральным Директором Дэнни Перекальски

Перестаньте всего бояться. У вас все равно нет выбора. Десять советов Ирины Хакамады

10 книг для предпринимателей, которые настоятельно рекомендуют самые богатые и успешные люди планеты

5 обязательных умений сотрудников будущего, которые нужны бизнесу уже сейчас

Российских Генеральных Директоров в большинстве своем можно разделить на руководителей индустриального склада, то есть хороших специалистов в своей отрасли, и финансистов. На мой взгляд, это проблема. Многие топ-менеджеры, которые считают себя продвинутыми в soft skills, до конца не верят, что самое главное — люди. Это не часть их личности.

В России межличностные отношения воспринимаются как лирика. Мы тут такие «хардовые» ребята и строим компанию, делаем бизнес. А сюсю-мусю разводить с коллективом, водить людей в кино и спрашивать их об отношениях — это не для нас, мы выше этого.

А Вы выполняете свои же рекомендации в плане soft skills?

В большей степени, чем раньше. Но это тоже процесс эволюции. Еще в Уфимском авиационном институте я занимался вопросами управления. Мне казалось, что цимес инженерной деятельности и управления коллективом заключается в том, чтобы выстроить правильную систему. Сформируй правильную структуру организации, бизнес-процессы, и все пойдет само собой. Но чем взрослее я становился, тем менее важными казались мне эти вопросы. И все большую значимость приобретали отношения в коллективе.

Сейчас я считаю, что если люди в коллективе «закрыты», то никакая структура ничем не поможет. Она поможет только в том случае, когда есть содержание, когда есть чему помогать. Если нет содержания, то есть хороших людей, то даже самая передовая структура не даст ничего.

Отстраивать бизнес-процессы не нужно?

Это преувеличение. Вот скажите, важен ли для этого здания фундамент?

Конечно.

Потому что если бы фундамента не было, то здание развалилось бы. Но даже при очень хорошем фундаменте здесь можно устроить самую большую свалку в Москве. Фундамент важен, но не он создает ценность. Так и в организации.

Как Вы применяете soft skills в жизни?

Ввел практику совместных обедов и завтраков. Больше сомневаюсь в правильности своих мыслей и идей. Добавилось скепсиса по отношению к уверенным в себе людям, которые все знают, являют собой пример лидерства. Безапелляционное сильное лидерство — это не мой идеал.

Человек, который говорит, что он все знает, даже не понимает, насколько он ограничен. Разве это не очевидно?

Есть люди, которые считают своим главным лидерским качеством умение принимать решения. В последнее время начал к этому относиться скептически. Читаю книги о теории принятия решений, роли подсознания. Так вот, наша интуиция чаще всего нас фантастически, издевательски, гомерически обманывает.

Интуиция — это способ упростить мир настолько, чтобы побороть когнитивный диссонанс. Когда видим одно, а подсознание говорит другое, мы начинаем искривлять ситуацию так, чтобы не чувствовать себя неловко. Фактически занимаемся самообманом. Представляем ситуацию в упрощенном виде и ощущаем комфорт, а на деле она совсем другая.

Интуиция — сильная вещь. Она спасла нас как биологический вид. В ситуациях, когда надо понять, съедят тебя сейчас или нет, интуиции цены нет. Но если вопрос связан с чем‑то более сложным, например, когда ты создаешь новое, интуиция уводит нас от верных ответов. Существуют сферы, где интуиция может помочь, например в шахматах. А вот в политике, финансах, в предсказании поведения рынков она чаще всего обманывает людей.

Есть блестящая книжка, по‑русски называется «Думай медленно, решай быстро», которую написал лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман. Если хотите разобраться в этом, полистайте.

Боязнь неудач, неприятие soft skills…

Неправильный акцент: предприниматели скорее не ставят soft skills в приоритет. Не видят важность. Эти люди — пока что про hard skills. И не боязнь неудач как таковая. Все опасаются неудач на подсознательном уровне. Человек утверждает, что любит неудачи, но при этом все равно их боится.

Мы так запрограммированы, что два наших самых главных страха — это быть отверженными и потерпеть неудачу. Боятся все, но жить с неудачами могут немногие. Это нужно уметь.

Как Вы научились жить с неудачами?

Я долгое время жил с комплексом отличника. Золотая медаль в школе, ленинская стипендия в институте, уже на пятом курсе получил авторское свидетельство на первое изобретение. Через год изобретений было уже пять, причем одно из них тянуло на докторскую диссертацию.

В 25 лет стал народным депутатом СССР, в 26 — секретарем ЦК ВЛКСМ, в 27 — федеральным министром. Притом что у меня простые родители: папа — шлифовщик, мама — товаровед в маленьком магазине.

Казалось, так же успешно будет складываться вся моя дальнейшая жизнь. Пока однажды меня не уволили, и в результате у меня не оказалось ни жилья, ни денег. Даже ваучер на приватизацию не мог получить, потому что ни у меня, ни у жены не было тогда московской прописки.

Было ощущение, что жизнь закончилась. Я тяжело переживал эту ситуацию. Но потом перестал мерить успех терминами карьеры. Понял, что скорее рост был аномальным, а не падение.

Следующий важный для меня момент наступил, когда я думал, уходить с поста первого замминистра или нет. Боялся потерять социальный статус и возможности. К сожалению, эти страхи долго меня сдерживали. Но когда я это сделал, то понял, что Андрей Шаронов — не только приставка к должности, но и человек, представляющий интерес сам по себе.

Часть людей, судя по дальнейшим контактам, общались со мной только потому, что я был замминистра. Тоже полезный вывод. Я обнаружил, что жизнь после отставки не заканчивается. Оказалось, у внеслужебной карьеры есть огромное количество плюсов, связанных с личной свободой. Ты больше принадлежишь себе, занимаешься вещами, которые тебе нравятся.

Я получил собственный опыт, прожил его, сделал выводы и стал гораздо спокойнее относиться к неудачам. Начитавшись книжек, согласился с выводом, что если нет неудач, значит, Вы вообще ничего значимого не делаете.

Неудача — первый признак того, что Вы залезли в новое для себя и, возможно, для человечества поле. Если все получается, то Вы повторяете то, что делали десятки миллионов человек. Все отработано до автоматизма и не несет рисков.

Андрей Шаронов, президент бизнес-школы «Сколково»: «Машина не сможет взять на себя функцию лидера»

Какие еще отличия российских руководителей от западных Вы видите, кроме отношения к soft skills и к неудачам?

Поскольку российские руководители действуют в более жестких и непредсказуемых условиях, они более изобретательны. Есть хорошее слово «выживаемость». Многие из руководителей научились быть резилентными (от англ. resilient, эластичный, упругий), спокойно переживают и неудачи, и трансформацию правил игры. Для иного традиционного бизнесмена подобные изменения, которые создает либо власть, либо внешняя среда, могут быть летальными.

Российские руководители очень обучаемые. Отсутствие формального образования в области лидерства и руководства компенсируется большей гибкостью и выживаемостью.

Какие навыки точно нужно подтянуть? Чтобы ответить и на сегодняшние вызовы, и на те, что появятся лет через пять.

В России уже после перестройки сформировалось два поколения руководителей. Есть поколения 60‑х, 70‑х и 80‑х годов, сейчас на руководящие позиции приходят люди, родившиеся в начале 90‑х. У них разные представления. Мой 28‑летний сын возглавляет небольшой стартап. Как представитель другого поколения он ближе к цифровым технологиям. У него экономическое образование, и он лучше меня заточен на «цифру».

То есть сын для Вас выступает примером?

Верно, только примером не для подражания, а примером нового поколения молодых людей, которые уже становятся лидерами и руководителями пусть даже маленьких пока коллективов в несколько человек.

Это поколение отличает негосударственно-центрированный подход. Я вырос в советское время и долго работал в Правительстве.

У меня картина мира этатистская. В центре — государство, а все остальное — производные, наросты на теле государства. У поколения 90‑х в голове другая картина. Есть общество, в нем — предприниматели и наемные работники. И есть государство, которое должно обслуживать это общество, определять некоторые правила игры.

Новое поколение лучше готово и больше хочет работать в неиерархичных организациях. У меня был такой опыт в компании «Тройка Диалог». Сейчас, в бизнес-школе, разница между руководителем и исполнителем тоже невелика. По многим вопросам мы общаемся напрямую с исполнителем, хотя у него может быть пара начальников. И это никого не напрягает. Тоже признак новой ментальности.

Обычно в российских компаниях директор общается со своими заместителями и получает информацию от них.

Именно. Есть высокая пирамида, когда решение спускается сверху вниз по ее основанию. У руководителей, которые работают в больших организациях, возникает проблема достоверности информации. Если Вы возглавляете крупную компанию, то объем информации так велик, что Вы вынуждены ее фильтровать, иначе не освоите.

Возможна ли плоская структура в больших организациях? Когда работает 50 или 100 человек, уже возникают сложности.

Можно по‑разному относиться к Сбербанку и его главе Герману Грефу. Но он пытается создать в этой гигантской организации, в которой работает более 300 тыс. человек, островки плоской культуры, междепартаментных отношений.

Сотрудники, формально являясь частью пирамиды, большую часть времени проводят в довольно плоской организации, где у них есть руководитель проекта. И не имеет значения, из Вашей ли он пирамиды или из соседней, — Вы работаете в другой модальности, в горизонтальной культуре.

Допустим, у руководителей цифрового поколения все хорошо. А что делать директорам, родившимся и выросшим в диапазоне от 60‑х годов до перестройки?

Учиться.

Какие навыки им нужны? Чего не хватает?

Не надо насильно менять свой бизнес, только чтобы гордо заявить: «Ребята, я — современный человек»

Общения с людьми, понимания важности этого общения. Знаний о возможностях и преимуществах работы в плоских структурах. Не для того, чтобы не слышать: «Какой старый стал, все работают в плоских структурах, а ты…»

У плоских структур свои преимущества. Если они покажутся руководителю значимыми, он ими воспользуется. Возможно, в его конкретном бизнесе эти преимущества не проявятся. О’кей, не надо насильно внедрять, чтобы гордо заявить: «Ребята, я — современный человек».

Качество, которое отличает зарубежных лидеров от российских, — толерантность к новому и к обучению. В России многие из учащихся делают одолжение: «все учатся, ладно, я тоже поучусь». Они не ждут нового и не видят ценности.

Жаль и тех, кто спрашивает: «Да чему вы меня можете научить?» У людей, которые выросли в одной индустрии с нуля до генералов, есть ощущение, что это они должны учить. И это ощущение перерастает в высокомерие.

Они говорят: «Я 40 лет в этой индустрии работаю. Я все знаю. Я же не дурак. Я отслеживаю, что происходит у конкурентов. А вы вообще ничего не понимаете в этой индустрии и говорите, что будете меня учить. Вы нормальные люди?»

Получается портрет «царя водокачки», который смотрит на мир из узкого окошка. Он не задумывается, что появились новые способы доставки воды без водокачек. Такие люди — самые опасные. Поэтому они должны умереть — естественным образом, конечно.

Прозвучало несколько кровожадно…

В конце XIX века улицы Нью-Йорка тонули в навозе. В 1898 году собирается первый съезд урбанистов, где хотели спланировать развитие города до 1950 года. Первый вопрос: «Что делать с навозом?» Они не решили его и распустили съезд. Специалисты по планированию городской среды даже вопрос не смогли сформулировать.

В 1898 году появились электрические трамваи, ездили первые автомобили с двигателями внутреннего сгорания. А они ставят вопрос «Что делать с навозом?», а не «Как организовать транспорт в современном городе?». Просто эти заслуженные люди не хотели думать.

Андрей Шаронов, президент бизнес-школы «Сколково»: «Машина не сможет взять на себя функцию лидера»

Сейчас пугают робототехникой, искусственным интеллектом. Говорят, что скоро многие профессии станут не нужны. Что сделать Генеральному Директору сейчас, чтобы не остаться за бортом через 5–10 лет?

Недавно я читал статью о детском образовании. Автор рассуждал о странной ситуации, когда взрослые пытаются учить жить детей в мире, который сложится через 20–30 лет. Наверняка многие профессии потеряют актуальность, но мы насильно толкаем в них детей. Автор вывел четыре компетенции, которые точно будут востребованы. На мой взгляд, их спокойно можно применять и к директорам. Формула «4К»: коммуникация, кооперативность, креативность и критическое мышление.

Коммуникация — это способность находить общий язык с людьми другого возраста, культуры, пола, нации, вероисповедания, должностного уровня. И это готовность больше слушать (именно слушать, а не молчать в ожидание паузы собеседника), а не вещать.

Кооперативность — это умение мотивировать и работать с людьми. Ваш сотрудник может ходить на работу, потому что он хорошо укладывает кирпичи либо потому, что ему надо кормить семью. Или он может делать все то же самое, но при этом у него будет ощущение, как будто он участвует в строительстве храма. Физически эта та же работа, но его прет от нее, он относится к организации, к руководителю и к себе совершенно по‑другому, с высоты идеи строительства храма.

Кооперация — люди не могут организовать работу в группах. Вспомните пророческий пример Вавилонской башни. На определенной стадии большинство коллективов приостанавливают строительство своих вавилонских башен. Проекты становятся настолько сложными, что мы не можем договориться, скооперироваться.

Креативность — это способ понять, почему я должен забыть о навозе. Есть водокачка, где я всю жизнь работаю. Но я не ограничиваю себя: хожу по музеям или читаю о том, как воспитывать детей, хотя мои дети давно уже выросли. Это дает мне инсайты из соседних областей, что делает меня гораздо компетентнее.

Наконец, критическое мышление. Сегодня ситуация меняется настолько быстро, что мы должны научиться критически относиться ко всему, особенно к авторитетам. Выступает человек, который говорит: «Я все знаю, я лучший». Это приговор. Он пошел в неправильном направлении. Он перестал сомневаться, решил, что схватил бога за бороду.

Например, я стал гораздо терпимее относиться к дилетантизму. Просвещенный дилетантизм — это основа критического мышления. Он заключается в том, что я знаю все понемногу, но из многих сфер. Как Big Data, которая умещается в одной голове. Эти данные позволяют приходить к выводам, которые люди, на порядок глубже меня «сидящие» в конкретной индустрии, в принципе не могут сделать. Просто потому, что у них сфокусированный взгляд.

Какие навыки потеряют актуальность? Вы говорите про эмоциональный интеллект, умение общаться с людьми. Но кому это будет нужно, если через 10 лет все будут делать роботы? Не окажется ли руководитель в ситуации, когда ему будет некем управлять, кроме себя?

Мне нравится концепция, что роботизация, автоматизация и развитие искусственного интеллекта сделают труд привилегией. То есть право трудиться на сложной работе нужно будет заслужить личными качествами, достижениями.

Этим людям, которые продолжат работать, тоже будут нужны лидеры с такими компетенциями, как координация, кооперация, критическое мышление. Машина не сможет взять на себя функцию лидера — человека, который будет мотивировать, увлекать за собой.

Андрей Шаронов, президент бизнес-школы «Сколково»: «Машина не сможет взять на себя функцию лидера»

Подпишитесь и получите свежий номер журнала "Генеральный Директор", в котором:
    Подписаться со скидкой 55%>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Когда вы посещаете страницы сайта, мы обрабатываем ваши данные и можем передать сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – обратитесь в техподдержку.
      Простите, что прерываем Ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

      Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      2 минуты, и Вы продолжите читать
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль