text
Генеральный Директор

Как исправить впечатление и вернуть рассерженного клиента

  • 16 января 2018
  • 2626
Член совета директоров розничной сети «Уютерра», Москва — Липецк
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

По сообщению русской службы BBC, 69‑летнего доктора Давида Дао, торопившегося на операцию, вытащили из салона самолета авиакомпании United Airlines, в котором врачу не хватило места. После скандала акции компании упали на 4,4 процента: рыночная стоимость United Continental Holdings снизилась с 22,5 до почти 21,5 млрд долл. Компания потеряла более 600 млн долл.

Все, кто занимается клиентским сервисом, косячат. Поэтому важно выстроить процесс исправления впечатления — service recovery. Это продуманная, спланированная процедура решения проблемы, исправления впечатлений неудовлетворенных клиентов.

Не путайте с работой с жалобами — с процессом, который формализован у всех. Главное отличие в скорости реакции. «Напишите, пожалуйста, жалобу на адрес info@» — не работает. Большинство недовольных не подают жалоб. Недовольство из‑за косяка в обслуживании — эмоция, которая превращается во мнение. Эмоция ушла, а факт плохого обслуживания остался, поэтому впечатление нужно исправить мгновенно.

«Возвращенные» клиенты особенно лояльны, высоко ценят участие компании и рекомендуют ее знакомым куда охотнее тех, кто не попадал в такие ситуации. Участие компании в решении проблемы иногда приводит к большему удовлетворению клиента, чем при ее отсутствии. В западной литературе это называется парадоксом восстановления доверия SRP. Немногие умеют быстро исправлять ошибки. Это прекрасный шанс обойти конкурентов.

Service recovery исправляет эмоцию клиента в момент возникновения проблемы, не позволяя ей превратиться в устойчивое мнение. Вот как настроить процесс исправления впечатления.

Наделите сотрудников полномочиями принимать решения

По статистике жалуются 4 недовольных клиента из 100. Поэтому проблема должна решаться в момент контакта, а не по факту жалобы. Руководитель обязан 80 процентов времени быть «в полях», тогда он все видит. Для решения сложных вопросов в тех ситуациях, когда его рядом нет, наделите полномочиями линейный персонал.

С полномочиями у компаний самые большие трудности. Клиент сталкивается с проблемой, но никто не может ее решить. Нужно ждать, пока кого‑то найдут, позвонят… Это усугубляет ситуацию. На практике лишь один процент проблем требует участия руководителей высшего звена.

Составьте матрицу возникающих сложностей, соберите в ней все ситуации, которые были, опишите пути решения. Дайте сотруднику право оказать клиенту небольшую услугу, если нужно сгладить недовольство. Это без ошибок перенесет принятие решения на уровень контактного персонала. Чем ниже уровень должности сотрудников, наделенных полномочиями, тем лучше. Задайте ограничение этих полномочий.

Пример

Мы в нашей сети кондитерских разрешали кассирам дарить пирожные, булочки или яблоки покупателям, если в очереди больше трех человек.

Зарубежный опыт

В сети отелей The Ritz Carlton сотрудник может принять решение в пределах 2 тыс. долл. Это может быть подарок клиенту, бесплатный апгрейд номера, бутылка вина или корзина фруктов. Сотрудник выбирает самостоятельно, по ситуации.

Разработайте процедуру эмоционального общения с клиентом

Восемьдесят процентов любого недовольства из‑за сервиса — эмоциональное восприятие и лишь 20 процентов — осознание самого факта. Самое страшное, что могут сделать сотрудники компании, — начать убеждать клиента, что он сам виноват. Эмоциональную проблему можно решить только эмоционально, и никакие разумные аргументы здесь не помогут.

Научите сотрудников проявлять внимание к проблеме клиента, как будто она их собственная. Вот как это сделать.

Во-первых, нужно принять чувства клиента. Понять недовольство, которое возникло у клиента из‑за несовпадения ожиданий и полученного результата. Сотруднику нельзя спорить, возражать.

Во-вторых, нужно извиниться, взять на себя ответственность. Многие компании пытаются переложить ответственность на клиента. Но так Вы потеряете его навсегда.

В тюменской компании «Строительный двор» говорят: лучший способ получить лояльного клиента — оплатить его ошибку. В этом случае стоит принимать решения индивидуально. В «Уютерре» всегда было правило: клиент может вернуть не понравившийся ему товар даже после истечения установленного срока.

В-третьих, нужно предложить решение. Когда клиент почувствовал неподдельное внимание компании и желание помочь, пора переходить к решению проблемы. Сотруднику надо понять, каким образом компенсировать недовольство покупателя.

Предусмотрите процедуру адекватной компенсации

Знакомый крупный бизнесмен летел бизнес-классом. После взлета выяснилось, что спинка его кресла не работает и ее невозможно откинуть. Десять часов мой знакомый провел в сидячем положении. А в качестве компенсации авиакомпания предложила ему 4 тыс. бонусных миль, при этом стоимость его билета была сопоставима с ценой небольшого автомобиля. Итог? По возвращении бизнесмен подал иск, а компания превратила лояльного клиента в критика.

Реакция должна быть сопоставимой с масштабом проблемы. Не усугубляйте ее. Если проблема небольшая, для ее решения хватит и улыбки. Если случилось что‑то серьезное, то клиент должен чувствовать такое же серьезное отношение к проблеме, а не попытку отделаться от него.

В моей практике не было такого, чтобы полномочия линейного персонала обернулись катастрофой для компании, — мы всегда ограничивали риски. В SPAR продавец мог распоряжаться суммой в 500 руб. Решения «дороже» принимал лидер зала — у него не было ограничений, он контролировался по факту. Если рядом не будет руководителя, возможна ситуация со злоупотреблением властью. Это еще одна причина для начальника постоянно быть «в полях».

Контролируйте и анализируйте приемы, с помощью которых рядовые сотрудники имеют право самостоятельно сглаживать впечатление клиента. Например, регулярно опрашивайте, какой прием и в каком случае они использовали, или заставляйте их делать ежедневные, еженедельные отчеты. Это поможет оптимизировать список приемов.

Пример

В сети отелей Isrotel гарантируют: гость получит номер в соответствии со своими пожеланиями и строго вовремя. Еда в ресторане отличного качества и будет приготовлена с учетом предпочтений клиента. Все номера идеально чистые. Все это перечислено в брошюре, которая лежит в каждом номере и на стойке ресепшен. Рядом с каждым пунктом написано, что произойдет, если возникнет путаница с бронью, не понравится еда или недостаточно хорошо уберут номер.

Предположим, Вам не принесли кровать для ребенка в течение часа — получите скидку в 15 процентов на проживание. А скидку в 25 процентов предоставят, если Вас заселили в номер на час позднее положенного.

Проявите заботу о сотрудниках, контактирующих с клиентами

Сотрудники первой линии находятся между недовольными клиентами и требовательным менеджментом с планами продаж. Поэтому работники быстро психологически истощаются. Мотивация падает, продажи и производительность тоже. Чтобы этого избежать, подумайте о нескольких вещах.

Никогда не позволяйте унижать персонал. Клиент не всегда прав. Как‑то раз меня спросили, что я сделаю, если клиент полезет в драку с моим кассиром. Я ответил: вызову полицию. Мой ответ понравился не всем. Но я знаю, что сделать сервис искренним можно, только уважая своих сотрудников и заботясь о них не меньше, чем о клиентах. Главное, что не должен делать клиент, — это унижать сотрудников. Все остальное решаемо.

Непрерывно обучайте и наставляйте команду. Руководители должны проводить до 80 процентов времени в «полях», давая обратную связь подопечным. Необходимо отмечать успехи сотрудника — это мотивирует и обучает других. Привяжите удовлетворенность сотрудников первой линии к премиальной части зарплаты руководителя.

Давайте людям эмоциональную разгрузку. Позитивное настроение сотрудников — важный элемент системы исправления впечатления. Уделяйте этому время: внедряйте программы нематериальной мотивации. Например, устраивайте соревнование среди сотрудников на самое неординарное решение для восстановления впечатления. Конкурс повысит качество обслуживания, сплотит коллектив, улучшит атмосферу.

Пример

Девиз сети отелей The Ritz Carlton: «Мы, леди и джентльмены, к услугам леди и джентльменов!» Я запомнил слова одного из руководителей сети: «Если кто‑то из наших клиентов забудет, что перед ним леди или джентльмен, и позволит себе перейти границу, мы вежливо поставим его на место».

Исправляйте ошибки системно

Если ошибки в сервисе совершают на системной основе, то виноваты недостатки бизнес-процессов. Необходимо определить, что дороже — возиться с жалобами или улучшить процесс. В большинстве случаев всегда найдется решение, как оптимизировать работу. Начните со сбора данных. Источники информации: жалобы и обратная связь покупателей, опросы сотрудников и покупателей, обратная связь от независимых экспертов.

В проектную работу над улучшениями включайте сотрудников разных служб. Если ошибка в сервисе возникает регулярно, то исправляйте ее на уровне процесса. Аудит лучше проводить не реже одного раза в три месяца. Для этого нужно выделить сотрудника либо целую службу. Оценивать по обратной связи, NPS, CSI, опросам, mystery shoping, жалобам.

Вовлекайте сотрудников

Помимо опросов клиентов проводите мозговые штурмы. Но главное — привлекайте контактных сотрудников. Они лучше всех видят и понимают клиента. Вовлечены должны быть все, чьи решения влияют на процесс. Как минимум — это те, кто работает с клиентами, маркетинг, HR-служба, техническая поддержка.

Как исправить впечатление и вернуть рассерженного клиента

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
2 минуты, и Вы продолжите читать
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Простите, что прерываем Вас...

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
и скачать все файлы
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
2 минуты, и Вы продолжите читать
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.