text
Генеральный Директор

Почему сотрудники ленятся и не прикладывают сверхусилий: четыре причины

  • 22 января 2018
  • 1567
Генеральный Директор и сооснователь компании Lifeaddwiser, Москва
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

На заре моей карьеры нам с коллегами надо было в короткие сроки разработать бизнес-стратегию. Помню, мы не спали пять суток, спеша выполнить работу к возвращению руководителя. Но вместо одобрения получили оскорбления и грубые замечания. Это надолго отбило желание прикладывать дополнительные усилия при работе на эту компанию.

За двадцать четыре года управленческой практики я регулярно встречаю компании, сотрудники которых не хотят развиваться или делать что‑то сверх положенного. Я выделил четыре причины такого отношения к работе.

Как подбирать персонал, если привычные инструменты уже не работают

Подбор сотрудников – один из важнейших критериев, влияющих на рост бизнеса. Поэтому мы сделали подборку инструментов, которые помогут найти людей, способных решать задачи нестандартно.

Также в статье Вы найдете тест для проверки соответствия кандидата принципам компании.

Активировать бесплатный доступ к статье >>>

У работника нет амбиций

Когда сотрудника устраивают условия работы, он не видит в новых задачах добавочной ценности для себя, а значит, и мотивов развиваться. Это объясняется психоэмоциональными особенностями личности — у каждого человека свое отношение к конкуренции, успеху и лидерству. Такого сотрудника можно мотивировать на достижения, но «новые земли» должны быть близки к его зоне комфорта. Потому что любые перегрузки приведут к выгоранию работника.

Пример

Несколько лет назад я руководил международной FMCG-компанией. Один из сотрудников департамента продаж и маркетинга привык работать простым исполнителем, не принимая решений. В какой‑то момент я столкнулся с выбором: увольнять его или развивать. Решил дать работнику шанс и стал постепенно делегировать задачи. Начал задавать вопросы: «А как Вы думаете, что лучше сделать в таком случае? Может, вместе решим, что делать?»

Через полгода у меня был сотрудник, который брал на себя ответственность и принимал решения, но в рамках своих обязанностей. Когда компания начала динамично развиваться и требования к этой позиции выросли, нам все же пришлось с ним расстаться. Но то, что сотрудник изменился, было заметно всем.

Сотрудники стремятся избегать рисков

Я видел многих сотрудников и предпринимателей, которые не хотели развиваться. Почему так происходит? Они понимали, что возможные риски и психоэмоциональные нагрузки растут непропорционально быстрее экономических выгод. В подобной ситуации нет индивидуальных лекарств: Вам необходимы изменения в культуре и среде.

Найдите евангелистов и вместе с ними культивируйте нужные Вам ценности. Если сотрудники увидят примеры историй успеха менеджеров-первопроходцев, они начнут перенимать эти качества.

Пример

Впервые став директором, я получил «оголенную» структуру — все мои коллеги перешли в недавно купленный крупный актив. На свободные позиции я назначал людей из компании, чтобы дать им возможность самореализоваться в работе, стать ролевой моделью для коллектива. Я отправлял менеджеров на курсы MBA, много ресурсов вкладывал в их становление как будущих руководителей. Рядовые сотрудники фирмы это видели и стали сами проситься пройти курсы повышения квалификации.

«Токсичная» культура в компании

Культура — самая инертная и трудно поддающаяся каким-либо изменениям составляющая любой организации. Когда в компании не ценят проактивность, а политика поощрения и продвижения непонятна или не совпадает с ценностями сотрудников, они не видят смысла выкладываться на полную.

Пример

Я знал руководителя, который буквально изводил сотрудников за опоздания на две минуты и другие мелочи. В этой компании работников постоянно проверяли на благонадежность и даже прослушивали кабинеты, что создавало нездоровую обстановку в коллективе. Ситуацию удалось изменить только после вмешательства совета директоров и замены руководителя.

Неправильные практики управления результативностью

В этом случае Генеральному Директору следует пересмотреть всю цепочку: от необходимых компетенций, оценки и мотивации до корпоративного управления. Подобные изменения возможны при системном развитии организационных способностей. Но прежде всего необходимо сформировать компетентную команду по управлению человеческими ресурсами.

Пример

В одной международной консалтинговой компании политика вознаграждения сотрудников подразумевала оценку только их результативности.

Партнеры компании, годами занимающие в ней ключевые позиции, были не заинтересованы в передаче своих знаний, опыта и связей молодым сотрудникам, на развитие которых нужно было потратить много времени и сил. Поэтому большую часть бонусов за результативность они забирали себе. Подобная политика оказалась недальновидной, так как не предполагала преемственности, что в конечном итоге губительно отразилось на бизнесе.

Было бы эффективнее внедрить инструменты, которые позволили бы мотивировать оба поколения, например количественные и качественные показатели результативности.

Как побудить сотрудников выйти из зоны комфорта: три способа

Традиционный. Менеджер спускает сотруднику показатели, которых необходимо достичь. В отчетный период подводит итоги в личной беседе и по ее результатам принимает решение о поощрении или наказании, а также корректирует целевые показатели на следующий период.   

Гибкий. Аттестационный подход к оценке работы сотрудников меняют на более гибкий agile-подход. Менеджер разбивает объемный проект на мелкие задачи, отводя на выполнение каждой неделю. Руководитель еженедельно регулирует ресурсы, чтобы оптимизировать работу команды.

Человечный. Главный инструмент для мотивации персонала выполнять невыполнимое — человеческие взаимоотношения и культура. Важно, чтобы сотрудник получал эмоциональную оплату за свой труд, понимал, что его заслуги видят и оценивают по достоинству.

Почему сотрудники ленятся и не прикладывают сверхусилий: четыре причины

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»
Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
2 минуты, и Вы продолжите читать
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Простите, что прерываем Вас...

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
и скачать все файлы
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Подтвердите свободный доступ и получите все права пользователя Школы генерального директора.

Доступ открыт только для Вас и его нужно активировать именно сегодня, иначе он сгорит.

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.