Удержание персонала: как не потерять ключевых сотрудников

529
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Бывает, что достижения целого отдела и даже компании зависят от одного человека, который заключает в себе бесценные знания и опыт. Если значимый сотрудник уйдет из организации, пострадают её экономические показатели, а источник высокого качества работы будет утрачен без перспективы быстрого восстановления. Такой профессиональный убыток позволяет сделать полезный вывод для руководителя: не создавать ключевых сотрудников, а совершенствовать удержание персонала.

Почему удержание персонала актуально: причины ухода сотрудников

Важный смысл таит в себе фраза Роберта Саттона: «Люди приходят работать в компанию, а уходят от руководителей».

Увольнение сотрудника является ошибкой исключительно руководителя, который настолько отдален от подчиненных, что не видит изменений в коллективе, не занимается профилактикой, не владеет ситуацией. Ни один работник не уходит внезапно, люди вынашивают эту мысль по меньшей мере месяц, тщательно обдумывают данный вопрос, меняют привычное поведение и совершают нетипичные поступки.

Признаки, сигнализирующие о скором увольнении работника:

  1. Разговоры с сослуживцами о преимуществах и недостатках внутренних порядков с акцентом на негативе.
  2. Частые отсутствия на рабочем месте (раз в неделю и более), проявление регулярных «заболеваний», уход в отпуск раньше графика по объяснимым причинам, появление на работе в деловом костюме, чтобы выглядеть лучше, чем всегда.
  3. Проявление пессимизма к поставленным задачам, саботаж трудового распорядка.
  4. Требование более высокой должности и зарплаты.
  5. Высказывания в социальных сетях об усталости и отвращении к труду, обновление резюме.
  6. Перенос на электронные носители многочисленной информации, которая ранее не принималась во внимание.
  7. Постепенный вынос личных вещей, до этого постоянно присутствующих на рабочем столе.

Когда подчиненный подает большинство характерных сигналов, это должно насторожить руководителя. Первое, что следует сделать начальнику с целью удержания персонала, – оценить важность сотрудника для отдела и организации в целом (может быть, его нужно было давно уволить). Однако если работник перспективен, срочно начинайте действовать, спасая ситуацию. Не в каждом случае изменения явны настолько, что их можно заметить. Иногда нужно проявить большую бдительность и недоверчивость, кстати, для руководителя такая черта – одна из главных.

Не стоит забывать, что опытных сотрудников найти проблематично, поэтому ошибка управленца может стоить дорого. Чтобы не совершать подобных просчетов, воспользуйтесь печальным опытом тех, кто поплатился за свое бездействие.

Ошибки руководителя, которые приводят к увольнению сотрудников

1. Недостаток оценки сотрудника по достоинству. Бывает, что давно работающий подчиненный неоднократно проявлял свои способности, качественно и быстро решая поставленные задачи. Вначале его поощряли, а потом привыкли, и успехи специалиста стали восприниматься как само собой разумеющееся, не вызывая отклика у начальства. Коллектив очень нуждается в постоянной оценке трудовых заслуг. Это не всегда может быть материальное вознаграждение, подчас просто доброе слово может снять напряжение или возможную проблему. С другой стороны, ублажать подчиненных тоже не стоит, придерживаясь принципа золотой середины.

2. Отсутствие налаженного контакта. Встречаются руководители, которые не понимают, как можно иметь более близкие отношения с подчиненными. Для некоторых из них вопросы личной жизни персонала подстать запретной теме. В итоге ускользает серьезная информация о психологическом настрое сотрудника и его жизненных ситуациях, а потом руководитель удивляется, почему человек пишет заявление на расчет.

3. Отсутствие перспектив и карьерного роста. Существует тип людей, которые отлично выполняют свои обязанности, поэтому руководство ни в коем случае не желает переводить их на другие места или должности. Таким образом, администрация рискует оставить свой бизнес без квалифицированного специалиста. Но ведь собственнику выгоднее, если профессионал будет также добросовестно трудиться на другой должности в его компании, а не у конкурента. Это большая ошибка – не говорить о профессиональном росте и карьере своих подчиненных. При этом необязательно вести речь о повышении в должности, ведь можно продвигаться и линейно, что вполне устроит большую часть персонала. Ежегодно в процветающих компаниях формируют планы и стратегии для членов трудового коллектива, включающие их восхождение на определенную ступень служебной лестницы. Такое благожелательное отношение со стороны руководства обеспечит и устроит даже самых взыскательных сотрудников.

4. Отсутствие индексации зарплат. Приглашая новых работников, администрация вынуждена следить за тарифной сеткой, существующей на рынке труда. К тому же год за годом уровень оплаты труда растет. А что же «старые» сотрудники? Они начинают понимать, что их используют, поскольку для них, обладающих огромным опытом и продуктивностью, повышение окладов не предусмотрено. Поэтому принцип «не просит – и отлично» в этом случае работает наоборот.

Ошибки в политике отбора персонала

Стихийный выбор, когда специалисты принимаются на работу элементарным пересмотром претендентов. Здесь действует неправильный принцип, что «стоящие» – приживутся, «некомпетентные» – уволятся сами. Вместе с тем постоянная смена людей на конкретной должности за короткое время считается вполне обычным явлением.

Несогласованные критерии подбора, когда степень соответствия кандидатов целям, задачам и культуре компании не принимается в расчет. Главным аргументом выбора становится пригодность специалиста для конкретной должности. В итоге штат напоминает «разношерстную массу» с парадоксальными реакциями на те или иные события рабочей жизни. Подобный метод кадрового отбора мешает руководителям поддерживать единый курс развития фирмы в своей нише.

Выбор персонала «под руководство». Здесь игнорируются структура и особенности коллектива, однако «идеальный» новичок должен иметь профессиональные качества, одновременно гармонирующие с запросами начальника и коллег.

Привлечение и удержание персонала «под коллектив». При таком подходе, наоборот, запросы прямого руководителя не рассматриваются, а кандидатура подбирается с учетом плодотворного взаимодействия с рядовым персоналом.

Неправильность оценки качеств претендента. Этот недостаток проявляется на разных стадиях и в разных видах. Например, как поверхностный выбор кадров начальником отдела — от взятия на должность чуть ли не первого встречного до выдвижения неоправданно высоких требований. Или, допустим, когда на первое место выводятся второстепенные запросы (к примеру, внешность кандидата оценивается выше его профессионализма).

Неадекватные (высокие или низкие) требования по отдельным подразделениям либо организации в целом. Очевидно, что на деятельности отдела или всей компании одинаково негативно сказывается принятие на работу сотрудников с несоответствующим профессиональным уровнем как ниже, так и выше необходимого. Но не совсем компетентного человека, принимаемого на должность, всегда можно обучить и подкорректировать его умения. Если же в компанию пришел работник, давно «переросший» новую должность, единственным способом решения проблемы станет увеличение его функционала. Однако это иногда не соответствует обоюдным интересам сторон договора.

Неуравновешенность принятия решений по соискателю – системная ошибка, которая выражается неодинаково: претендентов на одну и ту же должность тестируют разные руководители, надолго затягивается решение и другое. По идее, на получение результатов собеседования (и положительных, и отрицательных) соискателям отводится две недели. К уважительным причинам задержек не относится командировка или отпуск руководителя, поскольку для такого случая разрабатывают механизм перепоручения полномочий.

Неинформированность или дезинформация соискателя. На собеседовании кандидат должен быть ознакомлен с полными сведениями о работе компании, задачах отдела, принципах мотивации, способах поощрений и своих должностных обязанностях. Пробелы в осведомленности приводят к разочарованию начальства в подчиненном либо самого сотрудника в новой работе.

Удержание персонала: как не потерять ключевых сотрудников

Как строить беседу с уходящим сотрудником

Начиная диалог с руководителем об увольнении, работник, как правило, до конца не определился с уходом. А потому в целях удержания персонала потребуется серьезный и глубокий разговор, чтобы внести сомнения в сделанный выбор сотрудника и обрисовать ему преимущества обратного решения.

1. Получение сведений.

Нужно узнать о новом месте работы как можно больше: название, местонахождение, обязанности, условия труда, размер и легитимность зарплаты, максимальный заработок, период испытательного срока и порядок его оплаты, состав коллектива, рабочий график, длительность обучения.

Во время подробного интервью часто обнаруживается, что ваш уходящий сотрудник не совсем понял, куда устраивается, а выявленные пробелы пошатнут его уверенность в этом шаге.

2. Рассмотрение преимуществ нового предложения.

В разговоре о плюсах необходимо задавать больше наводящих вопросов, чтобы представить предложение с новой стороны, которая не была видна изначально. Чаще всего работник рассуждает слишком односторонне, поэтому начальник должен уметь его в чём-то поправить.

3. Определение причин недовольства подчиненного занимаемой должностью.

Для удержания персонала руководитель должен понимать причины сомнений и тревоги подчиненного, но никак не укорять в неблагодарности и несправедливом отношении, поскольку этим он только оттолкнет сотрудника.

4. Предложение поддержки.

Серьезное решение требует тщательного обдумывания, как правило, «одна голова хорошо, а две – лучше». Нужно убедить сотрудника, что его отпустят сразу же, если смена места работы действительно окажется оптимальным вариантом.

Помощь заключается в обсуждении преимуществ и недостатков готовящегося поступка. Разговор идет не просто о должности, но о смене организации.

Прекрасно, если подчиненный получит получасовое задание, результаты которого вы вместе обсудите и дополните недостающей информацией. Подобные таблицы помогают задействовать рациональное начало, отодвинув на задний план эмоции. В ходе анализа изъянов текущей должности руководитель поясняет, когда и как их ликвидируют, если сотрудник решит остаться.

5. Выделение времени для окончательного решения.

Идеальный результат заключается в незамедлительном ответе работника, а приемлемый — в решении, принятом на следующий день. Главное, чтобы сотрудник не затягивал с раздумьями, ведь благодаря этому он может найти дополнительные причины для ухода. В любом случае ясность лучше неопределенности.

Способы удержания персонала

Монетарные способы. Разберем так называемые «долгоиграющие» монетарные программы, к которым принадлежат:

  1. Опционы (stock options) на покупку акций в разных вариантах и модификациях (ограниченный и фантомный опционы, грант на акции). Данная программа позволяет менеджеру в дальнейшем по фиксированной цене выкупать акции компании в течение конкретного промежутка времени. Иначе говоря, сотрудник получает право на их приобретение, например, через пару лет по цене, действующей на момент выдачи опциона. Поскольку стоимость для покупки ценных бумаг фиксирована, предприниматель, работающий в этой компании, заинтересован в максимальном повышении их рыночной цены за эти два года. Раньше считалось, что увеличение стоимости акций на рынке свидетельствует об успешности и процветании компаний. Однако недавние крупные бизнес-скандалы, вызванные искажением финансовых показателей и подтасовкой данных для придания видимости благополучия фирмы, а значит, удорожания её акций на фондовой бирже, позволяют критически оценивать эффективность подобного инструмента мотивации. К тому же использование сток-опционов и их разновидностей чаще всего подходит для мотивации руководителей крупных компаний, ценные бумаги которых имеют высокую котировку на фондовых биржах.
  2. Отложенные бонусы – это отсроченное участие основного сотрудника в прибылях своей организации, при котором вознаграждение выплачивается поэтапно на протяжении двух-трех лет. Подобные схемы иногда применяются в России, но со временем всё реже, так как наемные работники не горят желанием соглашаться на такую долгую отсрочку в получении вознаграждения.
  3. Долгосрочные бонусные проекты, основанные на ключевых индексах деятельности (KPI) в стратегической перспективе на два-три года. Такой инструмент более пригоден для мотивации и удержания персонала. Его смысл в том, что владельцы компании вместе с исполнительным начальством намечают стратегию на конкретный период; обговаривают, как будет оцениваться её реализация; определяют вознаграждение для менеджеров компании после решения поставленных задач. Преимущества данной схемы бесспорны – ориентация ведущего руководства компании на получение запланированного результата в недалекой перспективе и, разумеется, плодотворную работу в коллективе. Возможны и недочеты при планировании задач (неадекватно завышенные или, напротив, необоснованно заниженные), которые можно устранить в ходе ежегодного пересмотра достигнутых результатов и детального обсуждения причин и следствий предпринятых мер, а также прочих рыночных факторов и нюансов деловой среды.
  4. Партнерство, то есть получение доли в организации при известных условиях. Этот стимул обычно характерен для мелких компаний, где индивидуальная ценность очень профессиональных сотрудников весьма высока и длительность взаимодействия с ними во многом определяет всеобщий успех. В первую очередь это разнопрофильные консалтинговые фирмы: юридические, аудиторские и другие.
  5. Бонусный план в проектной деятельности. Данный способ удержания персонала оптимален тем, что стимулирует сотрудников к своевременному завершению работ должного качества и с утвержденными ресурсами. Главное, чтобы по окончании проекта в бонусную программу непременно вошли все ключевые специалисты, которые повлияли на его успех.
  6. Вознаграждение за выслугу лет (или 14-я зарплата) мотивирует работников на долгую трудовую деятельность в компании. Чем внушительнее стаж работы, тем больше размер премии. Здесь нужно учитывать и минус данного инструмента, когда фактическая среднегодовая зарплата сотрудников аналогичной квалификации, но с разным стажем работы в организации может намного отличаться. Допустим, один из специалистов – «старичок», трудившийся в компании 15 лет, другой – такой же опытный, но «новичок», не проработавший и года. А если последний – еще и эффективнее «бывалого» специалиста, это всегда уязвляет самолюбие работника, отдавшего компании больше времени и сил.

Льготы (бенефиты). Значимым и уже неизбежным для современной ежедневной практики стал механизм под названием «льготы-бенефиты». Польза и двусторонний эффект от корпоративных льгот состоит в том, что компания – как покупатель оптовых услуг – получает их у поставщиков на выгодных условиях и по умеренным ценам при сохранении надлежащего качества. Работник получает от работодателя подобную услугу бесплатно либо на очень выгодных условиях, недоступных ему в роли частного лица. Перечень такого вида льгот ежедневно пополняется за счет предприимчивости самих работодателей. Для примера можно назвать самые существенные и широко востребованные в практике управления инструменты мотивации и удержания персонала:

  1. Организация бесплатного медицинского обслуживания работников и их семей за счет добровольного медицинского страхования, в том числе затратное лечение в экстренных случаях (трансплантация органов, сердечно-сосудистые операции, заболевания крови и онкология). Оплата временной нетрудоспособности сотрудника за дни отсутствия на работе может достигать 100% его среднемесячного заработка за счет бюджета предприятия.
  2. Корпоративные пенсионные программы помогают сотрудникам собрать с помощью работодателя солидные накопления для получения дополнительной пенсии как весомое дополнение к скромным выплатам со стороны государства. Такие проекты позволяют создать ряд выгодных условий для стимуляции, допустим, продолжительной трудовой деятельности во благо «родной» компании либо, наоборот, для своевременного ухода сотрудника на пенсию.
  3. Накопительное добровольное страхование здоровья и жизни персонала, комплексные программы страховок, которые идут параллельно с общегосударственной страховой защитой от несчастных случаев на производстве и традиционным страхованием жизни, позволят собрать дополнительные средства, которые работник вправе получить при заранее установленных условиях, к примеру, проработав на предприятии пять лет.
  4. Оплата долгосрочного или дорогого образования, когда условия погашения потраченных на это сумм могут быть самыми разными: от стопроцентного списания при обязательстве отработать в компании установленный срок (полная «амортизация» вложений в людской ресурс) до получения сотрудником льготных займов на долгосрочные цели.
  5. Корпоративные программы льготного потребительского и ипотечного кредитования персонала могут внедряться благодаря имеющимся средствам организации. А также при сотрудничестве с банками на более выгодных, по сравнению с рыночными, корпоративных условиях. Например, урезанные кредитные ставки, сокращенные расходы на страхование кредита и тому подобное.
  6. Покупка продукции своей компании по сниженным ценам. Для мотивации и удержания персонала многие работодатели позволяют ему время от времени приобретать какое-то количество выпускаемого товара для личного использования.
  7. Оплата оздоровительных мероприятий в спортивных клубах. Руководство все больше осознает, что самочувствие коллектива является серьезным фактором и для самих сотрудников, и для процветания компании. Работодателя не устраивает болезненный и непродуктивный работник, а, стало быть, занятия физкультурой, переход на здоровый образ жизни поддерживает основная масса руководителей, оплачивая коллективное членство персонала в различных спортивных клубах.

Все вышеизложенные способы удержания персонала могут использоваться в разных сочетаниях и масштабах с различными условиями предоставления. Многие работодатели внедряют специальные программы, условно именуемые «золотыми наручниками», с целью долговременного сохранения определенных групп своего коллектива (ключевые специалисты, руководители среднего звена, топ-менеджеры).

Моральное стимулирование. Для продолжительной работы в компании не менее важны и моральные (немонетарные) мотивы. Они включают в себя:

  1. «Здоровую» корпоративную этику.
  2. Увлекательные профессиональные цели.
  3. Долговременные карьерные перспективы, возможность роста.
  4. Поощрение профессионализма сотрудников, доверие и передачу полномочий (независимое принятие решений, их осуществление).
  5. Стабильную и позитивную динамику продвижения бизнеса.
  6. Возможности для профессионального развития, обучения и самореализации.
  7. Узнаваемый «благоприятный» бренд компании и прочие стимулы.

В организациях с малой текучестью кадров встречается другая сложность: как избежать ухода молодых и перспективных сотрудников, уже достигших значимых успехов в работе? Ведь их движение вверх по карьерной лестнице приостановлено отсутствием в ближайшем будущем вакансий на высоких должностях. Что можно сделать в этой ситуации? Для устранения проблемы следует использовать:

  1. Горизонтальную ротацию кадров (перевод на должности того же уровня, но в другие отделы).
  2. Потенциал работника, внедряя его в разные проекты (руководитель проекта или член проектной группы) параллельно с выполнением стандартных должностных функций.
  3. Роль наставника или коуча для новичков.
  4. Замещение начальника во время его отсутствия.
  5. Стажировку перспективного работника для более ответственной должности с целью приобретения им нового опыта, определения слабых сторон, которые следует развивать, чтобы стать достойным кандидатом на данное место.

Руководитель должен все время поощрять профессиональные заслуги своих подчиненных. Для этого проводят конкурсы мастерства, где каждый победитель удостаивается почетного звания «Лучший профессионал». Эти значимые традиции настраивают молодых сотрудников на эффективную и длительную работу во благо компании.

Удержание персонала организации: 10 советов

1. Управляющие персоналом признают, что основой удовлетворения сотрудников является понимание ими их обязанностей и степени ответственности. Когда запросы руководства постоянно колеблются из стороны в сторону, люди пребывают в стрессе и все время работают под «натиском». Они теряют внутреннее равновесие и начинают думать, что работают плохо. Никто не настаивает, чтобы требования оставались неизменными, просто их нужно обозначить таким образом, чтобы люди четко осознавали, чего от них ждут.

2. Очень важно качественное руководство. Ведь, как известно, люди главным образом покидают шефа, а не просто фирму. Начальнику мало иметь обаяние и быть приятным в общении. Именно руководящие работники предъявляют свои требования к подчиненным, а потому их роль в сохранении персонала особо значима. Когда управляющий ведет себя так, что сотрудник постоянно чувствует никчемность своего труда, то велика вероятность, что в скором времени компании придется составлять вакансию. Чаще всего работников волнуют следующие факторы:

  • отсутствие четких требований;
  • дефицит одобрения и поощрения;
  • отсутствие чувства успешности;
  • недостаток регулярных собраний;
  • отсутствие видимого карьерного роста.

3. Возможность выражать свое мнение в трудовом коллективе тоже является одним из важных условий для . В вашей компании сотрудники могут свободно отстаивать свою точку зрения? Предлагают ли свои идеи? Рискуют ли критиковать недостатки, чтобы совместно с остальными стремиться к совершенству? Если нет, единственным выходом для них станет увольнение из такой организации.

4. Помогает сохранить ведущих сотрудников и более глубокое использование их знаний и способностей. Мотивированные профессионалы не желают сужать область своей деятельности одной специализацией. Ваши люди готовы на гораздо большее? Вы должны быть в курсе их возможностей, навыков и опыта. Выделите время на то, чтобы узнать свой персонал поближе. Так, руководитель одной из мелких фирм надумал изменить корпоративный стиль, обратившись для этого в рекламное агентство. Между тем один из собственных сотрудников обладал большим опытом в рекламных работах и, в частности, в создании корпоративного стиля, поэтому неоднократно предлагал начальнику свою помощь. Но его предложения никогда не принимались. В конце концов, это в числе других причин побудило специалиста покинуть компанию. Случай с очередным отказом от его помощи и опыта оборвал связь человека с таким работодателем и стал мощным толчком к поиску другого места работы.

5. Для важно дать подчиненным почувствовать равенство и справедливое отношение к себе. В одной компании новичку из менеджеров по продажам предоставили список самых перспективных покупателей. У остальных, давно работающих специалистов, это вызвало реакцию, словно их лишили куска хлеба. Очевидно, что при таком отношении каждый из них станет подыскивать себе новую работу.

Еще пример. Один специалист, окончивший университет один-два года назад, за шесть месяцев работы удостоился повышения зарплаты на 30 %. Не стоит полагать, что подобная информация осталась неизвестна остальным сотрудникам. Представьте себе, как они стали относиться к своему начальству. Допустим, что у вас трудится человек, считающий свою работу очень важной для общего дела. Он имеет десятилетний опыт, удостоен степени MBA и многое сделал для развития компании. Если такой профессионал узнаёт, что новичок получает больше него, бесспорно, он будет искать другую работу. В любом случае его боевой настрой и мотивация испытают потрясение. Вероятно, новый работник и заслужил большое жалование, но следовало учесть и интересы его коллег.

6. Если человек не справляется с обязанностями, вероятно, у него не хватает времени, дефицит навыков (тренинга) и инструментов. Эти три позиции – время, тренинг и инструментарий — тоже оказывают большое влияние на . Если руководитель не в состоянии обеспечить данные условия, скорее всего, подчиненные отправятся искать более способного работодателя.

7. Обычновсе передовые сотрудники пребывают в непрерывном поиске путей карьерного роста и повышения квалификации. В противном случае они начнут опасаться снижения собственного профессионализма. Самые преданные своему делу работники вряд лисмирятся с таким положением дел. Не допускайте таких ситуаций.

8. Чаще всего увольняющиеся сотрудники сетуют на отсутствие оценки и поощрения их работы со стороны руководства. Не жалейте на это времени! Персонально познакомьтесь с каждым из подчиненных. Выясните их умения, возможности и опыт работы. Систематически общайтесь с вашим коллективом. Поступая так, вы будете знать, чем живет ваша компания. Контакты с начальством весьма важны для каждого сотрудника. Это даст им почувствовать удовлетворение и укрепит их верность фирме.

9. Никогда и ни при каких условиях не говорите работникам, что они могут лишиться своего места или части заработка. Даже если вы уверены, что после срыва конкретного заказа ваша компания превратится в банкрота, не сообщайте об этом своим подчиненным, так как они начнут волноваться. В каком бы виде вы ни подали эту новость, ваши ведущие сотрудники начнут готовить резюме для поиска нового места работы. Поэтому для вам нужно держать его в неведении.

10. И последний, весьма важный совет для сохранения коллектива. Ваши подчиненные должны ощущать внимание и заботу, получать похвалу и поощрения. Часто обычное «спасибо» может творить чудеса. Материальные вознаграждения (подарки и бонусы) отлично впишутся в слова благодарности. Логичная прибавка к зарплате, привязанная к служебным достижениям, прекрасно действует как фактор удержания. Премии и коэффициенты, начисляемые с учетом выработки, отлично повышают мотивацию. Каждый человек стремится к высоким заработкам.

Как оценить, насколько эффективно работает программа удержания персонала в компании

Контроль над всеми HR-действиями очень важен для регулирования расходов, продвижения бизнеса и укрепления его жизнеспособности. Систематический анализ HR-индексов – отличный инструмент для управления кадровой службой.

Чтобы оценить эффективность деятельности HR-подразделения в вопросах привлечения и удержания персонала, рассмотрим несколько примеров метрик.

  1. Показатель вынужденных увольнений. Пример: в текущем году в принудительном порядке уволены 2,2 % работников.
  2. Показатель добровольных уходов. Пример: в текущем году по собственному желанию уволились 21,1 % сотрудников.
  3. Средняя продолжительность работы. Обычно рассчитывается индивидуально для руководителя, каждой должности и подразделения. Пример: по внутренней статистике сотрудники отдела продаж работают примерно по 3,4 года.
  4. Прогноз численности пенсионеров. Пример: в ближайшие пять лет пенсионного возраста достигнет 28 % персонала.
  5. Численность работников с возможностью досрочного выхода не пенсию. Лишь небольшой процент людей, достигших определенного возраста, становятся пенсионерами. Данный факт всегда обсуждаем. Пример: в последующее десятилетие возможен преждевременный выход на пенсию для 30,2 % сотрудников.
  6. Средняя продолжительность работы на должности. Пример: по внутренней статистике сотрудники занимают свою должность в среднем по 13,6 года.
  7. Увольнение по собственному желанию с указанием причин. Пример: в текущем году компанию покинули 8% работников из-за неподходящих условий труда.

Как предотвратить уход ключевых сотрудников

Чтобы сохранить ценного специалиста, нужно систематически (например, раз в квартал) анализировать проблемы, способные спровоцировать его уход. Во избежание недоразумений проведите с работником беседу и получите ответы на пару важных вопросов.

1. Сотрудник, до этого считавшийся продуктивным, значительно снизил эффективность, продолжая формально выполнять свои должностные обязанности. Что стало причиной таких перемен?

2. Специалист отработал в компании определенный срок, во всем устраивает администрацию, но вдруг пишет заявление об увольнении. С чем связан его уход?

Анализ ответов сотрудника прояснит причину снижения его мотивации. Кроме того, для удержания персонала и выявления проблем можно использовать дополнительный опрос коллег проблемного работника, его приятелей и прямого руководства. Выясните, что волнует человека и вызывает у него возмущение и неприязнь.

Ведите подобный опрос тактично и аккуратно, стараясь, чтобы сведения о расспросе не дошли до важного для вас работника. Но если всё же скрыть данный факт не удалось, о человек узнал о нем у окружающих, откровенно объясните ему, что эта информация потребовалась для создания более благоприятных условий труда в организации вообще и для него в частности. Такая правда вселит в сотрудника веру, что его персона и заслуги важны.

Уровень и масштабы недовольства всегда различны. Учитывая это, выявленные сложности можно отнести к потенциальным проблемам (существует риск увольнения) или к обычным негативным причинам (они не критичны, однако ухудшают мотивацию и лояльность работника).

Для примера, к негативным причинам можно причислить определенные рабочие моменты, вызывающие разочарование и стресс, заставляющие расходовать время попусту. Это могут быть совещания, обработка документации, постоянные командировки, управленческая работа и другое (для каждого – свои нюансы). Потенциальными проблемами могут стать невозможность продвижения новаторских идей, отсутствие заместителя (помощника) для решения текущих задач, частые конфликты с сослуживцами и начальством и тому подобное.

После выяснения негативных причин и проблем следует разработать комплексные меры, условия и систему напоминаний, чтобы максимально сократить возможность появления подобных ситуаций.

Допустим, уровень эффективности и мотивации профессионалов можно повысить путем обнаружения и ликвидации всех преград для их инноваций и продуктивности. Если ведущему сотруднику сложно выделять время на подготовку отчетных форм, которые отвлекают и раздражают его (по данной им формулировке), подумайте, как избавить такого работника от этих обязательств, кому и что он должен сообщить, чтобы отчет был сформирован без его участия.

Подпишитесь и получите свежий номер журнала "Генеральный Директор", в котором:
    Подписаться со скидкой 55%>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2018 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Когда вы посещаете страницы сайта, мы обрабатываем ваши данные и можем передать сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – обратитесь в техподдержку.
      Простите, что прерываем Ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

      Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      2 минуты, и Вы продолжите читать
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Простите, что прерываем Вас...

      Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

      Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      и скачать все файлы
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль