Бесплатный доступ к журналу

Генеральный директор

Методы для эффективной трудовой адаптации

  • 2 февраля 2018
  • 1458
трудовая адаптация
Фото © shutterstock.com

Вступление в новый коллектив – достаточно серьезное испытание для любого молодого специалиста. Начинающий профессионал должен четко следовать организационным правилам, познавать тонкости формальных и неформальных взаимоотношений и действовать в соответствии с уставом организации, забыв о прежних порядках. Все это – трудовая адаптация, и о ней мы поговорим в данной статье.

В этой статье вы узнаете:

  • Для чего нужна трудовая адаптация персонала.
  • Как разрабатывается система трудовой адаптации персонала.
  • Какие пункты необходимо включить в план и программу трудовой адаптации персонала.
  • Какие существуют методы трудовой адаптации персонала.
  • Какие существуют подходы трудовой адаптации персонала.
  • Как поэтапно осуществляется трудовая адаптация персонала.
  • Для чего необходимо управлять процессом адаптации персонала.
  • Какие типичные ошибки допускают руководители в процессе трудовой адаптации персонала.

Что собой представляет трудовая адаптация персонала

Трудовая адаптация – это процесс вхождения сотрудника в новую для него компанию, исполнения новых рабочих обязанностей, познания специфики профессиональной деятельности. Обычно период привыкания новичка к незнакомой обстановке совпадает с испытательным сроком. В некоторых организациях трудовая адаптация сотрудников длится в течение первого года работы.

Основа трудовой адаптации – постепенное погружение новых специалистов в деятельность предприятия. Новички привыкают к незнакомым для них психологическим, экономическим, социальным, профессиональным и санитарно-бытовым условиям. Если система адаптации в компании отлажена и проработана, новые сотрудники в кратчайшие сроки привыкают к новым трудовым условиям, находят контакт с коллективом и выходят на стабильную производительность. Эффективная система трудовой адаптации работников способствует снижению стартовых издержек предприятия и минимизации текучести персонала.

Социально-трудовая адаптация сотрудников бывает двух видов:

  • Первичная адаптация. Так называют процесс, в ходе которого молодые специалисты знакомятся с компанией, оценивают, насколько их цели и ожидания соответствуют действительности. После прохождения первичной адаптации работник решает, стоит ли ему оставаться в данной организации, справляется ли он со своими обязанностями, доставляет ли ему удовольствие профессиональная деятельность.
  • Вторичная адаптация. Ее проходят работники, которых перевели на новую должность. В ходе вторичной адаптации человек привыкает выполнять новые обязанности, начинает стремиться к определенным результатам, необходимых для продуктивной работы.

Трудовая адаптация длится от одного месяца до года. Точный ее срок определяется психофизическими качествами работника. Когда адаптационный период завершается, сотрудник начинает полноценно работать наравне с коллегами.

Благодаря прохождению первичной и вторичной адаптации сотрудник:

  • налаживает отношения с другими сотрудниками, осваивается в незнакомом коллективе;
  • получает новые знания и умения;
  • оперативно вливается в полноценный трудовой процесс;
  • приобретает уверенность в себе, перестает тревожиться;
  • выполняет рабочие обязанности в установленные начальством сроки.

Трудовая адаптация в организации ставит перед собой несколько целей, а именно:

  • повышение эффективности трудовой деятельности сотрудника в период его испытания;
  • обучение нового специалиста технологиям работы в компании;
  • помощь в успешном освоении в коллективе и так далее.

Способы воздействия на трудовую адаптацию работников (или факторы трудовой адаптации) следующие:

  • организация вводного обучения;
  • институт наставничества;
  • система посильных заданий с четкими критериями для оценки качества проведенной работы.

В адаптационном процессе выделяют несколько стадий:

  • Стадия ознакомления. Новые сотрудники знакомятся с главными целями и задачами предприятия. Именно на этом этапе человек понимает, нравится ли ему работа, сможет ли он вести свою деятельность именно в этой организации, или стоит уйти.
  • Стадия приспособления. Сотрудник привыкает к новым рабочим условиям, персоналу, постепенно выходя на уровень стабильно высокой производительности.
  • Стадия ассимиляции. Работник выполняет свои обязанности в соответствии с установленными нормативами, ставит перед собой новые задачи и цели и превращается в полноценного члена коллектива.

Зависимость скорости адаптации персонала (и основных видов адаптации) от типа поведения выражена следующим образом:

  • Первый тип. Работник данного типа в полной мере соблюдает требования, действующие в компании, перенимает ценности и стремится к тому, чтобы его действия соответствовали ее нормам и интересам.
  • Второй тип. Не принимает ценностей фирмы, однако поведение такого сотрудника вполне отвечает принятым в ней нормам. Специалист данного типа хорошо выполняет свои обязанности, однако в любой момент может совершить действия, противоречащие интересам компании. Такие сотрудники часто увольняются.
  • Третий тип. Специалисты данного типа быстро перенимают ценности предприятия, однако общепринятые поведенческие нормы им чужды. Адаптационный период сопровождается сложностями в отношениях с начальством и коллегами. Но при этом в будущем они успешно работают, если руководство лояльно относится к некоторым их поведенческим особенностям.
  • Четвертый тип. Такие работники не принимают ценностей и поведенческих норм организации. Практически ни один их день не проходит без конфликтов. Эти сотрудники не ладят с коллективом, который в свою очередь настроен против них. В будущем специалисты данной категории могут совершать действия, наносящие ущерб компании. При этом зачастую после адаптационного периода они остаются работать в организации, чем вредят всему коллективу.

Существуют такие формы трудовой адаптации персонала, как:

  • Социальная. Сотрудник адаптируется к социальной среде. Далее он принимает нормы, переходит к активной деятельности, соблюдая свои и чужие интересы.
  • Производственная. Новый специалист в кратчайшие сроки адаптируется к производственным условиям, устанавливает контакт с коллегами и начинает работать с максимальной отдачей.
  • Профессиональная. Здесь ведется формирование профессиональных качеств и положительного отношения к работе. Специалист применяет теоретические знания на практике вместе с наработанным опытом и навыками.
  • Психофизиологическая адаптация трудовой деятельности. Сотрудник начинает работать с учетом ранее неизвестной ему специфики деятельности, адаптируется к физическим и психологическим нагрузкам.
  • Социально-психологическая. После усвоения условий труда работник пытается привыкнуть к социально-психологическому климату в компании.
  • Организационная. Работник осваивает специфику организационного управления предприятием, осознает роль каждого специалиста, отдела или подразделения в нем, а также составляет общую картину целостности организационной системы.
  • Экономическая трудовая адаптация. На этой стадии работник узнает о системе оплаты труда, стимулирующих выплатах, оценивает уровень своей работы и соотносит его со своим окладом, смотрит, вовремя ли выдается заработная плата и иные средства.

На начальной стадии при выборе новых работников компания применяет методики, позволяющие выявить, насколько быстрым будет адаптационный процесс, подходит ли кандидат на конкретную должность или нет.

Как разработать систему трудовой адаптации сотрудников

Эффективность – основная черта, которая должна быть присуща адаптационной системе. Чтобы она действительно была результативной, каждая компания должна составлять ее в индивидуальном порядке, по собственному проекту. Система адаптации персонала должна включать в себя определенные мероприятия, взаимодополняющие и помогающие новому сотруднику освоиться в компании:

  • максимально подробно понять, как функционирует предприятие;
  • изучить структуру фирмы, проанализировать, в каком порядке в ней принимают решения;
  • погрузиться в суть своей деятельности;
  • получить дополнительные навыки, необходимые для работы;
  • найти общий язык с коллегами, адаптироваться в коллективе;
  • освоиться на своем месте и ощутить командный дух.

Необходимо соблюдать определенные условия трудовой адаптации. Система приспосабливания специалистов к новому месту работы может включать в себя:

  • welcome-тренинг для новичков;
  • выработанную систему кураторства (наставничества);
  • программу адаптации;
  • индивидуальный график адаптации для каждой категории сотрудников;
  • книгу работника;
  • систему балльных оценок по итогам адаптационных мероприятий.

Welcome-тренинг помогает новичкам адаптироваться к корпоративной культуре компании. Он демонстрирует сильные стороны организации как работодателя, способствует формированию лояльности коллектива, помогает сотрудникам осознать цели и ценности предприятия.

Суть системы кураторства заключается в том, что опытные специалисты оперативно и профессионально передают новым сотрудникам свой опыт, навыки, рассказывают о трудовых стандартах. Применение наставнических систем дает хорошие плоды в крупных розничных сетях и на производстве. О правилах работы кураторов можно узнать из положения о наставничестве.

Программа адаптации призвана структурировать сроки, цели и задачи специалистов, отвечающих за адаптацию сотрудников. Такая программа регулирует последовательность мер при достижении целей и указывает, какими навыками и знаниями должен обладать новый сотрудник по завершении адаптационного периода.

Индивидуальные графики адаптации, как правило, разрабатываются для ведущих менеджеров, руководителей и ключевых специалистов. В такой персональный план включают специальные мероприятия, обучающие курсы и иные меры, помогающие новичку узнать полезную информацию, понять, как именно работать в организации. Индивидуальный график адаптации может быть расписан максимально подробно, по дням.

В книгу работника входит вся информация о предприятии: его история, структура управления, по какому адресу располагаются офисы, указаны внутренние правила распорядка, отражены положения кадровой и социальной политики.

Система балльных оценок по итогам адаптационных мероприятий. Как правило, завершение адаптационного периода совпадает с окончанием испытательного срока новичка. Балльная система имеет для работодателя ряд преимуществ. Так, она позволяет судить, стоит ли далее сотрудничать с новым специалистом, соответствуют ли его профессиональные знания и навыки, личностные качества и потенциал занимаемой должности.

Совершенствование системы адаптации персонала: максимум и минимум мероприятий (пример)

№ п/п

Пакет «Максимум»

Пакет «Обязательный минимум»

Документы для новичка

1.

Вручение папки новичка (книжка новичка; план работы; первое рабочее задание; список телефонов, кабинетов, email коллег; локальные нормативные акты).

План работы, первое рабочее задание, список локальных нормативных актов.

Анкета новичка, отчет о прохождении испытательного срока, инструкция для работы, шаблоны необходимых документов.

2.

Ознакомление с индивидуальной программой адаптации (включает мероприятия по профессиональной и социально-психологической адаптации).

Серия профессиональных тренингов по технологиям работы. Знакомство с коллегами, обустройство рабочего места.

Список дел и мероприятий со сроками, методические материалы.

3.

Экскурсия по компании, изучение стратегии, миссии предприятия, производственного процесса.

Ознакомление с производственным процессом.

Схема взаимодействия подразделений, инструкция по документообороту, миссия компании.

4.

Welcome-тренинг (развитие необходимых компетенций, знакомство с другими новичками).

Вводный курс тренинга по тайм-менеджменту, стресс-менеджменту (тренинг по адаптации персонала).

Памятка новичку, методические материалы.

5.

Выполнение первого рабочего задания (под контролем наставника).

Руководитель дает задания и показывает алгоритм их выполнения.

Шаблоны документов, базы данных и другое.

6.

Процедура оценки профессионализма сотрудника (аттестация).

Сотрудник предъявляет отчет, руководитель объявляет об успешном прохождении испытательного срока.

Отчет о проделанной работе.

7.

Торжественные мероприятия для группы новичков.

Поздравление с завершением испытательного срока.

Список новых задач.

Из чего состоит план и программа трудовой адаптации нового сотрудника

Основное преимущество такой программы заключается в том, что благодаря ей новички быстрее и проще осваиваются на рабочем месте, находят общий язык с коллективом. Как следствие, снижается риск ошибок, а новый специалист комфортнее чувствует себя в незнакомой организации. Программа способствует формированию у работника положительного мнения о предприятии и повышает уровень его квалификации на начальной стадии работы.

Введение этой системы необходимо для руководящих должностей:

  • топ-менеджмента (генерального директора, коммерческого директора и др.);
  • руководителей отделов.

Трудностей, связанных с привыканием к новому месту работы, можно избежать, если грамотно ввести сотрудника в должность. Адаптационная программа для новичка действует в течение всего испытательного срока. В программу входят две части – общая и индивидуальная.

1. Общая часть программы.

Сотрудник изучает, как функционирует компания, знакомится с ее особенностями, смотрит, как коллеги взаимодействуют друг с другом. Специалистам также предлагают ознакомиться с порядком принятия новых работников, узнать, как расторгаются трудовые соглашения, выдается заработная плата, в каких условиях персонал выполняет свои обязанности. На основе полученной информации сотрудник формирует начальное мнение о компании. В зависимости от категории вакансии, занимаемой новичком, структура общей части может быть разной. Как правило, она проходит в течение первой недели сотрудничества и состоит из 4 этапов:

  • Этап 1.

Новичку рассказывают об особенностях и нюансах трудовой деятельности в компании, оказываемых ею услугах, особенностях взаимоотношений между членами коллектива. Когда стороны приходят к соглашению и определяют, в какой день новый сотрудник должен приступить к работе, проводится ориентационное собеседование. Осуществляет его либо специалист, в компетенцию которого входит данный вид деятельности, или начальник отдела кадров. Если соискатель претендует на руководящую должность, собеседование может быть проведено управляющим организацией.

На этом этапе стороны обсуждают ряд основных вопросов, касающихся истории предприятия, правил и порядка трудовой деятельности, места компании в рыночной среде, информации о конкурентах и покупательской аудитории. Новичку рассказывают об общей стратегии и целях фирмы, структуре ее внутренних связей и распределении главных полномочий.

  • Этап 2.

Непосредственный руководитель или иной сотрудник по его личному распоряжению знакомит новичка с сотрудниками, рассказывает о решениях предприятия.

  • Этап 3.

Новый специалист изучает свое рабочее место. Его показывает непосредственный руководитель. Он же рассказывает новичку, где хранится документация, которая может потребоваться при решении той или иной задачи, предоставляет технические сведения об использовании оргтехники. Новый сотрудник регистрируется внутри корпоративной сети фирмы, ему рассказывают о возможностях, доступных с его рабочего места. Непосредственный руководитель инструктирует его по сохранению данных и рассказывает о главных технических характеристиках оборудования.

  • Этап 4.

Начальник проводит с новичком ориентационную беседу. Разговор ведется в свободном формате в течение первой рабочей недели. Сотруднику рассказывают, с какими сложностями он может столкнуться в процессе своей деятельности, как их преодолеть, отвечают на интересующие его вопросы.

2. Индивидуальная часть.

Индивидуальная трудовая адаптация нового сотрудника курируется непосредственным руководителем под контролем управляющего персоналом. Новичку детально рассказывают обо всех нюансах деятельности предприятия, служебных полномочиях и специфике работы – словом, его полностью вводят в курс дела.

Также для новичка составляют индивидуальный график. В нем отражают куратора или руководителя вместе с предложениями о дальнейшем сотрудничестве с данным специалистом. Также в персональном графике фиксируют проблемы, выявленные в период адаптации.

В документе в обязательном порядке должна присутствовать виза генерального директора. Приблизительно за неделю до завершения испытания все документы, включая рекомендации и выводы начальника отдела кадров, передают главному руководителю организации.

Реализация индивидуальной адаптационной системы длится в течение всего испытательного периода и состоит из двух частей:

  • Введения в должностные обязанности.

Этап проходит во время первого месяца выполнения служебных обязанностей. График формирует непосредственный начальник по прошествии недели пребывания сотрудника в должности. График руководитель согласовывает с отделом кадров. Далее документ передают новому специалисту для ознакомления. Новичок подтверждает, что прочел его.

По окончании данного этапа недавно принятый сотрудник должен отлично разбираться в структуре предприятия и знать, какие задачи перед ним стоят.

В графике введения в должность отмечают, что этап пройден.

  • Выполнения служебных обязанностей.

По завершении первоначального этапа разрабатывают план выполнения обязанностей. Новый специалист сам формирует ежемесячный план задач с последующим утверждением у руководителя. Документ оценивается и фиксируется в персональном графике работника.

В течение трудовой адаптации к молодому специалисту приставляют куратора с необходимыми профессиональными навыками. Он обучает новичка, оценивает его подготовку и потенциал. Еженедельно куратор отслеживает исполнение сотрудником обязанностей, дает советы и рекомендации, отчитывается перед вышестоящим руководством.

На данном этапе куратор должен:

  • знакомить работника с объектом производства и технологией выполняемых работ;
  • предоставлять сведения о документообороте и взаимодействии с другими отделами;
  • рассказывать о правилах обращения с программным обеспечением, применяемом в структурном отделе;
  • консультировать новичка по всем вопросам, в том числе рассказывать о традициях, нормах, правилах, сформировавшихся в отделе.

Перед завершением испытательного срока, примерно за десять дней, в отдел по персоналу предоставляют отчет нового работника о выполненных заданиях.

Рассказывает практик

Адаптацией новых работников занимаются джедаи

Алексей Дмитриев
директор по корпоративному развитию торговой сети Enter, Москва

Мы используем систему адаптации и кураторства, ориентированную на офисных сотрудников. Называется данная система «путь силы» (по мотивам знаменитого кино «Звездные войны»). Опытных сотрудников, выступающих в роли кураторов, мы называем джедаями, а новичков – падаванами.

Специалист, который курирует систему, каждый день выбирает из учетной системы сведения о тех, кто в ближайшем будущем выйдет на работу. Далее он подбирает джежаев и падаванов.

В данном случае действуют два правила: джедаи работают в паре, и выбирают их из любых отделов, за исключением тех, куда приходит новичок. Работать в паре удобнее, прежде всего, из-за разной степени нагрузки. Кроме того, так проще находить контакт с незнакомым человеком. После отбора джедаев внутрикорпоративная система направляет им письмо и отмечает в календаре, в какой день должен выйти новичок.

Заочное знакомство. Приблизительно за день до выхода нового сотрудника на работу джедай звонит ему, знакомится и просит сразу же по приходу в офис сообщить об этом, чтобы встретить его. Далее джедай проверяет готовность остальных служб к принятию новичка: к примеру, в IT-отделе он узнает, все ли в порядке с компьютером и ПО, сможет ли новичок с ними работать. Джедай также беседует с прямым руководителем новичка и интересуется, помнит ли он о принятии человека на работу.

Первый рабочий день нового специалиста. Джедаи встречают новичка на ресепшене перед началом первого трудового дня и подводят его к столу. Далее провожают в отдел управления персоналом, помогают выписать пропуск, проводят по кабинетам, рассказывают о ценностях и миссии компании, представляют всем отделам коллектива, объясняют, какая информация хранится на корпоративном сайте. На выполнение всех этих действий отводится примерно два часа. После таких мероприятий новый сотрудник понимает, что в компании его ждали.

В последующие дни новичок вправе обращаться к джедаям по любому вопросу. Когда испытательный период подходит к концу, отдел кадров направляет падавану письмо, в котором рекомендует выставить оценки кураторам. По результатам работы наставникам ставят балльные оценки, которые учитываются в общей корпоративной игре «Олимпиада». Цель данной игры заключается в поощрении дополнительных результатов сотрудников.

6 эффективных методов трудовой адаптации работников предприятия

1. Метод неформализованного сопровождения.

Если пользоваться данным методом, увеличения скорости адаптации можно достичь лишь при принятии мер, направленных на определенную цель. А значит, компания в этом случае довольно долго работает с новым сотрудником.

Разрабатывая план трудовой адаптации новичка, специалист по кадрам должен определить, сколько времени нужно для достижения желаемого результата. Любой аспект адаптации нового специалиста учитывается в системе финансового поощрения.

Кадровый управляющий знакомит новичка с коллегами и раскрывает перед ним нюансы работы в данной организации.

2. Метод проведения мероприятий.

В обязанности специалиста по кадрам входит проведение корпоративных праздников, в ходе которых у новичка появляется возможность установить более тесный контакт с коллегами. Задачи трудовой адаптации в данном случае – облегчить отношения внутри коллектива и помочь сотруднику адаптироваться. Через какое-то время после введения нового специалиста в коллектив кадровый управляющий организует внеурочное посещение ресторана или поздравление именинников.

Крупные компании по таким случаям общих корпоративных вечеринок не проводят (если, конечно, это не юбилей собственника предприятия или генерального директора). Такие предприятия чаще всего организуют небольшие праздники и дают новичкам ряд рекомендаций, а именно:

  • рассказывают о выборе одежды;
  • объясняют, какую предпочесть тему разговора, уместно ли шутить;
  • сообщают, стоит говорить тосты или нет.

Если на предприятии приняты самопрезентации, нужно помочь новому специалисту подготовиться к ней. Также следует сообщить сотруднику, с кем лучше поговорить во время корпоратива.

Знакомство нового специалиста с коллегами можно связать с каким-нибудь событием, к примеру, завершением трудовой недели или днем рождения в текущем месяце. Следует помнить, что при использовании метода проведения мероприятий сотрудника необходимо заранее представить коллегам. Если этого не сделать, новый работник попадет в довольно стрессовую ситуацию.

3. Метод корпоративного PR.

В рамках данного метода составляют справочник, в который заносят правила поведения в компании, рекомендуемые всем работникам для соблюдения. В каждой фирме этот документ – индивидуальный, разработанный с учетом специфики и принятой поведенческой модели персонала. В справочник могут быть включены различные сведения, касающиеся, например, дресс-кода, технических перерывов в трудовом распорядке, а также внесены регламенты касаемо оформления рабочего места.

В подобный документ следует также внести фото правильно и неправильно обустроенного рабочего места. Фотографии можно включить в корпоративный кодекс или издать как самостоятельную брошюру.

4. Командный тренинг.

Этот метод используют довольно редко. Например, когда коллектив окончательно сформирован, а компания принимает на работу хорошего высококвалифицированного специалиста, который чувствует от коллег негатив. Также командный тренинг может стать неплохим решением в том случае, если новый начальник оперативно получил представление о существующих межличностных отношениях в коллективе. В ходе тренинга у любого участника есть право поделиться мнением о новом работнике. Следует помнить, что сначала сотрудникам разъясняют, как нужно себя вести, и только потом проводят тренинг.

Какие результаты дают подобные мероприятия? Во-первых, климат в коллективе становится более благоприятным, поскольку работники начинают больше общаться и считаться с мнением коллег.

Тренинги, как правило, организуют в виде деловых игр или методом кейсов. Обычно подобные мероприятия проводят специально приглашенные опытные тренеры.

5. Методы организационной адаптации.

Новичок обязан осознавать, каким требованиям должен отвечать, занимая данную должность. Если новый сотрудник понял, как вести себя на работе, и коммуникация с другими работниками не вызывает у него дискомфорта и сложностей, можно считать, что его трудовая адаптация прошла успешно, и теперь он может справиться с любой конфликтной ситуацией.

Например, сотрудник едет в командировку. Ему необходимо узнать, как заказать билеты на транспорт, где брать деньги на командировочные расходы, какую документацию необходимо с собой взять и так далее. Когда работник уже познакомился с ключевыми сотрудниками компании, такие вопросы не ставят его в тупик.

6. Инструктаж в подразделениях.

Нового сотрудника инструктируют об основных требованиях, действующих в каждом подразделении. В каждом отделе компании есть свой свод правил и требований, которым обязаны следовать все работники. Эти нормы должны быть зафиксированы и структурированы таким образом, чтобы информацию усваивали все сотрудники. Если новый специалист не будет четко понимать, чего от него ждут, то основное рабочее время он потратит на выявление нюансов работы вместо продуктивной деятельности.

Формат журнала правил и требований должен быть понятным и простым. Чтобы описать каждый определенный участок, следует привлекать специалистов, работающих в том или ином секторе. Об остальных требованиях компания должна сообщить новичку в процессе первоначального инструктажа и уже потом позволить ему самостоятельно изучить другие регламенты работы отдела.

Рассказывает практик

При приеме нового сотрудника составляется план бесед со всеми ключевыми работниками компании

Светлана Кузьмичева,
заместитель вице-президента по производству и развитию ООО «Комос групп», Москва; кандидат экономических наук

Когда мы принимаем на работу новичка, специалист по кадрам разрабатывает план бесед с сотрудниками других отделов: бухгалтерии, отдела продаж, маркетингового, производственного отделов и так далее. Беседа длится примерно час, и в ней участвует или начальник отдела, или ведущий специалист.

В рамках такого общения новичку разъясняют, как от работы подразделения зависит достижение ключевых целей предприятия, какие конкретно вопросы курируются им, с какой документацией и вопросами следует обращаться к коллегам из данного подразделения. График составляют таким образом, чтобы все беседы прошли в течение первых двух недель работы новичка. Так новый специалист понимает, за что именно несет ответственность тот или иной сотрудник и как коллеги из разных отделов взаимодействуют друг с другом.

Благодаря такому подходу дальнейшая деятельность новичка протекает благоприятнее и легче. Когда новому специалисту дают задание, он уже знает, к кому лучше обратиться по данному вопросу и через какие этапы нужно пройти. Как правило, подобные беседы организуют для каждого новичка в индивидуальном порядке. Если компания принимает одновременно два-три сотрудника, на беседах они присутствуют вместе.

Руководители отделов не возражали против подобного нововведения в управлении, так как понимали: сегодня они выделяют время на разговор с сотрудником другого отдела, а завтра начальники других подразделений вводят в курс дела уже новых специалистов из их отдела. То есть новички намного легче усваивают необходимую информацию о предприятии.

3 действенных подхода в профессионально-трудовой адаптации персонала

Трудовая адаптация работников организации – процесс достаточно сложный, состоящий из нескольких этапов и включающий в себя ряд аспектов. Когда компания берет на работу новичка, то пользуется несколькими подходами к адаптации: «оптическим», «армейским» и «партнерским».

1. «Оптический».

Как правило, словесно он выглядит приблизительно так: «Начинайте работать, мы оценим ваши способности, а далее договоримся об условиях оплаты и ваших служебных обязанностях». По мнению руководителей, придерживающихся такого подхода, на рынке труда очень много высококвалифицированных специалистов, а потому незаменимых работников нет. Если применяется «оптический» подход, потенциальный сотрудник считает, что компания не заинтересована в нем и как работодатель ненадежна.

2. «Армейский».

В основе данного подхода лежит пословица: «Тяжело в учении – легко в бою». Пока идет испытательный срок, перед новичком ставят сложные задачи, предполагающие высокую степень ответственности – своеобразные препятствия. Новому специалисту не разъясняют, в чем специфика его деятельности, не знакомят с уже выработанными документами. В ряде случаев предприятия, применяющие данную методику, по завершении испытательного периода отказываются от дальнейшего сотрудничества с работником и берут другого новичка.

Обычно компании, применяющие данный метод, стремятся не к применению очень жестких мер, а лишь хотят делать выбор в пользу тех работников, которые лучше всего им подходят. Однако результаты использования такой методики могут быть печальными. Сотрудник, прошедший испытательный срок в подобной компании, в дальнейшем ухудшает показатели работы и думает, что в будущем руководство будет предъявлять к нему минимум требований. Есть еще один вариант – работник мстит за чрезмерно жесткий подход к себе.

Не менее важный аспект: в организациях, использующих данную методику, сложно избежать «дедовщины». В компанию могут не приходить новые кадры. Таким образом, ведение жесткой дисциплины по отношению к новичкам оправдана лишь в том случае, если вся кадровая политика строится по аналогичной схеме.

3. «Партнерский».

Партнерский подход к трудовой адаптации персонала определяет компанию, применяющую его, как зрелую, сформировавшуюся. Организации такого типа осознают важность соответствия новичка критериям должности и естественного снижения издержек, неизбежных при приеме специалиста на работу и его адаптации в коллективе. Опытные руководители понимают, что идеальных работников нет, и не всегда при найме новичка ожидания соответствуют реальности. Именно поэтому такие работодатели готовы проявлять терпение, чтобы в результате трудовой адаптации и всех мероприятий в ее рамках специалист приобрел необходимые качества, навыки и знания для работы в данной компании.

Из каких этапов состоит трудовая адаптация персонала

Этап 1 – приблизительно за три дня до вступления в должность.

Сотрудники отдела кадров звонят новичку перед выходом на работу и сообщают коллективу о его появлении. Также кадровые специалисты формируют информационную документацию, которую впоследствии в первый рабочий день выдают новому сотруднику.

В качестве таких информационных документов может выступать:

  • список внутренних и внешних телефонных номеров в компании;
  • рекомендации, касающиеся междугородной и международной связи, а также личных телефонных бесед;
  • утвержденная форма заявления для создания электронной почты и подключения к Интернету;
  • утвержденная форма заявления для подключения корпоративной связи на предприятиях, на которых она предусмотрена;
  • подготовка пропуска, разрешения на стоянку для автомобиля специалиста;
  • оснащение рабочего места всеми необходимыми офисными техническими средствами, канцелярскими товарами, расходными материалами, телефонным аппаратом.

Вместе с тем непосредственный начальник:

  • осуществляет проверку должностной инструкции, оценивая, не противоречит ли она действующим в компании правилам;
  • назначает куратора. Большая часть предприятий применяет наставничество как метод трудовой адаптации сотрудников.

Этап 2 – день выхода новичка на работу.

Сотрудник кадрового отдела встречает новичка, провожает его к рабочему месту, передает подготовленные информационные документы, оформляет и дает ряд рекомендаций по работе в первый день.

В обязанности непосредственного руководителя при этом входит:

  • представление коллегам нового работника;
  • представление новичка наставнику;
  • беседа с новым специалистом – начальник рассказывает, какие должностные обязанности у него есть, разъясняет особенности системы финансового поощрения и штрафов, структуры компании, порядка выдачи зарплаты и так далее.

Куратор:

  • сообщает о правилах внутреннего распорядка труда (перерывах, продолжительности рабочего дня, дресс-коде, системе пропусков и так далее);
  • рассказывает, где в компании расположены кухня, санузел, курилка и другие зоны. Также начальник предоставляет информацию о том, какие правила и традиции сложились в подразделении;
  • когда рабочий день подходит к концу, беседует с новыми сотрудниками.

Этап 3 – первая рабочая неделя.

В течение первой рабочей недели специалисты по работе с персоналом рассказывают о возможностях повышения по карьерной лестнице в компании, оценивают, что умеет сотрудник, и разрабатывают программу по его подготовке.

Куратор:

  • рассказывает новичку об истории формирования организации, ее стратегических целях и задачах;
  • дает рекомендации относительно того, какие документы стоит изучать прежде всего;
  • разъясняет, как работает административно-хозяйственная система компании;
  • организует ознакомительные беседы новичков с их прямыми руководителями и коллегами;
  • предоставляет информацию по отчетности.

Этап 4 – окончание испытательного периода.

Кадровые менеджеры:

  • осуществляют выдачу оценочных листов новичкам;
  • анализируют заполнение этих листов;
  • обсуждают результаты испытательного срока, делают прогнозы профессиональных возможностей работника.

Непосредственный начальник:

  • сообщает новичкам, что испытательный срок завершен, и назначает дату подведения результатов деятельности, которая велась в этот период;
  • беседует с новичками, узнает, что они думают по поводу работы в организации.

Управление трудовой адаптацией персонала

Управление трудовой адаптацией сотрудников – важный процесс для любой компании. Если он отсутствует, новые сотрудники просто не понимают, какое место занимают на предприятии. Это в свою очередь приводит к нарушению их коммуникации, неправильному осознанию целей и задач компании и, как следствие, возможному уходу из организации. При этом система адаптации персонала ставит перед собой главную цель – свести практически к нулю вероятность расставания с работником на начальном этапе сотрудничества.

Если компания будет контролировать процесс адаптации новых сотрудников, то снизит свои риски при найме и в кратчайшие сроки получит от специалистов качественную отдачу.

В рамках управления трудовой адаптацией персонала организуют и развивают сам процесс приспосабливания новичков к новому месту работы, прогнозируют вероятные сложности, оценивают риски и результаты деятельности.

На стадии организации мероприятий по адаптации устанавливают минимальное и максимальное количество мероприятий для новичков, а также назначают специалистов, ответственных за адаптационный процесс. Ключевые технологии работы заносят в Положение по адаптации персонала.

Далее следует стадия развития процесса адаптации, на которой уточняется список мероприятий в ее рамках. Ведется совершенствование системы HR-работы в направлении «Трудовая адаптация персонала», в условиях данного процесса возникают новые вопросы, предполагающие разрешение. К примеру, какие мероприятия по адаптации следует проводить, чтобы новичок лучше ознакомился с особенностями, правилами и устоями функционирования компании? Каких денежных вложений потребуют данные мероприятия, как оценивать, эффективны они или не приносят должных результатов? И это далеко не все вопросы, требующие решения на данной стадии.

Прогнозирование делают на каждом этапе: ищут варианты улучшения текущей деятельности, предупреждают вероятные риски и проблемы. Результаты можно оценивать только по четким критериям. Сами же критерии определяются спецификой бизнеса. Важное значение здесь отводится и кураторам новичка, направляющим адаптационный процесс.

Трудовая адаптация работников будет успешной, если руководители и кураторы в период испытания:

  • с самого начала организуют в компании профессиональное обучение;
  • создадут и в дальнейшем будут время от времени пополнять профессиональную библиотеку (место хранения материалов) для использования новыми работниками;
  • сформируют обратную связь и будут уделять вопросам сотрудников должное внимание;
  • установят, какие работники смогут дать рекомендацию, что-либо разъяснить новому специалисту во время отсутствия куратора;
  • сообщат новому сотруднику, по каким критериям, в соответствии с какими методами оценивается эффективность его деятельности, в какие сроки должно быть выполнено то или иное задание;
  • проверят, как новичок работает без помощи посторонних;
  • будут вежливо и доброжелательно общаться с новым сотрудником и помогут ему избежать психологического давления.

Чтобы выстроить эффективную систему адаптации новичка, следует опираться на следующие принципы:

  • привлечение к взаимодействию с новыми работниками только профессионалов;
  • использование передовых методик для трудовой адаптации специалистов;
  • применение индивидуального подхода к новичкам;
  • создание качественных программ профориентации и трудовой адаптации сотрудников.

Говорить о том, насколько эффективно управление адаптацией сотрудников в компании, можно лишь при наличии критериев, позволяющих оценивать данный процесс. Успешность нового работника можно определить на основе трех показателей:

1. Результативность трудовой деятельности. В данном случае анализируют выполнение рабочего плана в течение адаптационного срока:

  • насколько полно осуществлены (решены) поставленные задачи (полностью или частично);
  • придерживался ли новичок в работе установленных сроков (соблюдал, задерживал их или выполнял задачи с опозданием);
  • как куратор оценивает работу новичка (с положительной или отрицательной стороны).

Процессом трудовой адаптации управляют с помощью планирования итогов деятельности каждого новичка.

2. Степень понимания новым работником специфики компании. Наставник, непосредственный руководитель и HR-менеджер дают новому сотруднику экспертную оценку. Специалисты анализируют, насколько успешно новичок адаптировался к бизнес-процессам компании. Они же окончательно оценивают, удачно или неудачно сотрудник прошел адаптационный процесс.

Управление трудовой адаптацией работников производится при помощи проведения welcome-тренингов и обучения специалистов-экспертов умению давать данному процессу оценку.

3. Характер взаимодействия нового сотрудника с коллегами. В данном случае опрашивают сотрудников, напрямую взаимодействующих с новичком, и анализируют полученные отзывы по следующим критериям:

  • готовность воспринимать, усваивать и применять новые знания;
  • объем памяти, оперативность восприятия новой информации;
  • качество выполняемых задач и нацеленность на результат;
  • характер личных взаимоотношений с коллегами и уровень готовности к командной работе.

Исследования находятся сегодня на достаточно высоком уровне и предоставляют обширные возможности для выявления факторов, влияющих на эффективность трудовой адаптации новичков. Среди этих факторов:

  • наличие в компании положительной корпоративной культуры;
  • наличие высокого уровня образованности у персонала;
  • материальный достаток сотрудников, проходящих адаптацию;
  • вхождение в определенную социально-профессиональную группу.

Чтобы управление трудовой адаптацией сотрудников было успешным, процесс должен быть детально спланирован. Мероприятия, сроки и участники адаптационного процесса могут быть разными, обычно их выбирают с учетом специфики и особенностей компании.

Успешная трудовая адаптация немыслима и без оценки итогов деятельности. В период испытания следует пользоваться следующими методами оценки:

  • количественным и качественным анализом результатов, оценкой по KPI (HR-менеджер отвечает за организацию данного процесса, фиксацию его промежуточных и конечных результатов);
  • методом «360 градусов» (отдел по персоналу подготавливает опросники, раздает их коллегам новичка, собирает и оценивает итоги анкетирования);
  • собеседованием по итогам проведенной работы (HR-менеджер собирает и оформляет документы, подшивая их в дело специалиста);
  • профессиональным тестированием (отдел по персоналу выступает в качестве организатора, фиксирует результаты, совместно с начальником или куратором нового сотрудника решает, будет специалист работать в компании далее или нет).

Какие могут возникнуть проблемы в процессе трудовой адаптации персонала

Ошибка 1. Новичку никто не уделяет должного внимания, он находится один на один с собой. Некоторые начальники сознательно идут на такой шаг, поскольку думают, что так работник лучше проявит свои профессиональные навыки и покажет, на что способен. Это мнение верно только в определенной степени. В каждой компании существуют свои особенности, присущие только ей, и узнать о них работник сам может лишь по прошествии определенного времени. Однако сотрудника такое положение погружает в состояние стресса – он начинает сомневаться, становится неуверенным в себе. Руководство же при этом рискует снижением показателей труда (даже если новый работник – высококлассный специалист).

Ошибка 2. Разновидностью «Ошибки 1» является ситуация, когда начальник не уделяет достаточно времени и внимания новичку, а наставническая система не отлажена. При этом сотрудники относятся к новичку как к сопернику и спокойно следят за его «выживанием». Такому феномену дали название социал-дарвинизма. Из-за негативного отношения к себе работник может покинуть компанию.

Ошибка 3. Здесь ситуация иная – новичка в компании чересчур опекают, одновременно предоставляя ему все данные об особенностях работы. Такое поведение со стороны организации тоже неверно, поскольку перегруженность сведениями приводит к низким показателям работы нового специалиста. Вхождение в коллектив и изучение специфики деятельности компании должно осуществляться постепенно, но при этом времени, отведенного на этот процесс, должно быть достаточно для понимания новичком сути и ключевых требований.

В любом случае руководитель должен быть заинтересован в адаптации нового работника. Ему следует либо самостоятельно контролировать данный процесс, либо же доверить это куратору. Если не уделить процессу адаптации новичка должного внимания и проигнорировать необходимость наставничества, результаты всего процесса будут негативными – сотрудник продемонстрирует низкие рабочие показатели, начнет конфликтовать с коллегами или же вовсе захочет покинуть компанию. Если же руководитель не располагает достаточным количеством времени, он может распределить обязанности по введению новичка в курс дела между несколькими работниками. Не лишним также будет обратиться к методическим материалам, организовать дистанционное обучение, подумать о направлении на курсы повышения квалификации.

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный директор»
Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И продолжить чтение статьи
Зарегистрироваться
Простите, что прерываем Вас...

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Зарегистрироваться
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.