text
Генеральный Директор

Как исключить проблемы системы мотивации персонала

  • 19 февраля 2018
  • 1308
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Чтобы компания приносила прибыль и развивалась, нужны высококлассные специалисты, грамотные и способные сотрудники. Собрать коллектив профессионалов – это только половина задачи. Нужно уметь стимулировать их на хороший результат. В этом деле нередко возникают проблемы мотивации персонала.

Как исключить проблемы системы мотивации персонала

Чтобы предотвратить проблемы мотивации персонала, нужна качественная программа. Для этого необходимо провести диагностику мотивационной среды в организации. Профессионалы разрабатывают сегментированную систему мотивации и в ней применяют как моральные, так и материальные средства стимулирования в правильном сочетании. За реализацией мотивационной системы следует наблюдать и своевременно ее корректировать.

Как подбирать персонал, если привычные инструменты уже не работают

Подбор сотрудников – один из важнейших критериев, влияющих на рост бизнеса. Поэтому мы сделали подборку инструментов, которые помогут найти людей, способных решать задачи нестандартно.

Также в статье Вы найдете тест для проверки соответствия кандидата принципам компании.

Активировать бесплатный доступ к статье >>>

Итак, с целью преодоления проблем мотивации персонала разрабатывается система, но прежде вас ждет первый этап: диагностика мотивационной среды компании. На данном этапе нужно:

  • сформулировать способы измерения результатов труда, позволяющих составить объективную оценку;
  • создать систему обратной связи, с помощью которой работник сможет видеть результаты своего труда и понимать, что ему нужно сделать для получения высокой оценки своих действий;
  • оценить возможности достижения тех или иных результатов труда. Нужно учитывать, что при слишком легкой задаче, равно как и при чрезмерно трудной, мотивация сотрудника может понизиться;
  • разработать систему принципов стимулирования, которая позволит создать единые условия мотивации персонала во избежание проблем. Система принципов предполагает наличие обоснованной методики оценки, разработку критериев измерения результатов, понятность средств оценки, четкую и доступную связь результата труда с поощрением. Данная система должна делать упор на качество, включать в себя контроль за нормативами и своевременный их пересмотр при необходимости. В конечном итоге талантливые и активные сотрудники должны получать более высокую заработную плату и быть замеченными своим руководством с помощью инструментов системы мотивации.

Второй этап разработки системы мотивации представляет собой процесс построения сегментированной мотивирующей системы. Именно на этом этапе для преодоления проблем мотивации персонала следует учесть психологические особенности работников. Для учета нужно провести опрос сотрудников. После заполнения анкет будет несложно выделить группы специалистов, для каждой из которых готовится собственная система мотивации.

Для достижения цели отлично подойдет и психологическое тестирование сотрудников, отнесенных в ту или иную группу, чтобы выяснить их ожидания и подготовить индивидуальный подход к каждому психотипу работников.

В результате, на втором этапе нужно будет подготовить комплекс материальных и моральных стимулов для каждой группы специалистов в соответствии с особенностями их психологии. Этот комплекс включает в себя:

  1. Публичную оценку достижений работников (на совещаниях, во внутренних СМИ, в виде фотографии на «Доске почета», наградных знаков и т.д.), улучшение рабочего места отличившегося сотрудника.
  2. Публичную оценку деятельности целого подразделения (информирование на совещаниях, во внутренних СМИ, проведение торжественных мероприятий для чествования отличившихся специалистов, в качестве поощрения направление их на выставки, семинары, встречи; направление группы на обучение, в туристическую поездку, праздничные мероприятия с вручением знаков отличия, экскурсии).
  3. Индивидуальное выражение благодарности со стороны руководителя (устно или письменно, в виде беседы).

Третий этап разработки системы мотивации – время коррекции системы мотивации. Возможность корректировать возникает только при условии непрерывного мониторинга. Делать это можно путем анкетирования сотрудников, проводимого раз в полугодие. На основе получаемой информации полезно вносить некоторые изменения для решения проблемы мотивации персонала.

Если анализировать систему мотивации персонала и выявлять проблемы регулярно, то их можно будет предотвратить на ранней стадии, а в некоторых случаях даже до момента их возникновения.

Анализ уровня мотивации подчиненных по специальной матрице

Чтобы разработать индивидуальную методику развития сотрудника, удобно воспользоваться анализом с помощью матрицы «Мотивация/Компетентность», или «Хочу/Могу». Данная методика помогает выделить общие цели управления, повышая его эффективность.

Как исключить проблемы системы мотивации персонала

Матрица включает два компонента:

Компетентность (Могу). Это определенный набор навыков, умений, теоретических познаний, которые нужны для работы по данной специальности, осуществления соответствующей трудовой функции.

Общее понятие компетентности разделяется по степеням ее проявления: сотрудник знает, сотрудник умеет, сотрудник умело применяет на практике.

Мотивация (Хочу).

Данный компонент отображает стремление сотрудника достигнуть качественного результата и справиться с поставленной задачей наилучшим способом. Мотивация также ранжируется по уровням. Если уровень средний, то это обычно заметно по выполнению производственных нормативов. Имея представление о среднем уровне мотивации, легко определить все остальные уровни. Средний уровень – зона ответственности сотрудника. Существуют три индикатора мотивации:

  1. Сотрудник активно проявляет себя в работе, инициативен.
  2. Сотрудник вкладывает творческие способности в осуществление трудовой функции.
  3. Сотрудник часто и тесно взаимодействует с руководителем, данная коммуникация приносит хорошие плоды.

На высокий уровень мотивации, прежде всего, влияет руководитель работника. Если индикаторы более шести недель снижаются, производственные нормы не выполняются, можно с уверенностью говорить о снижении мотивации специалиста.

Если анализировать проблемы мотивации персонала с помощью данной матрицы, то в результате можно выделить несколько видов сотрудников:

Сотрудник с высокой мотивацией, но низким уровнем развития компетенций.

Данный вид работников – новички. Им руководителю придется уделять больше всего времени и внимания. В процентном соотношении это примерно 40 % от общего времени на работу с персоналом. Такое внимание оправдано, ведь у активного и высокомотивированного сотрудника важно развить его основные навыки, которые на начальном этапе крайне низки. Делается это с помощью наставничества (в дальнейшем, коучинг).

Важно помнить о директивности постановки задач. Перед новыми работниками нужно ставить задачи более конкретно и обстоятельно объяснять, что именно нужно сделать, как это делать лучше всего, к какому сроку задание должно быть готово, по каким стандартам будет проводиться оценка.

Этот вид сотрудников нуждается в контроле, который может быть текущим (во время выполнения задания) или промежуточным (в перерывах между заданиями). В некоторых случаях целесообразно проводить также и предварительный контроль, то есть убеждаться до выполнения задания в том, что работник понимает, как его нужно выполнять.

Новичкам крайне важно слышать похвалу, это укрепляет их мотивацию.

Сотрудники с высокой мотивацией и высоким уровнем развития компетенций.

К данной категории сотрудников относятся наиболее ценные и успешные специалисты, которые имеют уже достаточно большой опыт и способны достичь наивысшего результата. Общение с ними и их мотивация также приоритетны для руководителя. Эти работники – так называемые звезды, сияние которых следует поддерживать на должном уровне. Задача начальства – последовательно наделять полномочиями и развивать необходимые навыки (в том числе управленческие) у данной категории сотрудников.

Для развития этого типа работников используются такие методы, как коучинг, делегирование отдельных функций и вовлечение в процесс принятия решений. На них руководитель тратит 40 % времени, выделенного на работу с персоналом. Общение чаще всего выражается в участии в совещаниях в качестве эксперта и организации индивидуальных встреч.

Для работодателя важно не просто удержать высокомотивированных и компетентных сотрудников в своей организации, но и оптимально использовать их ресурс для повышения эффективности команды в целом.

При постановке задач начальству нужно задавать специалисту больше вопросов о том, как он видит ситуацию, какие у него есть идеи по выполнению задачи наилучшим образом, к какому сроку он сможет это сделать и т.д. Также данной категории работников важно объяснять, почему вы обратились с этой задачей именно к нему и почему ее выполнение важно для отдела и организации в целом.

Текущий процессуальный вариант контроля здесь исключен. Контролировать стоит лишь выборочно или по результату. Если работнику поручается новая задача, то допустим промежуточный контроль.

Сотрудник с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией.

Проблемы мотивации персонала, прежде всего, связаны с данным видом специалистов. Это так называемые старые кадры, которые за время работы уже успели растерять всю свою мотивацию. Путем правильного подхода и грамотного управления их мотивацию можно восстановить.

Каким образом это делается? Прежде всего, мотивационными беседами, привлечением в качестве эксперта на совещания, персональными обращениями за советом, просьбой научить, показать, проконсультировать.

Способ постановки задач не отличается от того, что применяется к сотрудникам с высокой мотивацией и компетенцией, но важность задачи следует всегда декларировать четко и ясно.

Данный вид работников нуждается в тщательном контроле.

Сотрудник с низкой компетентностью и сниженной мотивацией.

Если специалист попадает в эту категорию, у него есть два пути: увеличить свою мотивацию либо искать новое место работы.

С ним также проводят мотивационные беседы, пытаются выяснить причины такого безынициативного подхода к деятельности. Сотруднику обрисовываются варианты дальнейших взаимоотношений: либо восстановление производственных нормативов к определенному сроку, либо увольнение. До увольнения целесообразно пробовать такие методы воздействия, как выговор, лишение премии. Не помешает пообещать какие-либо поощрения в случае улучшения работоспособности.

Если у сотрудника низкая мотивация, в приоритет руководителя они не входят. Конечно, выпускать их из поля зрения также недопустимо, потому что подобные работники разлагают коллектив, понижая мотивацию у всех остальных специалистов. Желательно заменять такой персонал, чтобы не тратить понапрасну ни время, ни средства.

К подобному снижению мотивации может привести неверно выбранный подход руководителя. Например, отсутствие сложных задач либо невозможность оценить результаты своего труда, избыточный контроль начальства. В то же время недостаток инструктажа и контроля может вызвать панику у новеньких неопытных сотрудников. Во всем нужны баланс и продуманность действий.

При раздаче поручений анализируйте работников, ежемесячно контролируйте персонал, поднимайте уровень мотивации, используйте самые эффективные способы управления.

Проблемы мотивации персонала в России

Зарубежная практика решения проблем мотивации персонала имеет давние корни. Именно там зародились и развились теории мотивации. В нашей стране понятие управления мотивацией появилось около десяти лет назад, и теперь оно интенсивно применяется на крупных предприятиях. Результаты работы системы управления мотивацией выявили некоторые проблемы. Если их систематизировать, то можно выделить следующие основные группы проблем:

1 группа – правовые проблемы. В ряде случаев оградить работника от пагубного воздействия начальника на юридическом уровне невозможно. Кто может проконтролировать психические способы воздействия на сотрудника? Это невозможно доказать, и в законе подобные ситуации не предусмотрены. Поэтому в некоторых организациях работодатели безнаказанно злоупотребляют своими полномочиями, чем наносят немалый вред психике персонала.

А вот заграницей подобные законы существуют, они пресекают всяческие посягательства руководства на права и интересы сотрудников, в том числе на уровне морального подавления. Целые пакеты законов направлены на защиту прав работников, в том числе от психического давления.

В России широко используются различные методы воздействия на сотрудников, которые не укладываются в правовые рамки, но с точки зрения закона ограничений этому не существует. Трудовой кодекс РФ декларирует принцип обеспечения права работника на защиту своего достоинства, по закону запрещена трудовая дискриминация, есть правовые акты по защите персональных данных, но все это не способно повлиять на устранение злоупотребления нанимателем своим положением. По сути, реализация всех провозглашенных принципов тоже далека от совершенства.

Следует сказать, что в нашей стране популярен способ неформального найма специалистов. Данный тип работников находится в наиболее уязвимом положении. Права их слабо защищены и нередко нарушаются.

2 группа – экономические проблемы. Заработная плата тесно связана с ответственностью, которая вменяется специалисту, а также с интенсивностью его труда. Но в нашей стране нередко встречаются ситуации, когда зарплата не соответствует мере ответственности. В случае длительного сохранения низкого уровня заработной платы мотивация работника значительно снижается. Вот здесь и возникает такое отношение к труду: «Солдат спит, служба идет». Специалисты перестают проявлять инициативу, стараются найти подработку, при этом выкладываясь на другой, более высокооплачиваемой работе.

Проблема мотивации персонала в данном примере состоит в том, что за время существования низкой заработной платы человек расслабляется и привыкает работать, как попало. И если зарплату повысить, то ему все равно будет сложно перестроиться. Это уже перерастает в проблему психологического характера. Вот почему так важно с самого начала правильно определить уровень заработной платы, поставив ее в соответствие с квалификацией сотрудника, сложностью работы и мерой ответственности.

Согласно проведенным опросам, во многих регионах трудящиеся высказали мнение о том, что зарплата должна быть в два, а то и в три раза выше существующей. При этом никто из опрошенных не подразумевал улучшения качества работы при повышении зарплаты. Они считали, что больше им платить должны уже за то, что они делают сейчас.

Обеспечение связи результата и оплаты труда. Так как в нашей стране мало где имеется зависимость оплаты труда от его результата, заработная плата не выполняет свою стимулирующую функцию.

В зарубежных странах связь оплаты с результатом выстроена четко. Работодатели стремятся следовать принципу справедливости заработной платы, формируя систему «оклад + вознаграждение за результат труда» (70/30). В России также начали вводить эту схему, но соотношение по фиксированной и изменяемой частям зарплаты совершенно другое (20/80 или 50/50). Все это ведет к проблемам мотивации персонала.

Дифференциация организаций по возможностям мотивации работников к труду в зависимости от ресурсов. Далеко не у всех организаций есть возможности мотивировать своих специалистов. Все зависит от положения предприятия на рынке и обладания необходимыми ресурсами. Вполне логично, что у компании «Газпром» одни возможности для мотивации, а у фирмы «Ромашка» они могут быть совершенно другими. В первом случае ресурсы куда выше, организация может обеспечить достойную заработную плату сотрудникам, а также расширенный социальный пакет.

Во втором случае не только зарплата будет не такой высокой, но и социального пакета даже в минимальном объеме не будет совсем. Это значит, что персоналу не будут оплачиваться ежегодные отпуска и больничные листы. Тем не менее, для многих работа без социальных гарантий привлекательнее из-за более-менее высокого уровня заработной платы в сравнении с некоторыми государственными предприятиями.

Все организации бюджетной сферы сильно ограничены в возможности повышения зарплаты, зато они предоставляют социальные гарантии, предписанные законодательством, и проблемы мотивации персонала решаются именно с их помощью. Для некоторых работников высокий уровень социальной защиты и стабильность куда важнее размера дохода.

Наиболее опытные и нацеленные на карьеру сотрудники выбирают крупные компании, которые предлагают не только высокую оплату труда, но и расширенный социальный пакет, включающий в себя возможность обучения заграницей. Как правило, это иностранные фирмы. Складывается практика, при которой наработавшие большой опыт специалисты уходят из бюджетных учреждений в частные организации.

3 группа – социально-психологические проблемы.

Влияние социальной защиты на мотивацию к труду. Как правило, самым сильным мотиватором является возможность удовлетворить элементарные потребности. При этом как высокий уровень социальной защиты, так и ее отсутствие могут привести к проблемам мотивации персонала. В нашей стране существует гарантированная государством минимальная зарплата, уровень которой в 4 раза ниже прожиточного минимума (который сам по себе крайне невысок), и эта ситуация демотивирует в значительной степени. Работодатель начинает экономить на зарплате, обогащаясь при этом.

В развитых странах проблема прямо противоположная. Демотивация обусловлена чрезмерной социальной защитой. К примеру, в Германии работодатели стремятся нанимать сотрудников по договору, поскольку, оформляя человека в штат, его практически невозможно уволить, даже если он не выполняет свои обязанности. При увольнении наниматель обязан выплачивать пособие по безработице. Здесь специалисты сильно защищены в правовом плане, поэтому они не боятся потерять работу и не замотивированы на качественный труд.

Профессиональная демотивация. Данное явление складывается тогда, когда человек настолько меняется в рамках своей профессии как личность, что это мешает ему работать продуктивно и отрицательно влияет на его коллег.

Человек, выполняя долгие годы одни и те же функции, расслабляется, устает. Работоспособность его снижается, навыки утрачиваются, а обновлять свои знания и умения он уже не замотивирован. Профессиональная демотивация особенно характерна для профессий, связанных с людьми: врачи, педагоги и т.д. Это явление также называют профессиональным выгоранием. Оно появляется под влиянием возрастных изменений и определенных условий труда.

Особенности российского менталитета. Российский менталитет часто бывает нерационален. Работник может быть увлечен результатом своего труда, но не осознавать цели его достижения. В подобных условиях не так легко спланировать систему мотивации. При иррациональности восприятия труда сложно разработать рациональные схемы оплаты, стимулируя сотрудников на определенный результат.

Как бы специалиста ни контролировали, он всегда найдет способ этот контроль обойти. Поэтому стимулировать мотивацию к труду повышением контроля – также не вариант для наших соотечественников.

4 группа – управленческие проблемы.

Российский менталитет связан с многочисленными социокультурными особенностями, которые характерны для наших соотечественников. Человек часто стремится уйти от личной ответственности и легко подчиняется сильной авторитарной власти.

Для любой компании человеческий фактор становится основой. Важно разработать грамотный механизм эксплуатации труда, выбрать оптимальные формы получения прибавочной стоимости. Всерьез стоит задуматься о расширении самоуправления сотрудников, повысить их возможности участвовать в решении производственных вопросов, касающихся взращивания капитала. Самоэксплуатация работников – это цель, к которой стоит стремиться современному производству.

Чтобы добиться этой цели, необходимо иметь профессиональную команду из лидирующего руководителя и его помощников. Никаких бюрократических барьеров, переход от административного способа управления к лидерскому, повышение мотивации к труду, интеграция усилий работников.

5 группа – проблемы нравственного порядка.

Это деликатная тема, которую также нельзя обойти стороной. Речь идет о воровстве на рабочем месте.

Как ни странно, воруют не только в России. К примеру, в США воровство оценивают в 50 % потерь ежегодно.

В России, вероятно, эти цифры намного выше, потому что добрая половина наших сограждан считают нормой воровство на работе. Это связано с уверенностью сотрудника в том, что, если ему недоплачивают, он вправе взять то, что плохо лежит. Многие даже уверены, что делают это с молчаливого согласия руководства.

Но и эту проблему нравственного порядка можно решить повышением способов учета и контроля, увеличением размера заработной платы, стимулированием с помощью премиальных выплат.

10 эффективных методов повышения мотивации, нераспространенных в России

1.Сотрудники сами пишут план своего развития.

Российские специалисты не привыкли к тому, чтобы самостоятельно разрабатывать план. Они ожидают, что руководитель сделает это за них, ведь ему виднее стратегическое направление развития. Кто как не начальник должен знать, какие тренинги и семинары следует посетить работникам для дальнейшего профессионального роста. Но заграницей написание плана развития – задача самого сотрудника. Каждый работник должен проявлять активность и быть полезным нанимателю во всех отношениях.

2.Любые идеи достойны внимания.

В наше время интернет-сообществ стремительно растут такие компании, как Twitter, Google, Facebook и прочие подобные. Неудивительно, что штат этих организаций увеличивается быстрыми темпами. В Twitter за два года количество работников выросло с 200 до 900 человек. Все дело в том, что эта сфера только развивается, у нее огромные просторы для освоения, поэтому всегда есть, куда расти и что улучшать. Здесь можно наметить общий план развития, но способы достижения целей могут быть самыми разными, и люди осваивают данные методы работы в процессе деятельности. В таких компаниях прислушиваются к любому мнению и новому предложению.

При этом идеи могут рождаться в совершенно неожиданных местах, например, в тренажерном зале компании Google. Кто-то высказал сырую идею, она встретила одобрение коллег, а в офисе ее смогли доработать уже до уровня нового проекта.

3.Достижения сотрудников поощряют еженедельно.

В компании Facebook проблемы мотивации персонала решаются разными способами. К примеру, у них существует правило: оповещать коллектив о достижениях команды в конце каждого дня. А раз в неделю Марк Цукерберг называет имена наиболее отличившихся сотрудников. Это напоминает конкурс, в котором победителям дарят билеты на бейсбольный матч или музыкальный концерт. В России некоторые компании также применяют метод стимулирования оплаченным ужином в ресторане или визитом в боулинг-клуб. Но заграницей такой вариант не пройдет, поскольку многие организации имеют на своей территории бесплатные кафе и рестораны, а также предлагают мото- и велотранспорт в прокат.

4.Сотрудники сами оценивают работу друг друга.

Интересный метод поощрения применяется в компании Zappos (продажа обуви онлайн). За качественную работу, доброе отношение, любой хороший поступок один сотрудник может вручить другому 50 виртуальных долларов. Эти доллары ему предоставляет компания. И если работник никому их не подарит, они сгорают. Если человеку кто-то перевел вышеуказанную сумму, она хранится на его счету до конца года, а в конце года компания обналичивает ее.

5.Работники сами выбирают для себя поощрение.

Похожая система используется в американском отеле Bellagio Hotel. Кстати сказать, этот отель считается одним из лучших во всем мире. Здесь сотрудники могут каждый день начислять друг другу баллы за хорошую работу и внимательное отношение к персоналу. Но реальное вознаграждение наиболее успешные специалисты получают не деньгами, а теми подарками, которые общим голосованием персонала выбраны в интернете. Получая баллы, сотрудник копит их до нужной суммы и тут же обменивает. Приз может быть самым разным. Это и билет в театр, и неделя отпуска, и канцтовары. Разумеется, на неделю отпуска баллы придется копить куда дольше, чем на новый блокнот. В целом, способ решения проблем мотивации персонала довольно интересный, современный и актуальный.

6.Сотрудники получают бонусы за личные (нерабочие) достижения.

Практика, о которой было рассказано выше, существует не только в Zappos, но и в Google. Сотрудники пишут планы развития. Каждый для себя. И развитие не ограничивается только рабочими моментами. Кто-то ставит перед собой задачу похудеть, а кто-то – победить в спортивных соревнованиях, научиться шить, играть на гитаре и пр. План составляется на полгода, а по итогам Google начисляет бонусы за достижения. При недостижении намеченной цели сотрудник теряет 5 %. Нужно заметить, что развитие всех этих навыков осуществляется в рамках самой организации. Для этого у Goggle существует свой штат тренеров и преподавателей, заниматься с которыми можно даже в рабочее время.

7.Еженедельные беседы руководителя с каждым подчиненным.

В нашей стране не принято беседовать с работниками. Бывает такое, что человека увольняют на испытательном сроке, а он даже не может понять причину. На Западе так не поступают. Менеджеры обязаны проводить личные встречи с сотрудниками, уделяя этому час в неделю. Они задают вопросы, чтобы узнать, как идут дела, что нравится работнику, а что нет, выясняют его планы, успевает ли он делать все, что запланировано по графику, нужна ли ему помощь руководителя.

8.У сотрудников есть доля в бизнесе.

Заграницей существует такая практика, при которой сотрудник имеет шанс получить долю в бизнесе, став миноритарным акционером. При достаточном усердии и многолетнем труде работник получает пакет акций, которым может распорядиться по своему усмотрению. У компании Airb&b, которая предлагает услуги по поиску съемного жилья, в настоящий момент идет подготовка к выходу на IPO. Поэтому сотрудники, которые работают с момента основания, могут стать богатыми людьми.

9.Компания открыто говорит обо всех льготах.

Все эти бонусы, преимущества, льготы открыты для сотрудников. Из них не делают тайны, а напротив – оповещают с помощью плакатов в офисе. В России, если какие-то льготы и стимулы имеются на предприятии, о них не слишком часто упоминают. Часто применяемый способ мотивации в нашей стране – возможность приходить на работу позже и уходить раньше без учета этих минут в табеле. Но данное допущение преподносится как разовая поблажка, поэтому о нем особенно никто не распространяется.

10.Очень узкая специализация HR.

Проблемы мотивации персонала решаются набором разных инструментов. В частности, поиск сотрудников происходит посредством участия множества специалистов. На первом этапе оцениваются резюме. Это делается силами одних работников. Совсем другие сотрудники ведут телефонную беседу с отобранными претендентами. Третьи специалисты организуют обычные собеседования. Отдельная группа сотрудников встречается со студентами, проводя для них различные мероприятия. Есть работник, который выявляет наиболее талантливых из пришедших студентов и поддерживает с ними связь в дальнейшем. Отдельные сотрудники занимаются проведением хакерских марафонов (мониторинг талантливых программистов).

Получается, чтобы отобрать одного работника, принять участие в процедуре отбора должно большое число принятых штатных специалистов. К примеру, в Airb&b на 1,4 тыс. человек в отделе по работе с персоналом трудится 76 человек, в Google штат больше – 55 тысяч. Чтобы отобрать такое количество сотрудников, необходимо более 500 HR-менеджеров. Та же картина в Bellagio Hotel: штат работников здесь достигает 62 тысяч, а в отделе кадров – 2,6 тысяч человек.

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»
Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
Присоединяйтесь! Более 10 000 Ваших коллег уже здесь
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Простите, что прерываем Вас...

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Подтвердите свободный доступ и получите все права пользователя Школы генерального директора.

Доступ открыт только для Вас и его нужно активировать именно сегодня, иначе он сгорит.

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.