text
Генеральный Директор

Нередкая и страшная болезнь: выученная беспомощность

  • 19 февраля 2018
  • 1351
Фото © Pixabay
Фото © Pixabay

Представьте ситуацию: вы приходите руководить новым коллективом, и постепенно выясняется, что часть подчиненных просто не принимают никаких решений, даже по мелочам. Они молчат на совещаниях, делегируют свои задачи коллегам, а вас достают десятками вопросов по самым пустяковым поводам.

Несамостоятельность, апатия, равнодушие — вот костяк эпитетов, наиболее подходящих таким работникам. Что это, лень? Корпоративные психологи и коучи советуют не спешить с навешиванием ярлыков: возможно, тут кое-что другое.

В разное время ученые проводили эксперименты по изучению так называемой «выученной беспомощности». Одни тестировали собак (первым это сделал Мартин Селигман в 1964 году), другие упражнялись с людьми (например, Дональд Хирото в 1971 году). Но суть экспериментов при этом не менялась.

Каждый раз в опыте участвовало по три группы. Так, например, в случае эксперимента с людьми ученые приглашали первые две группы и объясняли, что громкий звук, включающийся во время опыта, можно отключать, нажимая определенные кнопки. Обе группы следовали этому совету, однако у первой отключить звук получалось, а у второй каждый раз возникали технические неполадки.

Нередкая и страшная болезнь: выученная беспомощность

После того как упражнение было выполнено несколько раз (у первой группы всегда успешно, у второй — нет), наступал следующий этап и присоединялась третья группа. Здесь ученые вводили новое условие: чтобы отключить неприятный звук, надо найти в помещении некий предмет.

Члены первой и третьей группы старательно выполняли это условие и бегали по комнате в поисках предмета. Вторая группа бездействовала, ведь ее участники уже усвоили: условие не сработает (хотя как раз на этом этапе все было бы в порядке), так что не стоит и пытаться.

Подопытные, столкнувшись с ситуацией, когда их действия никоим образом не влияют на ход событий, будут бездействовать всегда, даже в том случае, когда могли бы повлиять на исход дела.

Неудивительно, что выученная беспомощность встречается в любых сферах, прежде всего в сфере бизнеса. Executive-коуч компании «Тренинг-Бутик» Галина Яковенко, которая входит в десятку лучших коучей России по версии журнала «Секрет фирмы», приводит пример простейшего случая выученной беспомощности, когда один и тот же сотрудник регулярно обращается за помощью или постоянно жалуется, что не знает, как выполнить задачу.

Нередкая и страшная болезнь: выученная беспомощность

«Именно регулярность такого поведения сотрудника наводит руководителя на мысль, что он не хочет подумать, проявить инициативу, выдвинуть проектную идею, — считает Галина Яковенко. — Или, например, это может быть молчаливое выслушивание сотрудником заданий руководителя, но не выполнение их по факту или затягивание сроков».

По словам коуча, оба этих примера указывают на ситуацию, когда сотрудник слабо действует в зоне своего функционала, но это не отражается на командной работе, а основным очевидцем его беспомощности является руководитель.

«Иная ситуация, когда беспомощное состояние сотрудника влияет на командный результат и обязанности приходится распределять по другим сотрудникам. Рано или поздно, но кому-то придется сообщить о том, что в команде появилось „слабое звено“. Наверняка это заметят коллеги или прямой руководитель, вынужденный давать подчиненным экспертную оценку. Так что пропустить выученную беспомощность крайне сложно», — уверена Галина Яковенко.

Офисные беспомощные

Директор и соучредитель Института коучинга Александр Савкин объясняет: когда человека помещают в определенную среду, спустя шесть- девять месяцев он становится таким же, как и его новые коллеги. «Если в компании не культивируется корпоративный дух, направленный на проактивность, то рано или поздно в организации появится корпоративный „душок“. Это во многом зависит как от владельца компании, так и от ее топ-менеджеров», — считает он.

По мнению коуча, в случае с выученной беспомощностью можно выделить два основных источника ее возникновения. Первый — это наш персональный опыт неудач, провалов, поражений, негативной самооценки. А второй — обретение знаний о том, как устроен мир: что хорошо, что плохо, как можно поступать, а как нельзя.

Как правило, и опыт, и знание уходят в бессознательное, становясь частью нашего характера, и мы действуем, не задумываясь о том, почему поступаем именно так, почему не видим очевидных вещей и т. п.

Нередкая и страшная болезнь: выученная беспомощность

«Если у первого лица компании возникают опасения и неуверенность в своих действиях, это отразится на всей команде, — объясняет Александр Савкин. — Не забывайте: достоинства и недостатки компании — это продолжение достоинств и недостатков первого лица.

Именно поэтому нужно, чтобы босс развивал у себя метанавыки. Важна осознанность, когда человек осознает свои мысли и чувства, когда понимает, откуда появляются его ощущения, реакции, мотивы поведения. Только после этого есть шанс что-то изменить в своей жизни.

Один в поле

Может возникнуть вопрос: а что делать, если выученная беспомощность распространилась не так массово и была замечена только у отдельных членов команды?

«Присмотритесь, возможно, эта реакция на изменения! — советует Галина Яковенко. — Выполнение множества оперативных задач, одновременное требование высокой скорости реагирования на ситуацию, принятие решений без тщательного анализа — справиться с этим непросто даже опытным руководителям. Вероятно, именно здесь таится причина нарастающей инертности и выученной беспомощности.

В этом случае может помочь открытый разговор руководителя с подчиненным с применением техник эмоционального интеллекта. Результатом часто может стать решение о прохождении сотрудником индивидуального коучинга».

Кроме того, объясняет эксперт, в том, как сотрудник отреагирует на «не-успех» и «неоправдавшиеся усилия», нельзя исключать личный фактор.

В качестве одного из инструментов, позволяющих достаточно точно прогнозировать, что усвоит сотрудник через опыт напряженных ситуаций (беспомощность или ответственность), Галина Яковенко называет iWAM-исследование (Inventory for Work Attitude & Motivation).

Разработчик этого онлайн-опросника — бельгийская компания jobEQ, помогающая современным руководителям в подборе «правильных» сотрудников — тех, кто соответствует задачам, условиям деятельности и командным ценностям.

Также Галина Яковенко рекомендует руководителям познакомиться с вышедшей в 2015 году книгой генерального директора компании jobEQ Патрика Мерлеведи «Управление талантами: фокус на сверхмастерстве», в которой детально описаны исследуемые характеристики.

Надо учить подчиненных принимать самостоятельные решения

Геннадий Полетаев-Парсаданян, Основатель компании «Акванар.Функциональный отдых», Москва

Нередкая и страшная болезнь: выученная беспомощностьЧасто выученная беспомощность встречается на начальном этапе развития компании: процессы еще только отрабатываются, да и сотрудников пока нанимаешь не самых опытных.

При этом на стадии постановки процессов владельцу бизнеса или генеральному директору обычно приходится вникать в самые мелкие детали. В итоге ты приучаешь подчиненных к микрошагам и разделяешь с ними ответственность за их работу. Кончается все тем, что сотрудник не может справиться даже с минимальными задачами, а руководитель вынужден отвечать на самые простые вопросы.

Мы используем довольно популярный способ борьбы: подчиненный приходит к старшему с тремя возможными решениями вопроса. Конечно, старшему было бы проще сразу ответить, как нужно поступить, а не проводить микрокоучинги, но зато в следующий раз сотрудник, скорее всего, справится уже сам. А когда компания вырастает из микроменеджмента, сотрудники либо вырастают вместе с ней, либо уходят.

Отмечу, что если твои сотрудники загнаны в состояние выученной беспомощности, значит, виноват именно ты, начальник (возможно, и благодаря микроменеджменту).

Руководитель отвечает за настрой сотрудников

Анастасия Сизова, Основатель проекта AistBox, Москва

Нередкая и страшная болезнь: выученная беспомощностьНаш бизнес относится к b2c-сфере и связан с организацией сюрпризов — эта особенность вносит свой оттенок в работу и настроение сотрудников. Да, большинство отзывов у нас положительные, но примерно 2–5 процентов клиентов могут быть недовольными. Иногда критика конструктивная, и мы к ней прислушиваемся, а клиенты остаются с нами.

Однако случаются и агрессивные отзывы — именно их обработка привела однажды к тому, что на некоторое время вся наша команда впала в состояние выученной беспомощности. Выходили из него долго. Защищались, обсуждали, но потом, в очередную бессонную ночь я осознала, что наш продукт не всегда напрямую вызывал эту агрессию.

Возможно, у клиента была личная проблема, а сорваться он решил на нас. Именно после этого инсайта я провела особую планерку, и теперь ни один сотрудник не впадает в ступор даже после агрессивной и реконструктивной критики.

Выученная беспомощность и ее преодоление

Чтобы сотрудники «не болели» беспомощностью, Александр Савкин рекомендует создавать в коллективе правильную культуру — ту, которая способствует развитию проактивной позиции. Основными ингредиентами такой культуры являются:

1. Личный пример руководителя/руководителей. Начальник постоянно должен работать над собой, чтобы собственным примером показывать, как следует относиться к делу, к работе, к решению проблем.

2. Постоянная информированность сотрудников о целях компании и роли каждого в их достижении. Часто персонал просто не знает, чем занимается компания.

Есть некие высокие цели, которые декларируются где-то наверху и раз в год озвучиваются на корпоративе, но как эти великие цели связаны с ежедневными обязанностями рядовых сотрудников, им самим непонятно. В таком случае важно, чтобы руководитель каждого участка знал стратегию компании в целом и озвучивал ее при принятии ежедневных решений, когда нужно сделать выбор.

3. Важно, чтобы у каждого сотрудника было право на ошибку. Когда-то молодой менеджер IBM совершил промашку, которая повлекла за собой огромные убытки, но вместо увольнения его, наоборот, повысили. Начальство тогда аргументировало это повышение тем, что оно не может уволить человека, чье обучение стоило компании так дорого.

В России часто ищут виноватого, а надо искать причину и работать с последствиями. Есть, правда, и обратные примеры. Так в миссии компании Independent Media, российском издателе газет и журналов, кроме девиза Fun & Profit, ранее было записано, что «каждый сотрудник имеет право на ошибку». И вынужденной беспомощности в издательском доме не наблюдалось.

4. Важно, чтобы коллектив видел хорошее и поддерживал свою корпоративную культуру. Чтобы люди благодарили друг друга не за декларируемые на бумажке ценности, а за действительно достойные дела. Важно, чтобы отделы общались друг с другом. Некоторые начальники возражают: «За что ему говорить спасибо, ведь я зарплату за это плачу!» Это неверный подход. Нужна постоянная обратная связь с подчиненными.

5. Позитивное отношение к критике. Необходимо уметь решать возникающие в коллективе конфликты и проблемы — они будут всегда в любом случае. Нужно сглаживать противоречия не через обиды и переход на личности, а через диалог. Руководитель должен разбираться и понимать, что не устраивает подчиненных.

«Итальянская забастовка»

Нередкая и страшная болезнь: выученная беспомощностьДмитрий Тихонов — предприниматель, консультант, преподаватель РАНХиГС при Президенте РФ, БШ МГУ, НИУ ВШЭ, к. э. н., автор книг «Повседневный менеджмент» и "Что делать? Когда вас уволили или хотят уволить". По его словам, за более чем 20-летний управленческий стаж он многократно сталкивался с таким явлением, как выученная беспомощность. Тихонов убежден: у выученной беспомощности высокая корреляция с экономическим кризисом и со сложными жизненными ситуациями.

«Бывает, что человек сделал все, что мог, чтобы решить какой-то свой вопрос, но все его действия ни к чему не привели. Он не понимает, что делать дальше, и, как кролик, загипнотизированный змеей, застывает и ждет, куда его принесет течение жизни. Такая история часто случается с людьми старше 50 лет. Я в таких ситуациях советую выполнить простой тест: написать в двух колонках плюсы и минусы вопроса и принять решение в соответствии с «перевесом».

По словам Тихонова, он и сам в какой-то момент стал жертвой выученной беспомощности.

«Тогда я был ближе к директору одной компании, чем другие менеджеры, и докладывал ему о наличии проблем, предлагал несколько вариантов действий. Но тот не реагировал. В таком положении я проработал несколько месяцев и в конце концов просто поплыл по течению, понимая, что ничего не смогу изменить. В итоге я уволился».

Кроме того, у Тихонова была возможность наблюдать за схожей проблемой со стороны, правда, это была не выученная беспомощность, а маскирующаяся под нее усталость:

«В качестве руководителя мне приходилось наблюдать ситуации кратковременной беспомощности. Несколько дней сотрудник работал с предельным напряжением сил. Например, запускал магазин, работая по 15–16 часов в сутки. После этого большинство менеджеров нуждаются в восстановлении, и в этот период их работа действительно слабовата. В таких случаях важно разделять чрезвычайную ситуацию, после которой бывают короткие периоды бессилия, и системные длительные проблемы, которые тянутся по несколько лет».

Как рассказывает наш собеседник, в случае реальной выученной беспомощности попытки воздействия со стороны руководства были малоэффективны: сотрудники не реагировали ни на мотивацию бонусами, ни на стимулирование санкциями. В конечном итоге они устраивали «итальянскую забастовку». Помочь в таких случаях может только психолог, убежден Тихонов.

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»
Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И продолжить чтение статьи
Простите, что прерываем Вас...

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.