text
Генеральный директор

Кризис роста бизнеса: проблемы и их решения

  • 12 марта 2018
  • 453
Фото © Pixabay
Фото © Pixabay

В любой отрасли, в том числе и в сфере бизнеса, события сменяют друг друга, вслед за ростом приходит падение и наоборот. Многие компании, достигая отметки $25 млн в год, притормаживают свое развитие. Падение уровня продаж и выход предприятия из-под управления – самые явные признаки остановки роста бизнеса. Регресс сопровождается снижением эффективности привычных рычагов управления. В сложившейся ситуации только грамотный подход, применение новых методов и правильная стратегия развития помогут пережить стагнацию.

Основные проблемы роста бизнеса

К сожалению, многие области менеджмента, а в частности эволюционное развитие компаний, до сих пор не достигли достаточной степени изученности. Каждое предприятие эволюционирует по своему курсу, что затрудняет применение готовых универсальных методик. Однако Ицхак Адизес разработал и представил миру модель развития компаний по аналогии с жизнью человека, включая все стадии формирования от зарождения до старости.

По мнению автора, жизненный цикл предприятия представляет собой два периода – рост и старение. В каждом из них отчетливо наблюдаются риски и проблемы, соответствующие определенному уровню развития. И в конечном итоге любая бизнес-система должна прекратить свое существование.

Хотя, вопреки мнению Адизеса, насчитывается немало грандиозных историй успеха, когда компания не просто выживает, а становится лидером, задающим тенденции рынку.

Кризис роста бизнеса: проблемы и их решения

Другие исследователи работали над созданием теории эволюции, которая объясняет, по какому принципу развиваются предприятия, существующие столетиями, например производители швейцарских часов. Лэрри Грейнер проделал громадную работу в изучении этого вопроса и в 1972 году презентовал теорию трансформаций систем управления ростом бизнеса. Смысл ее заключался в своевременном переходе от количества товара к качеству.

Грейнер сделал предположение, что по мере роста и развития бизнеса системы управления должны трансформироваться совместно с изменяющимися требованиями. Иными словами, любую компанию, которая не адаптирует свою внутреннюю политику под современные условия рынка, ожидает крах.

Оба исследования схожи с теорией фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ), подразумевающей пять этапов развития систем управления. Для правильного рассмотрения этой концепции представляют, что в основе лежит бизнес-идея, позволяющая компании стабильно расти и развиваться. Фазы теории представлены следующим образом:

  1. Фаза управления бизнес-идеей. Происходит зарождение бизнеса, основатели формируют идею и воплощают ее в жизнь. Чаще всего в начале любого проекта преобладает совместная работа, решения принимаются сообща и полностью отсутствует иерархия. Каждый участник бизнес-системы совмещает несколько функций, от управления до уборки помещений. Для перехода к следующей фазе необходимо повышать уровень профессиональных знаний в выбранной сфере.
  2. Фаза управления функциями. Происходит построение внутренних структур. В этот период низкий уровень знаний учредителей не позволяет выполнять работу в полном объеме. Большинство функций осуществляют наемные сотрудники или подрядчики. Внутри управления организацией также происходят существенные изменения. Формируется структура компании, и происходит разделение обязанностей. Для достижения следующей фазы следует максимально освободить руководителя от совершения рутинной работы. Это позволит выработать оптимальную стратегию развития компании.
  3. Фаза управления процессами отличается делегированием и диверсификацией. Наглядно продемонстрировать эту стадию можно на примере производственного предприятия. Несмотря на то что весь персонал работает над одним конечным продуктом (результатом), происходит четкое распределение обязательств. Предприятие делится на цеха, участки, отделы, где каждый элемент выполняет определенные фиксированные манипуляции. Комбинированная работа всех сегментов позволяет производству бесперебойно наполнять рынок новыми партиями товаров. Для перехода на следующий уровень нужно наладить систему контроля работы. Для каждого сегмента необходимо создать четкое руководство и инструкции, по которым в дальнейшем будет осуществляться контроль.
  4. Фаза управления сетями. Происходит координация работы масштабных проектов. В отличие от предыдущей фазы управление процессами происходит на высоком уровне. В качестве образца выступает любая продуктовая сеть, например «Лента» или «Пятерочка». Головной офис компании контролирует работу и товарно-материальные потоки каждого отдельного представительства, совершенно не вмешиваясь во внутренние процессы. Для масштабного перерастания этой фазы необходимо максимально отладить производительность всех дочерних сегментов и проработать универсальную стратегию развития для каждого из них.
  5. В фазе управления нематериальными активами преобладают синергия и сотрудничество. Управление компании направлено на создание альянсов и распоряжение интеллектуальной собственностью. Очевидно, что бизнес-система, достигшая данной фазы, обладает эффективными технологиями и методиками развития. Из имеющихся активов отбираются наиболее универсальные и коммерчески стабильные (бренд, имидж, технологии), которые включаются в механизм управления. Все остальные процессы, в том числе и создание спроса у потребителя, осуществляются сторонними организациями или подрядчиками в форме аутсорсинга. Подходящими примерами этой фазы являются крупные компании – Starbucks, KFC, Apple. На этой стадии необходимо следить за спросом потребителя на рынке, разрабатывать новые бизнес-идеи, обучать компетентные кадры и вносить необходимые коррективы в выбранный курс развития.

Кризис роста бизнеса: проблемы и их решения

Теория фазовых трансформаций бизнеса отражает периоды развития, неразрывно связанные с возможными кризисными ситуациями, преодоление которых выводит предприятие на новый уровень. В системе ТФТБ поочередно отражены кризисы компетенции, координации, контроля, бюрократии и бизнес-идеи. Наглядно разобрать все стадии кризисов можно на примере компании, разрабатывающей автомобили с водяным двигателем.

Кризис компетенции возникает на самых первых этапах по мере экономического роста бизнеса. Допустим, что вы – новоиспеченный предприниматель. Вместе с коллегами вы разработали и запатентовали идею водяных двигателей для автомобиля. Ваша компания еще мала и только совершает первые шаги в освоении рынка, поэтому любые финансовые траты, в том числе и наем необходимых специалистов, категорически неприемлемы. К сожалению, зачастую владельцы молодых компаний еще не обладают необходимыми знаниями по управлению и считают, что сумеют осуществлять все бизнес-процессы своими силами. Однако если вы разработали или нашли качественный товар, это не значит, что вы сумеете донести его ценность до целевой аудитории. Для преодоления кризиса компетенции необходимо создать команду специалистов с четким распределением полномочий. Отдел маркетинга должен продавать, отдел рекламы – выстраивать правильную позицию бренда на рынке, производство должно выпускать товар, а руководство контролировать систему. Каждый бизнес-процесс должен осуществляться компетентным сотрудником, заинтересованным в росте компании.

Кризис координации наступает по мере физического и расширения его структур. Увеличение объемов продаж неизбежно приведет к укрупнению и сегментированию компании. Если взять пример с водяными двигателями, существенно поднять качество и скорость производства можно при помощи создания отделов или цехов. Один цех будет работать только над вытачиванием или отливом необходимых деталей, в следующем цехе будет производиться сборка, в другом тестирование двигателя и т. д. С ростом сегментов бизнес-системы у руководства увеличивается нагрузка за контролем работы. Физически невозможно проверять каждого сотрудника. В таком случае для каждого отдельного сегмента компании необходимо ввести должность руководителя, которому можно делегировать часть обязанностей управленческой деятельности. К тому же назначенный начальник будет связующим звеном между работниками и администрацией.

Весомую роль в этой ситуации играет человеческий фактор. Возможно, что для поощрения со стороны начальства руководитель отдела будет передавать искаженную информацию о работе своих подопечных. В то же время сведения для сотрудников могут существенно отличаться от поручения руководства, если это в интересах управляющего. В итоге нарушение связи приводит к резкому снижению эффективности компании.

Выход из кризиса координации состоит в правильном подборе и обучении сотрудников для формирования систем руководства. Важно ответственно подойти к выбору управляющих, чтобы больше не отвлекаться на рутинные задачи и иметь возможность проработать и внедрить новые стратегии развития компании.

Кризис контроля неизменно следует за формированием управляющего звена. Модернизируется система обмена информацией, что усложняет осуществление контроля работы. После делегирования части обязанностей управленцам вы должны правильно оценивать состояние компании. В сложившейся ситуации руководству необходимо разработать критерии, по которым будет анализироваться работа элементов бизнес-системы, после чего передать управленческие полномочия, сохраняя за собой возможность контроля за товарными и материальными потоками компании.

Кризис бюрократии неизменно наступает вследствие неправильного подбора управляющих кадров. Представьте, что ваша компания нашла своих потребителей и вышла на лидирующие позиции рынка. Один из вариантов расширения производства и масштабирования бизнеса – создание филиалов по стране. Происходит открытие дочерних фирм и предприятий, за которыми также необходим контроль.

Развивающаяся бизнес-система дает возможность роста бюрократическому слою среди руководителей сетевых структур. Директор-формалист может использовать ресурсы компании в собственных целях, осуществляя подмен документации. А возможно, такой человек будет продавать ваши разработки конкурентам. В любом случае подконтрольный сегмент будет работать на личные цели бюрократических управленцев, что сильно расходится с намерениями компании в целом.

Конечно, при таких масштабах руководству практически невозможно осуществлять контроль над громадной и стремительно растущей бизнес-системой. Оптимальным решением в такой ситуации станет регистрация собственных нематериальных активов, которые также даются дочерним фирмам для реализации. К ним относятся имеющиеся патенты, права собственности, разработки, технологии, торговые марки и т. д.

Кризис бизнес-идеи можно назвать кризисом компетенции, но на существенно новом витке эволюционной спирали. Казалось бы, компания плотно вписалась в рынок страны и мира в целом, продажи идут, потребительский спрос растет. Но со временем вашу уникальную технологию могут украсть, доработать. Или конкуренты создадут продукт, который вообще вытеснит вас с занимаемой позиции. В таком случае бизнесу необходимо привлечение новых, кардинально отличающихся компетенций и решений.

Бренд McDonald’s – отличный пример преодоления кризиса бизнес-идеи в условиях высокой конкуренции. Не секрет, что рынок быстрого питания растет с бешеной скоростью. Смелая реклама, агрессивные маркетинговые ходы – в сражении за место под солнцем нужно выделяться среди остальных, быть запоминающимся. Компания McDonald’s предприняла смелый ход, сделав акцент на новом сегменте рынка – семейных ресторанах. Сегодня это производитель, разработчик и один из крупнейших продавцов детских игрушек, а не просто ресторан быстрого питания.

Если бизнес достигает критической точки и останавливается в развитии, нужна новая стратегия, позволяющая преодолеть стагнацию. Руководству компании стоит тщательно присмотреться к имеющимся возможностям. Даже если они кажутся совершенно бессмысленными и бесполезными на первый взгляд.

Эффективные стратегии роста бизнеса

Величина изменения объемов продаж относительно прибыли компании считается показателем стратегии роста бизнеса и отрасли в целом. Эти данные отражают темп развития и определяют глобальные цели предприятия.

Цель быстрого роста – рискованная, манящая и труднодостижимая для многих организаций. Она предполагает, что компания будет развиваться быстрее отрасли, что требует определенных компетенций от владельцев бизнеса. Нужно чувствовать тенденции рынка, правильно выбрать нишу, выявить целевую аудиторию, проработать план освоения своего сегмента, рационально распределить ресурсы фирмы и осуществлять периодический контроль бизнес-процессов. Если предприятие обладает необходимыми активами и потенциалом, определенно, нужно рискнуть.

Цель стабильного роста подразумевает постоянный темп расширения компании, соразмерный скорости развития отрасли. В этом случае доля рынка предприятия остается прежней и не подвергается увеличению.

Цель сокращения подразумевает снижение темпа развития относительно отрасли. Такая цель не означает кризис и ставится только ради стабилизации бизнес-процессов.

В живой бизнес-системе цели циклично сменяют друг друга на разных стадиях развития.

Стратегии развития бизнеса, неоднократно проверенные на практике, называют эталонными. Среди них выделяются 4 группы, которые различаются по планам и целям. Каждая стратегия приводит к определенному росту бизнес-системы и подразумевает наличие имеющихся и желаемых результатов.

Концентрированный рост связан с модернизацией продукта и/или рынка для укрепления позиций или выхода на новую арену.

  1. Стратегия усиления позиции на рынке. Компания благодаря цепочке маркетинговых ходов имеет возможность контролировать конкурентов. Основная задача – спрогнозировать действия соперника и опередить его на несколько шагов, чтобы забрать поток потенциальных клиентов.
  2. Стратегия развития рынка связана с освоением новых рынков для уже имеющегося продукта. Возможно, что производимый товар может успешно применяться в сфере, о которой производитель даже не задумывался. Также сюда можно отнести территориальное расширение бизнеса. Если за продуктом уже сформировалось положительное впечатление, стратегия может реализоваться с минимальными затратами.
  3. Стратегия развития продукта подразумевает производство нового товара, который успешно реализуется по имеющимся каналам продаж. В этой технологии производитель и канал сбыта должны обладать хорошей репутацией.

Интегрированный рост позволяет укрепить и вырастить свое положение на рынке за счет расширения бизнеса или приобретения новых проектов. Такой рост осуществляется мощными, конкурентоспособными организациями, если новые решения вписываются в долгосрочные перспективы. К ним относятся:

  1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, позволяющая фирме расти, создавая филиалы снабжения, а также воздействуя и контролируя уже имеющихся поставщиков. Плотная и постоянная работа с поставщиком закрепляет за организацией выгодные условия, независимо от колебания уровня цен на рынке. Происходит экономия ресурсов, которую можно рассматривать как снижение расходов.
  2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции дает рост за счет воздействия на механизмы сбыта. Это позволяет найти качественных посредников и расширить спектр их услуг для конкретной бизнес-системы.

Диверсифицированный рост необходим, когда наблюдается стагнация бизнеса при сохранении привычных условий (продукт и рынок). На это влияют следующие факторы:

  • перенасыщение рынка и снижение спроса;
  • возможность успешной реализации свободных ресурсов текущего бизнеса в других сферах;
  • образование эффективного бизнеса за счет сочетания или доработки имеющихся методик, инструментов и т. д.;
  • ограничение роста антимонопольными механизмами;
  • освоение международной арены с меньшими усилиями;
  • снижение налоговых расходов;
  • оптимизация работы за счет грамотного распределения кадровых ресурсов.

К стратегиям диверсифицированного роста относятся:

  1. Стратегия центрированной диверсификации. Компания поставляет привычный востребованный продукт, одновременно расширяя свои позиции за счет производства и продажи нового товара, не связанного с основным.
  2. Стратегия горизонтальной диверсификации подразумевает выпуск продукта по новой технологии, который будет реализовываться благодаря уже имеющимся возможностям компании. Новый продукт может быть разработан для своего потребителя и быть дополнением к основному. Перед началом его выпуска необходимо провести анализ востребованности продукта и оценить производственные возможности компании.
  3. Стратегия конгломеративной диверсификации осуществляется путем производства нового продукта и его реализации на неосвоенном рынке. Эта стратегия сложна и зависит от многих факторов: профессиональность сотрудников, сезонность бизнеса, наличие необходимых материальных и нематериальных ресурсов.

В четвертой группе отражены стратегии сокращения, необходимые компании для правильного распределения сил. Это самые болезненные механизмы развития. Но иногда они могут быть единственным вариантом сохранения позиций компании на рынке. Среди них:

  1. Стратегия ликвидации применяется при полном отсутствии возможности дальнейшего функционировании компании.
  2. При стратегии «сбора урожая» выжимаются все возможности из бизнеса, который идет на спад. В этом случае полностью отсутствует перспектива развития компании. Основной идеей является получение дохода вплоть до закрытия. Зачастую владелец пытается вернуть максимум вложенных ресурсов из умирающей компании.
  3. Стратегия сокращения подразумевает избавление от малоперспективных проектов для спонсирования новых идей или модернизации имеющихся. Перераспределение ресурсов сокращает статью расходов на проекты с низкой отдачей. В то же время дополнительный приток финансов позволяет успешным проектам развиваться с новой скоростью.
  4. Стратегия сокращения затрат носит временный характер. Компания сознательно урезает имеющиеся издержки, чтобы пережить неблагоприятный период и сохранить позиции на рынке. Такой подход сравним с военными историческими событиями: проиграть бой, чтобы выиграть войну, отказаться от города, чтобы сохранить страну.

На практике стратегии могут сменять друг друга. Возможно, что бизнесу потребуется не какой-то отдельный метод, а целый комбинированный комплекс действий для обеспечения роста.

Обеспечение роста бизнеса: пошаговая инструкция

Чаще всего, когда речь заходит о росте прибыли бизнеса, большое внимание уделяется маркетингу и профессионализму кадров компании. Конечно, продажи обязательны, ведь это основа. Но, согласитесь, вы не сможете постоянно продавать большие партии товара одному и тому же клиенту. Настоящий рост бизнеса возможен только при наличии регулярного потока новых потенциальных покупателей. Именно поэтому вместо оттачивания технологий продаж необходимо переключить внимание на создание входящего потока заявок – лидогенерацию.

В таком вопросе количество лидов – не единственный показатель роста. Четкое определение целевой аудитории, ее сортировка по качеству, создание каналов привлечения и грамотное маркетинговое сопровождение – этапы, которые необходимы для стабильного роста среднего чека и количества продаж в целом. В преуспевающих компаниях для этого формируют команду специалистов (outbound prospecting team).

На практике возможно создать поток заявок и многократно увеличить продажи, выполнив всего 5 конкретных действий.

Шаг 1.Оцените свою готовность к росту.

Конечно, на первый взгляд совсем странный шаг, ведь все хотят роста, головокружительного успеха и нескончаемых денежных потоков. Но в реальности желание развития не означает действие. Пока вы с профессиональной, личностной и даже моральной стороны не подготовили себя к новому горизонту, о достижении не может идти речи. Даже если ваша компания выйдет на нужный уровень, завоюет свое место на рынке, вы неизбежно столкнетесь с вопросами, требующими компетентного решения. Согласитесь, что пятиклассник не сможет справиться с университетской задачей по математике. Так же и вы просто не сумеете совладать с ситуацией, и вся проделанная работа окажется пустой тратой ресурсов.

В первую очередь вы должны быть настоящим экспертом своего дела, чтобы компания могла плотно стоять на позиции, а не выглядывать на рынок, стоя на цыпочках. В такой ситуации существует огромный риск не просто прослыть непрофессионалом. При форсировании событий вы рискуете потерять бизнес, если не обладаете нужными компетенциями.

К примеру, многие региональные предприниматели, осваивая новые географические территории, зачастую терпят неудачу. Всё дело в том, что они используют уже сформированную модель ведения бизнеса, не учитывая особенностей другого города или региона. Сбор информации и тестирование бизнес-гипотезы всегда должны предшествовать выходу на незнакомый рынок или выпуску очередного продукта.

Для перемещения на следующий уровень вам нужен востребованный продукт (product/market fit) и крупные платежеспособные клиенты (не более десятка для b2b-сектора). Обратная связь от постоянных заказчиков намного ценнее, чем их определенное количество. Для роста и расширения бизнеса вы должны иметь четкое понимание:

  • кому вы хотите продавать;
  • почему должны выбрать именно вас;
  • какую проблему клиента решает ваш продукт.

Для покорения нового рынка необходимо понимать преимущество компании и продукта и иметь четкое представление о своем типичном потребителе. Количество материальных вложений должно напрямую зависеть от вашего взгляда и уверенности в выбранной тактике.

Шаг 2.Оцените своих лидов.

Необходимо помнить, что рост вашего бизнеса зависит не только от количества лидов. Допустим, что за прошлый год вы привлекли 5 000 потенциальных покупателей и на выходе получили 10 млн чистой прибыли. Но если в этом году вы достигнете планки в 10 000 лидов, это вовсе не означает, что прибыль удвоится. Тщательный анализ и сортировка заявок по критериям поможет вырасти вашему бизнесу. Рассмотрим основные типы лидов:

Seeds – категория потенциальных клиентов, которые пришли к вам по рекомендации.

На первых стадиях большая часть покупателей формируется именно так, с помощью сарафанного радио. Эта аудитория уже имеет определенный уровень доверия и легко конвертируется в клиентов. Увеличить поток подобных заявок невозможно даже с помощью эффективных маркетинговых механизмов. Для закрепления клиента и роста потока необходимо качественно выполнять свою работу и ждать новых рекомендаций.

Вне зависимости от сферы вашей деятельности, это лучший тип лидов. Если вы с помощью товара решили проблему клиента и сделали его жизнь лучше, человек непременно расскажет о вас в своем круге общения. Личный опыт и хороший отзыв сделают образ компании привлекательным для окружения вашего довольного покупателя. При необходимости человек выберет именно вас, руководствуясь рекомендацией близкого. Именно поэтому надо максимально качественно проделывать свою работу и влюблять потребителя в то, что вы делаете.

По мере наработки клиентской базы можно фиксировать совместный путь покупателя и вашего продукта. Полученные данные позволят создать информационный контент или целую систему обучения работе с продуктом для будущих потребителей.

Nets – лиды, привлеченные из Интернета с помощью различных маркетинговых каналов.

При широком охвате аудитории количество заявок всегда будет преобладать над качеством. Легко отследить канал, по которому пришел клиент, чтобы оценить эффективность выбранной тактики. В то же время нет полной уверенности, что именно это маркетинговое решение сработает. Такие лиды хуже конвертируются и требуют грамотного «закрытия» на продажу. Зачастую большие затраты, особенно если вы не умеете настраивать рекламу, не оправдывают себя. Вам сложно будет продать что-то дорогое, если у клиента нет доверия. К тому же ваш продукт может совсем не отличаться по уникальности от уже имеющегося. Для продажи необходимо постоянно «прогревать» и формировать лояльное отношение к вашему бизнесу или товару.

Отличным решением для привлечения таких лидов станет входящий маркетинг – создание площадок, на которых будет транслироваться ваш уникальный контент. Вебинары, советы, рубрики, ответы на вопросы, юмор и всё, что интересует вашего потенциального клиента, со временем будет монетизироваться и перерастать в продажи. Такая стратегия успешна, если ваш бизнес ориентирован на людей, а не на крупные компании.

Spears – категория лидов, которая нарабатывается методами исходящего маркетинга.

В отличие от nets качество преобладает над количеством, и заявка привлекается с помощью целенаправленных усилий и индивидуального подхода. Исходящий маркетинг характерен предсказуемыми результатами и прямым общением с клиентом. Но этот метод сложно будет применить к малому бизнесу или предприятиям, работающим по старым технологиям.

Для оценки своих сил в получении данных лидов проанализируйте готовность к работе с ними. Определите, какое количество крупных клиентов уже имеется у компании. Возможно, что создание outbound-команды станет верным шагом для увеличения потока платежеспособных заказчиков. А если вы еще не готовы принять такое решение, самостоятельно продумайте, чем ваш продукт может стать интересен для состоятельных покупателей.

Ваша компания и товар могут быть одновременно ориентированы на все типы лидов. Правильный поход и совершенствование методик позволит скомбинировать базу лояльных клиентов.

  1. Большое количество довольных покупателей seeds дают вам информацию для создания уникального контента и составления портрета целевой аудитории.
  2. Работа в направлении nets-лидов способствует улучшению контента и выращиванию из сотрудников настоящих специалистов.
  3. Работа с лидами типа spears привлекает крупных клиентов и позволяет совершенствовать маркетинговые технологии.

Шаг 3.Определите специализацию.

Для продуктивного процесса лидогенерации необходимо четкое распределение обязанностей между специалистами.

  1. Команда входящего маркетинга занимается обработкой входящих заявок. Основное требование – оперативный ответ на любое действие потенциального клиента.
  2. Специалисты аналитического маркетинга работают над исследованием рынка и его тенденций.
  3. Служба поддержки должна успешно решать проблему покупателя.
  4. Менеджеры по работе с клиентами должны концентрировать внимание и поддерживать связь с ключевыми заказчиками.

Именно командная работа и ее правильная организация способны воплотить в жизнь все стратегии лидогенерации. Четкое распределение обязанностей и сегментация компании повышают продуктивность деятельности всех сотрудников. Также это является дополнительным фактором мотивации, ведь в каждом отделе возможен карьерный рост.

В молодых организациях или малом бизнесе, где продажа совершается небольшими объемами или сделка имеет короткий жизненный цикл, возможно совмещение обязанностей, если это не снижает эффективность сотрудника.

Шаг 4.Сделайте из вашей outbound-команды экспертов.

Если рассматривать бизнес как единый механизм, от профессионального роста каждого сотрудника зависит прогресс компании в целом. Задача руководителя – воспитать настоящих экспертов из своих подчиненных. Для этого необходимо обеспечить ряд факторов.

  1. Фокус. Каждый специалист должен быть сфокусирован на выполнении своих обязательств. Чтобы исключить распыление внимания на несколько задач, нужно четко разграничить зоны ответственности сотрудника.
  2. Верное кадровое соотношение. В зависимости от необходимого объема лидов требуется распределить усилия внутри команды. В среднем один outbound-специалист может напрямую работать с одним, двумя или тремя менеджерами по продажам.
  3. Адаптация. Перед тем как позволить сотруднику действовать самостоятельно, необходимо убедиться, что он обладает достаточным уровнем знаний о компании, продуктах и работе с клиентами.
  4. Обучение. Рынок не стоит на месте. Кто не развивается, тот остается в прошлом. Чтобы идти вперед, вы и команда должны постоянно повышать уровень знаний в выбранной сфере.

Шаг 5.Продавайте идеи, а не вещи.

В отличие от вас клиенту совсем неинтересно, насколько уникален ваш продукт. Это актуально до тех пор, пока вы не расскажете о прямой выгоде, которую человек получит вместе с покупкой. Научитесь просто и понятно говорить об этом. Забудьте о технических характеристиках, продавайте эмоции и ощущение. Вместо ортопедической подушки предлагайте крепкий здоровый сон и бодрость на весь день. Вместо автомобиля – комфорт и статус. Вместо абонемента в спортзал – красивое тело и новую жизнь.

Избавляйте свои сообщения от мусора. Давайте потребителю только нужную и полезную информацию. И будьте осторожны с интригующими заголовками. Реклама так плотно въелась в жизнь современного человека, что вызывает негатив. Да, ваше письмо прочтут. Но если человек не увидит никакой пользы, скорее всего, это вызовет негодование.

Помните, что лайки и репосты – это не продажа. Несомненно, приятно, когда твой контент/товар/услуга завоевывает внимание публики. Но посмотреть и купить – это разные вещи.

Мир маркетинга настолько многогранен, что в вашем бизнесе может сработать любая внедренная технология. Поиск и тестирование идей – залог стабильного роста как большого, так и малого бизнеса. Работайте над качеством своего продукта, позиционирования, команды, лидов и покупателей.

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И продолжить чтение статьи
Зарегистрироваться
Простите, что прерываем Вас...

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Зарегистрироваться
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
Вы продолжите чтение статьи через пару минут
Зарегистрироваться
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
Вы продолжите чтение статьи через пару минут
Зарегистрироваться
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
Вы продолжите чтение статьи через пару минут
Зарегистрироваться
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
Вы продолжите чтение статьи через пару минут
Зарегистрироваться
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.