text
Генеральный директор

Все ради клиента и даже больше! Как управлять клиентским опытом в большой компании

  • 27 июля 2018
  • 269
Вице-президент по коммерции компании Ingate, Москва
Все ради клиента и даже больше! Как управлять клиентским опытом в большой компании

Клиентский сервис служит достижению целей клиента, причем нередко даже вопреки требованиям и инициативам последнего. Типичная для digital-агентства история: клиент разочарован – позиции сайта в выдаче не растут, трафика мало, заявок нет. При этом выясняется, что клиентом не согласовано 39 текстов и 84 технических задания на доработки. Оптимизация сайта не ведется, результата нет. Да, клиент неправ – он не выполняет обязательств. Но и сотрудники агентства допустили задержку, не выявили своевременно критический инцидент.

Научившись решать подобные проблемы, мы вдвое увеличили объем вторичных продаж (действующим клиентам) и втрое снизили уходы. О том, как управлять клиентским опытом в компании на 700+ человек, рассказывает вице-президент по коммерции Ingate Станислав Биров.

Зачем клиентский сервис бизнесу

Объяснить клиенту, почему он неправ. Клиент обращается к вам за решением проблем, так как у вас есть необходимая экспертиза. А у него нет. Вы накапливаете знания, опыт, осваиваете технологии в своей сфере. А он – в своей. Возьмем интернет-маркетинг. В 2005 году научиться запускать контекстную рекламу можно было за два часа. Сегодня это полгода обучения и тысячи часов практики. Да, клиент, для которого digital – это core business (крупный ecommerce), знает тонкости онлайна, и агентство должно просто сделать то, что он просит. Это редкий случай, когда клиент прав. В остальных случаях верно обратное. Клиент может не понимать, что без согласования текстов работа встанет, что «так, как у конкурента» не работает. Донести это знание – задача клиентского сервиса.

Уметь сказать нет. Это тоже забота о клиенте. Подобная тому, как хирург делает больно, чтобы спасти, мать ругает ребенка, чтобы защитить, а тренер заставляет спортсмена тренироваться через не могу. Клиенты просто физически не могут иметь достаточную экспертизу – это огромные деньги, постоянное обучение сотрудников. Если клиент оспаривает ваше экспертное мнение, будьте готовы настоять на своем. Мы в агентстве делаем это достаточно жестко. Потому что вместе с ответственностью за результат берем ответственность за набор действий, которые должны к нему привести. И это тоже клиентский сервис.

Выявлять проблемы на ранних стадиях. Для этого в рамках контроля качества мы регулярно анализируем клиентскую базу по широкому пулу вопросов: отчетности, результативности услуг. При этом важно понимать, проблема локальная или системная? Если 30 % клиентов жалуются на качество отчетов, проблему нужно устранять на глобальном уровне – менять бизнес-процесс. А если один клиент недоволен качеством текстов, будем решать это конкретно с ним.

Выстраивать доверительные отношения с клиентом. Если нет доверия к лечащему врачу, ничего хорошего не выйдет. Если клиент не полагается на вас как на людей, знающих свое дело, забудьте о продуктивной работе. В основе доверия лежит три «К»: контракт (четкое соблюдение контрактных обязательств), компетенция (агентства как подрядчика и клиента в сфере его бизнеса) и коммуникация (эффективная на всех этапах взаимодействия). Если любого из элементов не будет, доверия не возникнет. Контроль качества клиентского сервиса позволяет отслеживать каждое из трех «К».

Основы управления клиентским опытом

Однажды по одному из наших продуктов число уходов достигло критической отметки. От услуги в первые два месяца после заключения сделки отказывались 30–50 % клиентов. Мы выяснили, что происходил разрыв ожиданий на этапе продажи. На уровне маркетинга мы транслировали клиенту одно, а по факту – на этапе обслуживания, производства – он получал другой продукт, воспринимал его иначе. Мы начали централизованно менять коммуникацию с клиентом на этапе маркетинга, телемаркетинга и продаж. За три месяца показатель уходов снизился втрое.

Клиентский сервис касается всех сотрудников компании. Клиентский опыт начинает складываться задолго до обращения в компанию – еще на этапе маркетинга и рекламы. Да, аккаунт-менеджер чаще коммуницирует с клиентом, помогает понять, что и почему сработает на результат. Но если неправильно сформированы ожидания или сотрудник производства не замотивирован на длительное сотрудничество с клиентом, аккаунт-менеджер ничего не изменит.

Критично важно единообразие коммуникации на каждом из этапов. И процесс перехода к единообразию должен быть быстрым. Если изменения внедряются медленно, под угрозой запуск новых продуктов, устранение разрыва ожиданий, масштабирование привлечения. Необходимо оценивать качество клиентского сервиса здесь и сейчас, чтобы понимать, как информация транслируется клиентам, и оперативно вносить коррективы в работу сотрудников. При таком подходе клиент будет удовлетворен партнерством, а компания достигнет поставленных целей.

Учитывайте объем решаемых задач. Это основная сложность построения системы контроля качества в крупной компании. Проверить качество работы 2, 5, даже 10 человек еще можно. А если речь идет о сотнях сотрудников и клиентов? Возьмем отдел продаж из 7 групп по 6 менеджеров. На каждого в месяц приходится по 20 встреч, 100 звонков и столько же писем. Суммарно в месяц они совершают 9240 действий. Может один менеджер проверить их качество? Даже 7 руководителей групп не смогут этого сделать. Даже если они будут проверять выборочно по 10 % действий, помимо прямых обязанностей им придется взять на себя контроль, оценку и выработку рекомендаций по 132 действиям сотрудников в месяц.

Уделите особое внимание обучению менеджмента. И в первую очередь – младшего, который отвечает за внедрение изменений, единообразие и качество коммуникаций, работая непосредственно с сотрудниками на местах. Избыток процессной работы и недостаток времени на персональную работу приводят к недостаточным скорости, качеству и контролю внедрения изменений в рамках улучшения клиентского сервиса. Операционный контроль следует вынести во внешнюю зону, чтобы руководитель принимал управленческие решения на основе уже собранной аналитики.

Сделайте контроль качества системным. Оценить качество нематериальных услуг всегда сложно, например, в образовании, консалтинге, в тех же digital-проектах. Сочетайте качественные и количественные характеристики. Мы в агентстве количественно измеряем объемы коммуникаций аккаунт-менеджеров по письмам, звонкам, встречам, а качественный контроль ведем за счет прослушивания звонков и встреч, определения тональности, анализа почтовых сообщений. Невозможно и не нужно контролировать каждое действие: достаточно систематически проверять рандомно 10–20 % действий сотрудников.

При необходимости создайте дополнительную структуру для контроля качества. Так у нас появился Центр развития коммерции (ЦРК) — внешняя сквозная структура, которая отвечает за развитие менеджмента и контроль исполнения регламентов, процессов, стандартов. Задуматься о создании ЦРК стоит в случае, если:

  • контролеров на разных уровнях структуры не получается связать единым процессом;
  • дополнительные функции по контролю качества значительно повышают загрузку менеджеров;
  • контроль внутри подразделений осложняется значительным объемом коммуникации.

Инвестируйте в клиентский сервис. Помимо сотрудников, вам понадобятся технологии, которые обеспечат работу в масштабах компании. У нас в агентстве наряду с уже действующей CRM внедряются технологии управления большими данными (machine learning) для учета всего объема внутренних взаимосвязей, работы с тысячами клиентов нашей базы агентства и сотнями тысяч клиентов на рынке. В технологических сервисах Ingate (Rookee, Cubo Marketing Cloud) мы говорим о миллионах клиентов. Этими данными можно и нужно управлять: сегментировать их, и под каждый сегмент нести определенный ценностный посыл – на всех этапах работы с клиентом.

Будьте готовы к долгой работе и значимым результатам. За два года работы по улучшению клиентского сервиса показатель NPS по ряду подразделений достиг 87 %, а рост вторичных продаж превысил 200 %. При этом расходы на коммерческую структуру, включая новые инструменты, выросли в среднем на 25–30 %. И это не предел: сейчас глобальным контролем качества у нас покрыто чуть более 50 % коммерческих процессов, в течение 2018 года планируем довести этот показатель до 100 %. Да, на улучшение клиентского сервиса может потребоваться не один год и дополнительные инвестиции, но результат того стоит.


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И продолжить чтение статьи
Зарегистрироваться
Простите, что прерываем Вас...

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Зарегистрироваться
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.