text
Генеральный Директор

Материальное стимулирование труда – рычаг увеличения прибыли

  • 8 октября 2018
  • 208
Материальное стимулирование труда – рычаг увеличения прибыли

Вы узнаете:

  • Какой вид материального стимулирования персонала применить.
  • Как оформить дополнительные выплаты работникам.
  • Как поощрять с помощью системы грейдинга и других разработок.

Материальное стимулирование труда – главный аспект мотивации работников. Внедрение бонусов и поощрений позволяют повысить производительность труда и заинтересовать сотрудников в повышении качества продукции. Хотите сделать это грамотно и эффективно – читайте наш материал.

Материальное стимулирование работников предприятия

Материальная мотивация деятельности работников – важный фактор, позволяющий повысить эффективность компании. Чтобы развить потенциал фирмы и повысить мотивацию, следует грамотно оценить затраты на дополнительное материальное стимулирование труда и определить потенциальный экономический эффект.

Законодательно дополнительные выплаты работникам регулируются статьями 129 и 191 Трудового Кодекса Российской Федерации. Из этих статей следует, что работодатель имеет полную свободу в регулировании премий и прочих надбавок. Премирование сотрудников – это не обязанность работодателя, а его право.

Виды материального стимулирования

Существует 2 вида материального стимулирования работников – денежный и неденежный.

К денежному виду можно отнести:

  • Заработную плату.
  • Премии, поощрения, материальную помощь – все то, что предоставляется за конкретные достижения в работе, выполнение и перевыполнение плана. Иногда сотрудник получает долю в прибыли компании или пакет акций.
  • Надбавки, добавки, компенсации. Условия труда, отпуска, больничные, сверхурочные. Данный вид материального стимулирования персонала проводится при активном участии государства.
  • Ссуды, льготное кредитование и т.д.

К неденежному материальному стимулированию можно отнести:

  • Оплату сотовой связи.
  • Абонементы в спортзал.
  • Оплату путевок.
  • Предоставление служебного автомобиля, личного кабинета и т.д.

В денежном выражении сотрудник не получает ничего, однако получает улучшенные условия для работы и жизни.

Часто работодатели применяют к своему персоналу неправильную мотивацию. Так чего же хотят сотрудники? ↓

Мнение эксперта

Материальное стимулирование труда – рычаг увеличения прибыли
Андрей ШколинГлавный редактор Школы генерального директора
Знаете, по какому пункту расхождение между желаниями и действительностью оказалось наиболее заметным? Только 10% опрошенных сказали, что в их компаниях есть четкая и понятная система карьерного роста, а 60% могут о ней только мечтать. Вот он, Святой Грааль мотивации. То есть люди хотят не просто гипотетическую карьеру, а четкий план жизни на несколько лет вперед. Почему выпускники финансовых вузов всеми правдами и неправдами пытаются попасть в аудиторские компании «Большой четверки», такие как Deloitte или KPMG?

Классические системы материального стимулирования персонала и их применение

Основным элементом материального стимулирования работников считается система оплаты труда. Существует 2 основные системы – повременная и сдельная.

При повременной оплате заработок зависит от фактически отработанного времени. Также принимается во внимание квалификация работников, условия труда, тарифные ставки и т.д. Здесь есть и плюсы и минусы. Основные достоинства:

  • Работник знает, что получит гарантированную зарплату, отработав определенное время.
  • Повременная оплата труда привычна для финансового отдела предприятия, а также для кадровиков.

Среди минусов повременной оплаты труда можно выделить:

  • Слабая заинтересованность работников в выполнении работы.
  • Слабая заинтересованность работников в повышении качества и эффективности.
  • Борьба за более денежные должности вместо выполнения своих должностных обязанностей.

При сдельной оплате сумма выплаты зависит от результатов работы, вне зависимости от того, сколько времени заняло выполнение. Обычно есть некие физические показатели, по которым определяется выполнение работы – объем, площадь и т.д.

Есть множество реализаций сдельного подхода. Классический вариант – количество изготовленных изделий, помноженное на расценку конкретного сотрудника. Однако не всегда есть расценки, и не всегда выполненная работа исчисляется в единицах продукции.

Для стимулирования и поощрения сотрудников заранее установленная доля прибыли организации направляется на формирование премиального фонда, из которого работники получают дополнительные выплаты. Размер этих выплат зависит от величины прибыли, иных результатов производственной и коммерческой деятельности.

Премирование сотрудников

Основанием для премирования могут являться следующие показатели:

  • Выполнение и перевыполнение поставленного начальством плана.
  • Обучение новых сотрудников.
  • Успешное внедрение и освоение новых технологий или программ.
  • Рационализаторская деятельность.
  • Снижение издержек производства и т.д.

В классическом виде премия начисляется пропорционально зарплате, при этом учитываются личные и трудовые характеристики, отсутствие выговоров, прогулов и опозданий, стаж.

Помимо зарплаты и премий, в систему материального стимулирования сотрудника могут входить участие в прибылях, оплата обучения, проезда, отдыха.

Участие работников в прибыли

Одной из систем материального стимулирования работников является их участие в прибыли компании. Повышение производительности, качества товара или услуг может привести к появлению дополнительной прибыли, которая делится между сотрудниками и компанией. При этом учитывается результат работы всей компании или производственного участка. Иными словами, премируются все работники, а не избранные. Премируются даже сотрудники, деятельность которых не связана напрямую с окончательным результатом.

К системам участия работников в прибыли компании относятся:

  • Метод Скэнлона.
  • Вариант Ракера.
  • Система Ипрошеар.

Методика Скэнлона

Между сотрудниками и компанией распределяется экономия издержек на зарплату. Экономия достигается за счет увеличения производительности труда, в первую очередь – выработки в пересчете на одного рабочего.

В первую очередь рассчитывается доля фонда оплаты труда в общей стоимости реализации продукции. Если доля ФОТ меньше запланированной цифры, получается экономия. Сумма экономии S – это разница между первоначальным фондом оплаты труда и фактическими затратами.

Согласно методике Скэнлона, сумма экономии распределяется между компанией и сотрудниками в пропорции 1:3. Из полученной суммы, которая предназначается для сотрудников, 20 % отправляются в резервный фонд, 80 % распределяются между работниками. В зависимости от их личного вклада в объем реализованного продукта.

Данная система распределения прибыли и материального стимулирования работников предприятия применима не везде. Она направлена на уменьшение доли издержек на зарплату, и может использоваться на предприятиях, на участках, в непроизводственных и иных службах, где велика доля ручного труда. Если доля издержек на зарплату в стоимости продукта небольшая, дополнительные выплаты работникам будут также минимальными. Как следствие, эффективность подобного подхода к стимулированию производительности труда будет ничтожной.

Система Ракера

Согласно системе Рикера, премирование сотрудников производится за рост объема условно чистого принципу в расчете на один доллар оплаты труда.

Условно чистая продукция – это сумма, которая осталась от выручки за реализацию произведенной продукции после выплаты всех кредитов и процентов, оплаты сырья и материалов, погашения различных платежей в адрес сторонних организаций.

Далее рассчитывается «стандарт Ракера» - доля фонда оплаты труда в условно чистой продукции. Так как нас в данном случае интересует прирост, то берутся цифры за последние несколько лет. В большинстве предприятий стандарт Ракера находится в диапазоне 45-55 %.

Методика Ракера может использоваться на предприятиях, которые относятся к капиталоемким отраслям. Рост условно чистой продукции может достигаться с помощью экономии различных видов затрат, материально-технических средств, запасов.

Система Ипрошеар

Согласно методике Ипрошеар работники премируются за экономию рабочего времени, которое затрачивается на выпуск определенного объема продукции. В данном случае рост производительности труда измеряется не в денежном эквиваленте, а в человеко-часах.

Вначале рассчитывается базовый норматив – среднее число человеко-часов, которое необходимо на производство единицы продукции. Для этого общее число отработанных человеко-часов делится на объем выпущенной продукции. Далее фактические число человеко-часов, которые затрачиваются на производство каждой единицы продукции в данном периоде, сравнивается с базовым.

Если фактический показатель меньше или равен базовому, работнику выплачивается премия.

Материальное стимулирование труда – рычаг увеличения прибыли

Положение о материальном стимулировании труда

Вопрос с поощрением работников каждый работодатель решает самостоятельно. Для оформления дополнительных выплат необходимо разработать и утвердить документ, который будет отражать внутреннюю политику предприятия по данному вопросу. Такой документ носит название «Положение о материальном стимулировании работников». Он включает в себя следующие пункты:

  • Информацию о предприятии, терминах, понятиях, целях разработки документа.
  • Теоретическую информацию о премиях. Кому, за что, с какой периодичностью. Премия может начисляться по результатам годовой работы, квартальной, месячной, может выплачиваться за выполнение определенного объема работ и т.д. Можно расписать отдельные подразделения, цеха, отделы в зависимости от того, чем занимается ваша компания.
  • Методика, по которой рассчитывается размер премий. Если методика отсутствует, необходимо указать, что размер премий находится в ведении руководства, рассчитывается по результатам деятельности компании и иным не зависящим от составителя обстоятельствам и никак не лимитируется.
  • Порядок утверждения премий.
  • Заключение. Здесь указываются лица, ответственные за выполнение всех пунктов данного положения.

Документ подписывает руководитель предприятия, после чего на планерке или собрании он доводит до работников информацию. Результат – каждый работник знает, что конкретно он должен выполнить для получения премии или иного бонуса, все выплаты становятся максимально прозрачными. Все изменения и дополнения в данное положение вносятся с помощью специального приказа.

Отражение материального стимулирования в документации предприятия

Данные о возможных дополнительных выплатах упоминаются не только в положении о стимулировании, но и в трудовом договоре с работником, а также в коллективном договоре при его наличии.

Любая стимулирующая надбавка – это обычный доход сотрудника. По нему уплачивается подоходный налог и все социальные взносы.

Дополнительные выплаты персоналу производятся на основании приказа, заверенного руководителем предприятия или подразделения. Копия документа отправляется в бухгалтерию, еще одна отправляется в папку с приказами и хранится в течение нескольких лет. При проверке дополнительные поощрения и платежи необходимо будет обосновать и подтвердить документально.

Метод материального стимулирования – штраф

Некоторые предприятия идут от противного, и в качестве материального стимулирования используют различные штрафные санкции. За курение на рабочем месте, опоздание или прогул, порчу продукции из-за недосмотра или недоработки. Данные штрафные санкции не могут быть наложены на заработную плату работника, однако его можно лишить премии, частично или полностью.

Штрафы могут стимулировать лишь отсутствие определенных действий: человек не будет курить рядом с рабочим местом, опаздывать и прогуливать, но от этого не станет более эффективно работать.

Как усовершенствовать систему материального стимулирования труда

Для максимальной эффективности внедренной бонусной программы, нужно соблюдать правила:

  • Работа должна оцениваться максимально объективно. Даже до начисления премий. Заработная плата работника должна соответствовать его вкладу в производство продукции, работ, услуг, быть справедливой и адекватной.
  • Работник должен знать, по каким критериям оценивается его работа, и что он получит по итогам.
  • Работник должен знать, когда он получит свое вознаграждение. Если зарплата или премия придут через полгода после выполненной работы, мотивации здесь нет.

При наличии проблем в коллективе, высокой текучки кадров, постоянного напряжения и гнетущей атмосферы, стоит пересмотреть систему поощрения, а также нанять на постоянной или временной основе квалифицированного менеджера по персоналу.

Система грейдов как эффективный метод материального стимулирования

Среди новейших разработок в области материального поощрения кадров особенно интересна система грейдов, или тарифная сетка фирмы, созданная на основе экспертных оценок конкретных должностей по заданным факторам. В основе грейдинга лежит ряд факторов:

  • Квалификация, которая требуется для выполнения конкретной работы.
  • Сложность работы, которую делает человек.
  • Степень ответственности и самостоятельности.
  • Руководство нижестоящими работниками.
  • Условия труда, напряженность и другие факторы.

Грейдинг имеет смысл, если на предприятии работает не менее 400-500 человекю. В этом случае может возникнуть сложность по поводу разных зарплат при условно одинаковых должностях и обязанностях.

Как и в традиционной системе оплаты, система грейдинга имеет иерархическую структуру должностей, и выплаты выстраиваются по нарастающему принципу. Но принцип формирования несколько иной. Разберем основные отличия:

  • Тарифная сетка разрабатывается на основе профессионализма работника. В грейдинге учитываются также такие критерии, как сложность работы, ответственность, цена ошибки, необходимость управлять другими людьми.
  • В тарифной системе список должностей составляется по нарастающему принципу. В грейтинге допускаются пересечения. К примеру, рабочий, при наличии квалификации и профессиональных навыков, может иметь оклад выше, чем офисный специалист в ранге специалиста по охране труда, несмотря на то, что специалист стоит выше него.
  • В тарифной сетке иерархия рассчитывается по минимальной зарплате, которая умножается на различные коэффициенты. В грейдинге существует вес должности, который легко просчитать в баллах.
  • В тарифной сетке есть строгая вертикаль – от рабочего или уборщицы до директора предприятия. В грейдинге должности распределяются по важности – тот же профессиональный рабочий может стоять на одном уровне с начальником отдела.

Система грейдов подходит для средних и крупных компаний. В отличие от классического вертикального карьерного роста, она позволяет развиваться горизонтально. К примеру, получив образование, работник повысит влияние фактора знания, что приведет к росту заработной платы. При этом сотрудник останется на своей должности и продолжит выполнять свои обязанности.

Пример

Заработная плата до грейдирования выглядит следующим образом:

ЗП = Постоянная часть (оклад плюс надбавки и доплаты) + Переменная часть (персональные премии, надбавки, бонусы).

Структура зарплаты после внедрения грейдинга:

ЗП = Постоянная часть (оклад, надбавки и доплаты) + Переменная часть (премии за качество выполненной работы, за индивидуальные показатели, за участие в различных проектах, бонус за итог работы отдела и прочие бонусы).

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»
Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Простите, что прерываем Вас...

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.